BP：融冰克难彰显管理硬功夫

□ 文/本刊记者 莫　北



BP：融冰克难彰显管理硬功夫

□ 文/本刊记者 莫北

据CNNMoney3月7日报道，英国石油公司（BP）2015年损失数十亿美元，并宣布计划到2017年年底裁员7000人。

从2月份BP公布的年度业绩报告来看，BP在2014年盈利81亿美元的基础上，2015年创下了20余年来最糟的业绩记录，全年亏损52亿美元。同许多其他国际石油巨头一样，BP2015年第四财季也以亏损收尾，重置成本亏损22亿美元。剔除一次性费用，BP去年的利润暴跌50％，至59亿美元。这比2010年BP因墨西哥湾石油泄漏事件支付大笔赔偿时还要糟糕。

为应对2015年第四财季平均为44美元/桶的国际油价，今年1月，BP宣布了在勘探与开采部门裁员4000人的计划。2月2日，该数字又有所增加，进一步在下游业务部门裁员3000人，预计将在2017年底完成。可以说，BP希望通过减少炼油及营销部门的员工数量来削减成本的意图已十分明显。

BP第四季财报成为能源业疲软最新佐证。BP称2015年第四季净利仅为1.96亿美元，大幅低于分析师预估的7.3亿美元，主要因为油气生产部门受能源价格疲软打击，包括在墨西哥湾、美国俄亥俄州Utica页岩、以及利比亚等地的油田等等。

据CNNMoney报道显示，2015年，BP已削减支出34亿美元，并计划将在2017年进一步削减支出70亿美元。未来两年的资本支出也将被控制在170亿—190亿美元之间，BP已有计划于今年出售30亿—50亿美元的资产。

油价下跌对石油公司是一柄“双刃剑”。油价低迷虽然对石油公司的生产运营带来压力，但也成为石油公司注重质量效益和可持续发展的潜在推动力。这一点也彰显在BP的财务报告中，在过去12个月内，BP股价的涨幅超过18.5％。BP指出，“在更具挑战性的大环境下，BP高管在2015年表现出强劲的管理能力。”

BP是石油行业内最早对低油价提出应对措施的公司之一。在此前4年间的资产剥离计划之后，BP集团从去年开始在内部实施精简计划。由此重新审视公司在全球的各种业务和活动，减少业务的复杂流程，对公司组织架构进行合理的调整，确保新架构下也能高效的运转。

当低油价来临时，越来越多的石油公司开始重视自然资源以外的生产要素效率的发挥，管理的理念发生了根本变化，管理的视野也一下子开阔了很多，其中重要的表现之一就是更加重视人力资源的管理，寄希望于发挥人才要素的生产力。BP在低油价时期让全体员工参与到公司的战略规划制定之中，公司全员思考公司发展存在的问题并提出解决方案，集合群众智慧为公司战略规划所用。

“BP将重置整个成本基础，我们秉承一贯的原则，建立高质量的资产组合，明确了未来的相关计划。”BP集团首席执行官罗伯特·戴德立曾称，在未来的数年内以及数十年内，BP将持续创造价值。

据曾经在BP总部伦敦担任下游业务板块管理流程精简总监，2015年2月1日就任BP中国总裁的杨恒明介绍：墨西哥湾漏油事故爆发后，BP痛定思痛，在整个集团推行“重质不重量”的精简战略，用5年的时间成功实现了自我重塑。

今天的BP已经成长为一家“韧性十足”的跨国油企，不仅将资产负债率控制在18％的极低水准，更在出售了30％资产的背景下，实现了50％的运营现金流提升，这让散发着“涅槃”味道的BP有信心应对包括低油价在内的行业挑战。

痛定思痛淬炼十足韧性

6年前的2010年4月，英国石油公司（BP）位于墨西哥湾的钻井平台爆炸震惊业界。而墨西哥湾事件对BP产生了持续发酵的影响。2015年10月5日，美国联邦法庭新奥尔良地方庭认定BP在该事故中有“重大疏忽”，最终对其处以208亿美元的罚款。而在此之前，据媒体报道，BP已经累计为此次事故付出了超过538亿美元。

技术有助于保持石油和天然气资源的充足供应

杨恒明说：墨西哥湾这样的事故对任何公司都是重大打击，BP集团内部对此进行了多方面的深刻反思。

过去支撑石油石化业发展的一个主要逻辑是，石油资源是有限的，人们对能源的需求却是无限的。因此，有油就能赚钱，抢占上游资源成为石油企业的首要战略。BP曾经的战略也不例外。

上个世纪90年代以来，BP在油价低位期并购了阿莫科和阿科后，便把战略重点向上游业务转移。尤其是2003年—2004年期间，随着国际油价的大幅上涨，石油行业上游油气收益显著，更加坚定了BP建立上游领先优势的决心。为了抢占先机，BP采取了比较激进的并购和剥离手段开辟上游“疆土”。而经常性的并购与剥离，一方面让BP不得不花费大量的资金和精力在内部资源整合上，另一方面还压缩了BP日常成本支出，进而影响了公司整体运营质量。“都是成本惹的祸”，有专家在华尔街日报评论认为，BP激进的扩张发展战略正是“墨西哥湾漏油”事故发生的深层次因素。

