发现“无形之手”—长城钻探钻井三公司管理创新降本增效情况调查

□ 文/本刊记者 袁　伟



发现“无形之手”—长城钻探钻井三公司管理创新降本增效情况调查

□ 文/本刊记者 袁伟

本期《中国石油企业》的调查对象是一家石油工程技术服务企业。在上游业务结算价格下调、钻探行业整体不景气的大背景下，这家工程技术服务企业实现了经营效益的逆势增长。

多年来，有一双无形的“大手”在推动着这家企业艰难地前行。有人认为，这双无形的大手，一是降本增效之手，一是提升企业核心竞争力之手。也有人认为，这双无形的“大手”，一是打破常规之手，一是企业责任之手。

我们的调查，就是要发现这双无形的“大手”。

调查对象

单位名称：中国石油长城钻探工程有限公司钻井三公司，本文简称“该公司”或“长城钻井三公司”。

业务特色：专门从事浅层快钻、老井侧钻及分支水平井、侧钻水平井的施工作业。

发展历程：2008年由辽河石油勘探局井下作业公司重组分立而成，组建当年收入不到4亿元、当年亏损9000多万元；此后，长城钻探又对该公司进行了二次内部重组，将部分与特色业务无关或关联性不强的业务划出该公司，同时把长城钻探其他钻井公司中与该公司业务特色相同或相近的业务划归该公司。

人员现状：目前，该公司员工总数2319人。由于业务需要，该公司还有少量临时性用工。

资产状况：现有设备总资产原值9.47亿元，净值3.62亿元，新度系数0.38。现有各类施工队伍63支。其中：

国内在辽河、新疆、内蒙古等地区有47支队伍。国内主要业务在辽河油区。

国外市场在委内瑞拉、泰国、哈萨克斯坦、尼日尔、乍得、阿塞拜疆、伊拉克、苏丹等8个国家共有16个施工项目。

社会依托：该公司机关、矿区基地、员工住地位于辽宁省盘锦市，主要社会依托为中国石油辽河油田分公司矿区事业部。

调查事件

中国石油长城钻井三公司成立以来，在用工总量没有大幅增加的情况下，得益于持之以恒地抓基层建设、持续提升基层管理水平和创效能力，围绕建设“结构合理、管理科学、装备精良、技术领先、文化先进、核心竞争力突出”的国际化特色钻井公司目标，始终坚持用管理打造队伍，大力推进管理提升工程，通过强化基层建设，坚持不懈地抓基层、打基础、强管理、提素质，降成本、增效益。有效解决了企业转型发展中遇到的各种矛盾和困难，企业效益持续提升。

2008年至2009年处于亏损状态；

2010年实现了扭亏为盈；

2011年产值翻番，利润首次突破千万元；

2014年，公司实现产值20.41亿元，利润1.19亿元；

2015年是整个石油行业的寒冬，该公司通过优化资源配置，释放创效潜能，落实精干、精准、精细管理进攻性措施，2015年全年钻井交井410口，钻井进尺60万米，侧钻大修交井256口，裸眼进尺9.1万米，全年实现收入17.5亿元、利润1.36亿元，圆满完成长城钻探下达的考核指标。在油田公司结算价格下降、钻探整体行业不景气的大背景下，实现了全年经营效益的逆势增长，诠释了有质量、有效益、可持续发展。

以下为该公司2008年以来的经营效益统计结果：

调查报告

从何下手

本刊记者于3月初专程前往辽宁省盘锦市，深入长城钻井三公司，通过座谈采访，充分了解该单位一系列做法的原因、背景、实施过程和效果，深感该公司在创新管理、提升企业核心竞争力方面体现了强烈的责任意识和担当精神，用了真心，见了实效。同时，在企业降本增效、深化改革中体现了浓厚的主人翁意识和长远眼光，下了真功夫，收获了丰硕成果。

有四只无形的“大手”在推动着长城钻井三公司强基础，增实力，提效益，促发展。这四只无形的大手中，首先是抓住了企业发展中的关键问题，撒网捕鱼的“渔夫之手”。正是因为这只“大手”，抓住了信息化这一现代企业管理的纲，改造管理流程，优化体制机制，简化层级手续，提升效率效益，堵塞运行漏洞，纲举目张，使整个企业的管理水平大幅度提高。

