一体化？多元化？油企如何巧拨产业链

□ 文/本刊记者 田　野



一体化？多元化？油企如何巧拨产业链

□ 文/本刊记者 田野

“一体化”、“多元化”和“归核化”是国际大石油公司在不同时期，通过“拨动”产业链，实现最大利润目标的发展战略。

上个世纪50年代，国际大石油公司开始实施一体化、多元化战略；80年代末到90年代中期，归核化战略又成为石油巨头全球化经营的主要模式。进入新世纪以来，随着市场竞争日趋激烈、寻找新的利润增长点和分散风险的需要，一体化、多元化战略再次得到石油巨头的重视。国际金融危机爆发后，过长的产业链成为跨国公司经营的负担，石油巨头开始纷纷出售和剥离非核心业务，以确保资源集中，现金流充裕，“归核化”重新成为油企经营主流模式……事实上，不断调整产业链，充分挖掘不同产业链环节之间的协调经济，实现企业整体资源优化配置，是近年来国际石油公司应对外部环境变化最重要的手段之一。

一体化战略被认为能够减少交易费用、降低经营风险、提高企业整体效益和竞争力。尤其是在这次国际油价断崖式下跌中，实施一体化的企业大都减少了损失，因而备受业界推崇。然而，与—体化战略同时存在的，是美国等西方国家油气勘探开发领域长盛不衰的归核化现象，以及国际石油公司和油田服务公司形成的基于市场契约基础上的甲乙方关系。近年来，康菲、马拉松等石油公司更是反—体化而行之，实施了上下游业务拆分，期望通过强化核心业务，提升其国际竞争力。

一体化和归核化究竟孰优孰劣？两种截然不同的经营模式为何同时成为石油公司主流经营模式并频繁切换？在国内石油企业转方式、调结构、转型升级的大背景下，选用哪种模式更适应市场新变化？为此，本刊特邀请相关专家对其进行深度分析、解读。

记者：“一体化”、“多元化”和“归核化”经营模式是基于怎样的一种制度设计？全球大石油公司选择不同的经营模式是基于怎样的思路？17万座加油站中，埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、康菲5大石油公司实际掌控的加油站仅为3%。

彭建国（国资委研究中心副主任）：所谓归核化，意指多元化经营企业将业务集中到资源和能力具有竞争优势的领域。归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业并保持适度相关多元化。所谓纵向一体化，即从所有权上由企业自己控制整条价值链或价值链多个环节，从而降低价值链各交易环节的不确定性，提高企业核心竞争能力。对石油工业来说，纵向一体化是指把石油勘探、开采上游产业与储运、炼制、加工、化工、贸易以至销售等下游产业有机链接起来，统一在一个整体经营管理系统中的行为。尽管纵向一体化成为很多国际大石油公司（IOC）和国家石油公司（NOC）的共同选择，但纵观世界石油工业史，“多元化”和“归核化”经营模式始终存在。

美国石油工业始终存在一大批独立石油公司、炼油商及油品销售公司。从上游环节看，几十年来独立石油公司起起伏伏，一度成为大公司兼并对象，但至今依然顽强生存。伴随着美国页岩油气革命，一批独立石油公司再领风骚，例如EOG资源公司、切萨皮克、米歇尔能源公司等。数据显示，美国国内独立油气生产商多达13000家，有60％的油井掌握在私人和中小公司手中，全国石油产量的50％、天然气产量的60％是由中小石油公司提供的。从下游环节看，美国成品油销售环节竞争激烈，超市、便利店等皆可以经营加油站业务；在美国17万座加油站中，埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、康菲5大石油公司实际掌控的加油站仅为3％。

在上游油气勘探开发领域，许多西方国家并没有出现类似俄罗斯等资源国国家石油公司那样大而全模式。油田服务业务在美国—开始就与石油公司分开，与石油勘探开发公司并存，双方通过契约形成甲乙方关系。从当前形势看，石油公司越来越将精力聚焦在油气勘探开发等核心业务，将更多的其他业务委托给油田服务公司。国内一些学者认为，国际石油工业已形成“千层饼”式业务架构，石油公司、油田服务公司、设备制造公司及细分市场形成的专业公司，共同构建成庞大的石油工业体系。每一细分专业市场都是石油工业里独立的“一层”，同层的公司既有竞争又有合作，但不同层系里的公司极少有资本股权关联。

何曼青（商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任）：在很多能源经济研究者看来，石油公司纵向一体化可以实现诸多功效：一是对油价波动的“减震器”作用。一体化经营可以减少经营风险，增加协同效应，通过内部价格转移，形成上下游补偿机制和增益机制；二是通过上下游一体化可以节约企业间的销售、谈判和交易成本，同时避免“敲竹杠”等潜在经营风险；三是石油公司发展一体化产业链条可以形成独特的竞争优势，不断提高产业集中度和控制力，对其他石油公司形成较高的准入壁垒。但随着石油行业形势发生变化，传统概念里的一体化优势正在弱化。