每一次危机，只要你自己不言放弃，不从内部瓦解自己，每一次危机都将蕴藏出新的希望。

墨西哥湾漏油事件之后，BP痛定思痛，在整个集团推行“重质不重量”的精简战略，对公司的发展和管理模式进行了系统调整和改革，实施了具有短期战略调整性质的公司发展规划纲领性文件“十点计划”。目的在于重新树立BP公司的自信及形象，尽快走出漏油事故给公司带来的阴影。

“十点计划”的执行期是2011—2014年。

按照“十点计划”，BP公司对深水油气资产、天然气产业链、大型油气田及下游业务进行大力度资产重组，一切围绕创造价值核心，聚焦核心资产，对近50％的上游设施和管道进行了剥离转让，同时转让了将近1/3的生产井，保留了公司现有具发展潜力的90％的证实储量和生产能力。

按照“十点计划”，治理上游，BP力求管理程序的简洁、高效和标准化。BP在全球范围内推行标准化管理制度，建立了富有活力和高效率的组织机构负责处理与公司有关的油气钻探业务，管理和推进公司主要工程项目的进展。修正下游，BP更加注重经济效益及价值透明化。公司建立了强大的下游产业，向消费者提供车用和民用燃料、石化产品和润滑油等终端产品，同时将来自俄罗斯石油的部分业务作为单独板块管理，定期对业绩进行发布，透明化管理。

正是得益于“十点计划”，BP提出的重视资产的质量，而非数量，并借此剥离了400亿美元的非核心资产，剩下的高回报的优秀资产，在过去的5年里，让BP一共发现了13个重大项目、新上马了15个高质量、高回报的项目。

更为重要的是，BP还收获审慎的财务策略。2014年是BP“十点计划”的收官之年，BP顺利完成了“十点计划”所有预设目标，并且成功将资产负债率控制在20％以下。在卖掉30％资产的背景下，BP还兑现了2014年实现运营现金流在2010年同等水平的基础上提高50％的承诺。

漏油事故余波未平，在低油价的寒冬里，全球能源格局又开始了新一轮的重新洗牌，当下的BP也陷入了进退两难的境地，除了10倍于2014年同期的漏油事故善后支出以外，同比降幅高达78％的上游利润成为业绩滑坡的另一个主要因素。

对此如何应对？已经就任BP中国总裁满一年的杨恒明在接受媒体采访时还是底气十足。他说：“经过淬炼，BP已经是一家很有韧性的公司，我们有充足信心应对行业挑战。”

BP在饱尝了激进的上游战略带来的苦果之后，已经着手在下游布局以平衡上下游的发展，下游资产在BP总资产的比例近年来一直呈上升趋势。同时，为了建立下游优势，BP的下游运营模式也在悄然发生变化，即：更加重视与需求高速发展地区的市场的联系，而不是片面强调炼油效率和成本领先。

“内力+内功”比拼发展底气

危与机总是并存的，在习惯了三四年的高油价后，油价突然腰斩，这对整个石油行业来说都是巨大挑战。杨恒明说：但这也给石油公司创造了机会。首先是迫使我们重新审视自身的投资组合，果断处理掉低效、高成本的资产；其次是提供了一个外在动力，倒逼我们重新评估自身的成本结构和运作效率。

杨恒明认为：油价高企的时代，赚钱容易，石油行业的成本控制做得不好，特别是“油服”支出的快速增加，但现在我们必须降低成本，重新审视采购流程和运行机制。

市场如海，油价高企时，水面上的油企运营如顺水赶潮，油价下降时则水落石出，低油价暴露出企业发展隐藏的问题。从企业内部看，低油价犹如放大镜，某种程度上可清晰看出高油价时被掩盖的问题、瑕疵和矛盾。

杨恒明介绍，经过墨西哥湾漏油事件之后，BP的投资纪律变得更加审慎，对项目和资本的审核更加严格。从长远看，这有利于整个行业发展。谁能在这几年快速适应并做出积极调整，未来就会发展得更好。

BP高层认为，“今后要比拼的是‘内力’和‘内功’，是质量和效益，是将企业发展由投资驱动转向创新驱动，转到依靠科技进步和人员素质提升的内涵式发展轨道上来。面对日益严酷的生存环境和日趋激烈的市场竞争，能否尽快实现发展方式的转变和发展模式的转型，将决定一个企业的兴衰成败。”