其次是“依乎天理、因其固然”进行企业内部改革、提升创效能力的“庖丁之手”。国有企业传统的体制机制有合理的成份，但随着时代的变迁和石油工程技术服务市场的变化，一些弊端对企业发展的制约作用逐步显现，如果不改，将严重拖累企业的创效能力，甚至危及企业的生存。如果不尊重企业实际、立足长远地瞎改，也会伤及企业本身，造成负面效应。改革只有如庖丁解牛般地依照“牛”的自然结构，“批大郤、导大窾”，才能“恢恢乎其于游刃必有余地矣”。

再次是激发活力、提升效益的“巧妇之手”。企业的终极目标是“创造效益”，民营企业是如此，国有企业的政治责任和社会责任主要也是通过创造效益来实现的。信息化也好，改革也好，强基础也好，强管理也罢，其目的都是如何保持强大创效能力。长城钻井三公司效益的提升，根本原因在于其创效能力的提升。否则，在工作量减少的情况下，该公司2015年的利润不可能提高。这就是“巧妇之手”。

最后是守住大门、不漏一球的“门将之手”。在市场竞争中，一家企业就如同一支足球队，面对看不见的对手，在想尽办法踢出精彩外，必须防守对手的进攻。门将的十指关，就是企业防止和堵塞漏洞的铁壁铜关。没有这只“大手”，企业创造再多的效益也会流失。

正是这四只无形的“大手”，推动着长城钻井三公司在工作量萎缩、价格收紧等不利因素面前，利润却逆势增长。正是这四只无形的“大手”，推动着长城钻井三公司在实现了改革与发展的前提下，维护了企业安全环保、稳定和谐的大局。

“数据库”精细化管理系统示意图

渔夫之手

从采购到使用的物资采购管理全流程管理、资金的预决算管理、现场可视化管理、考核与兑现、项目管理……如果把这些项目分开对待，那么，改变其中的一项，都会牵一发而动全身，冲突与矛盾在所难免，内耗也会随之而生。但如果把这些项目放在一个平台上统筹考虑，整体推进，在设计中就把矛盾和冲突规避掉、删除掉，那么，管理提升就会收到事半功倍的效果。

在长城钻井三公司，这个平台就是信息化系统，是企业改革之网的纲，也是管理创新之网的纲，更是提质增效之网的纲。有了这个平台，该公司的内部改革与其叫改革，毋宁叫管理创新。充分利用信息化改造企业管理流程，提升管理水平，增强创效能力。所以，信息化是推动长城钻井三公司创新管理的“渔夫之手”。

管理提升，每个企业的切入点和抓手都不一样，在长城钻井三公司，这个切入点和有效抓手就是信息化。在该公司，信息资源保障部是一个非常重要的部门。通过这个部门，搭建了一个实用而强大的信息平台，在这个平台上，有“日清月结”管理系统，有绩效考核管理系统，有物资管理系统，有各专业的“数据库”精细化管理系统，有数字化远程管理系统等。凡是企业生产运行中的关键环节和流程，都能在信息化中找到对应的系统。

如下图所示，以“数据库”精细化管理系统为例，通过这个系统，整个公司的管理都纳入到其中，形成一个管理平台。

在这个系统中，数据库管理中心为一个应用支撑平台，是公司的管理中枢，集成了公司生产运行、人力资源管理、财务资产管理、质量安全环保、设备物资管理等各个子系统。

有了这个平台，企业财务和物耗管理中的“日清月结”在该公司变成现实。所谓“日清”，是指公司生产经营中所有费用发生的当天进行确认，并录入“日清月结”系统，形成当天的费用统计日报，单井、单队、单车、单项业务以及两级机关制造费用明细一目了然。所谓“月结”，是指月度结算终了，对每天录入确认的费用明细按照完成井、服务商、费用项目、预计金额进行汇总，并在公司的月度计划执行会上逐项审核、确认，形成公司的月度资金计划。

“日清月结”体现在物资材料管理方面，使定额管理的水平升级，实现了单井、单队、单车、单项业务的“四单”定额管理。在单井定额中，为实现事前控制单井成本，该公司在绩效考核系统中，根据不同的井型、井深、区块、施工周期等制定单井材料消耗定额，确定单井钻头数量、金额，大宗材料费用定额及油料定额，基层队利用系统在定额范围内提报物资需求计划，超定额系统无法直接提报，需说明特殊情况，经物资装备保障部审定后，在系统中打开特料窗口，由基层队提报特殊领料申请。单车定额、单队定额和单项业务定额与单井定额有异曲同工之处。