金融危机以来，国际石油公司对一体化战略进行调整，更加聚焦核心主业，杜绝无关多元化。世界大型石油公司上游投资占总投资的比例从2007年的75％提至2013年的87％，某些公司甚至高达90％以上。近年来，康菲、雪佛龙、埃克森美孚纷纷剥离盈利能力较差的加油站业务，甚至退出零售领域。其中表现最为极端的是康菲石油公司，于2012 年5月重新拆分上下游一体化产业链条，上游业务保留“康菲公司”原有名称，中下游业务重组成立“菲利普斯66公司”，正式退出“上下游一体化”的综合石油公司行列。

进入资本回报率较高领域，是国际大石油公司进行产业链调整最重要的选项指标。从历史规律来看，石油行业板块和链条之间呈现较为明显的周期性变化趋势。按美国莱森特化学系统公司测算，石油行业每隔8-10年，就会出现一次利润率周期性变化；在两个鼎盛期年份之间，会有一个较长时间的利润率较低时间段。大石油公司适时调整经营模式和战略方向，也是为了获取最佳的资本回报率。

张春晓（国务院国资委研究中心咨询部部长）：传统一体化优势正在弱化主要原因有以下方面：一是一体化能否平衡油价震荡风险？石油公司实施一体化的一大动因是应对油价的暴涨暴跌。按照此前认识，如果国际油价暴涨，则上游利润可以弥补下游的微利甚至亏损；如果国际油价暴跌，则下游获取的高回报可以弥补上游的盈利下滑。然而，从过去几年国际油价基本维持“百元时代”的大背景，以及从世界多国对炼油环节征收重税、销售环节充分竞争带来下游行业长期“弱利润率”的趋势看，上下游一体化似乎已不能很好地完成产业间协同增效的任务。近期国际油价走低对下游业务本是利好，但从我国的情况看，炼化企业实际生存状况依然不容乐观。受我国经济增速放缓和国内炼油产能过剩等因素影响，国内成品油市场需求减缓，竞争加剧，石化产品市场整体低迷，加之国家上调成品油消费税、清理规范税收优惠政策等举措都将对炼油企业盈利产生影响。总体上看，未来几年国内炼油企业仍将面临严峻挑战，利润率或长期维持低位。尤其对终端销售能力较弱的公司来说，下游业务很难弥补上游业务因油价暴跌带来的收益损失。

二是一体化能否降低管理成本？对于市场不够成熟、外部资源不易获取，以及制度不够健全的地区，通过内部一体化可以降低交易成本。但正如经济学家利维所指出的，“随着企业规模的扩张，一体化企业必然会出现管理低效的问题，需要通过专业化简化操作程序。而且，当对一种专门投入的需求较小时，由于存在交易成本，外部供应会比自己生产的昂贵；但随着需求的增长，一个外部供应商就会为多家下游企业供货而获得规模经济，从而抵消了交易成本”。因此，一体化能否降低成本与外部市场的成熟度密切相关。西方石油工业形成的“千层饼”结构，充分说明随着石油市场规模的扩大，各公司可将精力聚焦于产业链的细分环节，致力于技术进步和管理水平的提高。从整体上看，这种“外部专业化”比“内部一体化”效率更优、成本更低。

三是一体化能否降低经营风险？或许有人会问，如果没有一体化，不同业务环节的企业利用资产的专用性进行“敲竹杠”怎么办？对该问题，经济学界开展过许多争论，有些学者从博弈论视角分析后认为，如果只存在一次交易，那一定会发生“敲竹杠”现象；但只要双方未来持续交易的次数足够多，持续交易的收益足够大，就不会产生“敲竹杠”行为。

曾兴球（中化国际石油勘探开发有限公司原总经理）：在西方石油工业较为成熟的市场和完备的交易环境中，各方基于长期契约和声誉资本等考虑，往往会选择长期合作，甚至结成“战略联盟”关系。从康菲拆分的案例中可以看到，一体化也未必能降低生产经营风险。康菲炼油板块利润率低下与上游板块高作业风险，二者相互掣肘，反而增加了经营风险。拆分后两家公司皆可专注于自身优势，做优业绩，并在资本市场充分体现价值，可谓明智之举。

管理学大师德鲁克曾经从企业“规模不当”的管理学角度，对石油公司的大规模和—体化发展问题进行了分析。他认为，在目前的工艺技术条件下，要成为—个成功的“小石油公司”几乎是不可能的，除非能够占据—个特殊的生态位置，避免与巨型公司的竞争。在市场开放与竞争的环境下，独立石油公司只要具有很强的企业家精神，凭借专业化优势掌握核心技术，完全可以占据“特殊的生态位置”，实现较好的发展，美国页岩气革命中的“小公司决策模式”就是生动的案例。而从BP等大公司发起“瘦身运动”，提倡“be smaller but stronger”的战略新动向来看，盲目无效益的规模扩张恰恰属于“规模不当”，未必能形成竞争优势。