在危机面前，“做什么”，比“怎么做”往往更重要。这是BP的经验与教训。现代企业发展，企业战略处于核心地位，战略谋划成为企业发展最重要的制胜之道，决定着企业的发展方向和未来。面对油价长期低位下行，如何秉持底线意识、风险意识、危机意识，从最坏处着手，同时保持战略定力，往最好处努力，正确处理好长期与短期、未来与当下、内部与外部、自身与环境等一系列关系，考验着管理者的智慧。

世界拥有丰富的、技术可及的能源资源

经过长时期的历练和发展，如今BP的风险管理体系更加全面，战略上的纠错与调整是BP在逆境中率先发起的。由于调整及时，BP的业绩一度得到改善，避免了漏油事件之后滑向崩溃。BP调整发展战略是在高油价时期，低油价时期来临之后，其他大型石油公司的战略调整基本都在向BP的模式靠拢，包括压缩投资、资产剥离、大力发展和推广应用关键技术等。BP的经验说明，必要时可对过去长期存在甚至被视为铁律的发展模式说“不”。

在深刻反省的基础上提出的BP的发展目标更为现实。

一是确保生产经营的安全可靠与协调，帮助公司成为有运行效率及安全运行的典范，执行有竞争力的工程项目，按期完成，不超预算，严格遵循投资规律，合理分配投资，确保公司现金流的有效增长；

二是重视资产组合和优化，对能充分发挥公司技术和管理优势，体现公司竞争力的地区和项目给予重点关注和推进，继续提升在勘探界的地位，优化管网资源，对深水区域的高价值油气资产及大油田继续给予关注，优化天然气产业链，对下游资产设备技术进行升级改造，争取获得更多的下游现金流，一切以经济价值为核心，而不是以规模为核心，经济效益重要程度高于资产规模；

三是发展自己的核心技术与关键技术，围绕优先发展业务和资产优化组合需要，发展特色技术与核心技术，贯穿上下游一体化各个领域，同时保持与政府、公众组织的密切关系，为公司营造良好的发展软硬环境。

1月13日，BP在北京发布《BP技术展望》报告称，未来几十年，随着世界向低碳经济过渡，技术因素将在开采石油和天然气、满足能源需求方面发挥更为重要的作用。

《BP技术展望》认为，“数字技术，如超级计算所驱动的先进传感器、数据分析、机器人和自动化等，具有强大的改革推动力，并可使能源供应和消费变得更安全、更可靠、更高效和更具成本效益。这些技术正在改变油气行业，其所蕴含的长远潜力不可估量。”

“使用先进的技术将显著提升生产效率，最高能降低25％的开发成本。”BP首席技术官戴维·艾顿在《BP技术展望》发布会上透露，BP在阿拉斯加、北海及中东部分常规井的试点项目中，技术的提升可以将原油采收成本降至每桶5美元—10美元。“即便是油价跌至30美元低位，这些地区的生产仍然是可以盈利的。”戴维·艾顿说。

据戴维·艾顿介绍，在2015年之前，BP每年在技术研发方面的投资大约在6.6亿—6.7亿美元，但随着BP整体的预算削减，预计2016年在技术方面的投入也将随之小幅缩减，“技术投入与商业开发相关，有些区块项目开发延后了，所以技术投入也会随之暂缓，但大部分的研发投入还将保持不变。”

戴维·艾顿说，勘探开发技术的提升推动了页岩气革命，也导致了本轮的油价大跌。但从另一个层面看，油价低迷也成为倒逼油气公司加大技术研发的动力之一。各家企业都在不断提升技术来降低成本，而这也必然导致能源格局的改变。

事实上，越是在形势低迷时期石油公司越是重视技术研发及应用。而较之其他国际石油公司而言，BP在这一方面的表现或许更为出色，技术创新战略是其发展战略的重要组成部分。BP提出的培养公司“与众不同的能力”目标体系由先进的技术、有经验的专业队伍及稳固的业务联系三部分组成。培养与众不同的发展能力实际上就是发展这三个方面的因素，并通过有效管理实现三个因素相互影响相互促进。

BP公司的专业技术队伍由来自各个专业领域的人士组成，专业涵盖地质、工程以及政策、法律与贸易研究。通过丰富和完善专业队伍，加大员工培训与再教育，BP为自身“与众不同的能力”的建设提供了重要的人才保障。

在应对全球低碳减排要求方面，BP正在做5件事：一、提升了运营和产品的效率。二、调整了公司的资产组合，让它更具有稳健性。包括加大天然气的资产比重。三、在低碳技术方面加大了投资。四、与其他油气公司在应对气侯变化的项目中开展合作。五、与政府政策制定者合作，包括发布《BP技术展望》这样的工作，还帮助政府去呼吁一个比较合理的碳价。同时，BP也在可再生能源领域中布局，包括在北美的一个风能发电厂，和在巴西的三个生物燃料厂 。

戴维·艾顿介绍，在国际石油巨头里，BP是在可再生能源领域投入最大的公司。BP现在采取的是边学边做的办法，来摸索在哪些领域的投资能够最有效益、最有利润。