从上述美国石油工业的实践可以看出，凡是市场成熟、竞争充分的领域，大石油公司反一体化的趋势就比较明显。应该说，综合石油公司上下游一体化之所以表现得更有竞争力，不是亚当·斯密的专业化理论错了，而是石油作为一种战略产品，长期以来替代性较差，且在全球很多国家处于垄断经营状态，通过垄断获得的利益远大于自由竞争和技术进步带来的利益。未来，每个企业应根据实际情况，结合不同地域、业务领域和公司所处的发展阶段，选择适合自身的经营模式，并在“内部一体化”和“外部市场化”之间做出合理选择。

记者：如何看待我国石油企业一体化经营？在低油价条件下，对我国石油行业经营模式选择和深化体制改革有什么具体建议？

何曼青：我国石油企业一体化经营基本上经历了三个阶段：一是1978年前由石油工业部管理的、高度集中的计划管理体制下的上下游一体化经营阶段；二是1983年中国石化总公司成立后实现的产供销、油化纤的下游一体化经营阶段；三是1998年国家推动中国石油、中国石化两大集团重组，打破了行业上下游、海陆分治的管理体制，进入三大石油公司一体化产业链条快速延伸阶段。

在我国现有石油工业格局下，从1998年开始实施石油公司上下游一体化战略无疑是正确的，这样有助于企业减少交易成本，降低经营风险，提高整体竞争力。但从各国油气开发实践来看，石油工业除油气管道等少数领域属于自然垄断外，上游勘探开发、下游炼化销售等环节都属于可竞争性环节。从我国下一步发展趋势看，在能源领域构建有效竞争的市场体系是大势所趋。国家石油公司应把握大势，及时调整发展战略，提升自身竞争力。

张春晓：目前，国内石油企业多实行“油公司”与“技术服务公司”相结合的混合型公司治理模式。这种“大而全”的模式具有较强的内部协同保障和支持功能，在市场开发初期（例如大庆油田开发初期和进入欠发达国家的海外市场时）具有较强的综合优势。然而，这种模式也具有明显弊端：一是内部一体化使得市场机制缺失，很难进行合理定价，因有内部市场作依托，内部服务公司未必真正有动力进行技术创新，提高作业效率；二是集团内部纵向产业链上的业务过于庞杂，存在一些与核心业务关联度不大的业务，这在一定程度上影响了竞争效率；三是内部一体化造成的“一对一”的供需格局，容易导致要么“供大于求”，要么“供不应求”的局面。

尤其在油田进入快速发展阶段，在市场开放竞争条件下，“多对多”的供需格局更有利于满足企业发展需要。已建成“西部大庆”的长庆油田就是一个生动的例子。由于内部队伍不能满足油田建产需要，2008年以来，进入长庆油田作业的民营队伍一度达到参建队伍总量的70％。据悉，通过开放市场，长庆超低渗油田单井综合成本降到300万元以内，苏里格气田单井综合投资由1300万元降至800万元，油田共节省投资近20亿元。

目前，我国油气勘探开发尚处于中早期，非常规油气勘探刚刚起步，开发潜力巨大。加快相关服务市场培育，发挥专业化竞争优势，形成行业合力，将是我国能源革命的一个重要内容。

曾兴球：我国石油企业纵向一体化格局的形成，符合做强做优的战略目标，也合乎世界石油行业的发展规律，但这种行业格局应随着石油工业的发展新趋势而及时调整。在下一步石油体制改革中，建议对一体化产业格局的审视及调整做如下考虑。一是加快培育开放竞争性石油工业市场体系。当前我国石油企业仍坚持内部一体化模式，根本原因是石油工业体系不够完善，市场化程度不高。下一步应按照十八届三中全会的要求，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，努力在石油工业产业链的不同环节形成多元主体有效竞争的格局。尤其是作为“源头活水”的上游勘探开发领域，应完善以区块招标为核心的油气矿权管理制度，凭资质不问所有制均有平等准入权。二是石油公司上下游一体化战略应适时做出调整。首先，在下游炼化产能过剩、销售竞争日益充分的背景下，国际石油公司油品贸易和销售总量大于原油加工量、原油加工量大于原油产量的模式将不再是放之四海而皆准的规则，各大公司应结合实际做出调整。其次，在一体化产业架构下，应尽力杜绝管理链条过长、管理效益低下等问题，不同产业环节要充分挖掘专业化管理效益，可考虑通过分拆上市等方式，充分释放企业市场价值。再其次，国家正酝酿新一轮管网改革，油气管网公平开放是大势所趋，但拆分未必是发展的必然，对油气管道在一体化格局中的位置应加强研究，为国家决策提供参考和支持。最后是各大石油公司应加快实施“归核化”战略。“归核化”不是简单地去一体化，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的一体化创造条件。各大公司应以提升企业核心竞争力为目标，把握好哪些该做、哪些不该做，以及“自己做”和“合作做”的取舍关系。

对于有助于提升核心竞争力的业务，要不断加强投入力度；对于那些本企业不擅长、与核心业务关系不紧密、可通过市场化方式获取的业务，应及时剥离，同时应在集团的产业结构中引入市场机制，打破内部“一对一”的紧密型合作方式；通过实施“内部模拟市场”，建立科学的考核激励机制，确保在获得一体化的正向效应的同时防止组织成本上升。