“日清月结”也极大方便了付费管理，有效地堵塞了资金漏洞。基层队日常发生的外委修理费、外雇运输费用、钻前工程、技术外协等外付费用，实施中，系统录入责任人需把当天费用输入系统，系统录入责任人对单井、单队、单车、单项业务发生的各项费用支出，按照菜单签认的井号（车号）、费用项目、数量、金额等费用信息录入系统，同时上传各种签认单附件，即原始单据扫描件，职能部门对分管费用过程监控，发现异常，采取相应措施，堵塞漏洞，提高了信息的传递性，降低人工和附加成本。

通过“日清月结”管理系统，首先是物资消耗成本下降。2015年全年国内市场钻井进尺每米材料单耗由上年613元下降至560元，同比下降8.6％。该公司综合产值利润率由2014年的6.1％提升到7.7％，同比提高26％。其次是堵塞了管理漏洞。物资管理部门在物资管理系统原有功能的基础上，新增物资到井确认、物资消耗结算数据核对、废旧物资回收管理功能，真正实现了管、办、用分开，有效地堵塞了物资采购与使用中的漏洞。一是实现了单井成本的真实性。二是实现了全过程管理。实现物资从计划、领用、验收、消耗、库存、结算、回收全过程监管，相关部门可以对每个步骤进行跟踪、监督。三是降低人员成本，达到了“让信息多跑路，基层少跑腿”的目的。

现代信息技术为企业改造运行和管理流程，优化和提升运营和管理水平提供巨大的想象空间。远程技术支持平台就是降低成本、提升现场管理和项目管理水平的利器。

长城钻井三公司有数十支井队在不同地区施工。施工地区跨度大，分布地域广泛，井位较分散，且多为人烟稀少的偏僻地区，交通通讯均不便利。基层队遇到复杂情况时只能通过手机与公司联系，不是说不清，就是听不清，车来车往又会增加成本。依靠无线网卡实现因特网访问，但通过VPN访问内网，网速较慢，严重影响公司各项管理工具的使用和相关规章、制度和会议精神传达的效果。该公司低成本开发的远程技术支持平台是利用网络桥接技术，以无线传输的方式将互联网络信号传输到井队，并利用固定视频、移动视频（单兵）、音频等设备设施，实时传回施工现场情况，有利于公司各部门及时解决现场施工的工程技术难题。一是基层队电脑可通过平台实现对中国石油内网和因特网的访问。二是通过客户端可以实现固定摄像头图像实时传输。也可以使用移动摄像头（单兵），放大图像等功能。三是通过客户端可以连接移动手持单兵系统，实现图像语音实时同步传输功能。四是在井场范围内覆盖WIFI信号，实现井场内无线网络信号畅通。

据统计，仅2015年，通过该平台实行24小时技术支持，解决了1000多队次现场技术问题。提高了井队复杂情况第一时间处置能力，固井井漏、低返等复杂情况明显降低。井下事故率同比降低46.3％，事故损失同比降低40％。

信息技术是个纲，“渔夫之手”抓住了这个纲，纲举目张。长城钻井三公司充分利用现代信息技术，改造和优化业务流程，改革和重构管理体系，捕到的“大鱼”就是效率和效益，实现了企业管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理目标。

庖丁之手

“依乎天理，批大郤，导大窾，因其固然”这是《庄子·内篇·养生主》中的名篇《庖丁解牛》中的一段话。意思是说，解牛的过程中，要依照牛身体的自然结构，从大缝隙处下刀，顺着关节的宽处劈开，方可游刃有余。企业管理创新，同样要“依乎天理、因其固然”，否则就是莽汉杀牛，而不是庖丁解牛了。

扁平化管理，是国有企业喊了多年的口号，其核心目标是“薄”，但真正做起来，不是薄此厚彼，就是似薄实厚。在钻井公司传统的管理体系里，项目部（分公司）有其存在的合理性。但随着信息技术的广泛应用，钻井现场在装了摄像头后，机关即可实时监控。通过远程技术支持平台，完成的一站式管理远不止现场监控，生产指挥、复杂问题专家支持等都迎刃而解。在这种情况下，项目部就逐步失去了存在的价值。

长城钻井三公司果断撤销了5个一线项目部机关，将项目部机关的优势即业务技术指导、支付、监督职能保留转移到新设置的组织机构中——项目管理中心，项目部顶层设计的管理职能上移到公司机关，项目部贯彻实施的管理职能下放给基层队；项目部机关副科级以上干部安置到直接服务一线的项目管理中心，员工结合实际情况安排到一二线基层队，优秀员工充实公司各专业队。同时，对机关科室进行业务整合、机构撤并，由以前17个科室（部门）压缩为10个科室；基层队取消材料员岗位，物资管理统筹归入新设置的物资保障中心，统一配拨配发；基层队设置经管员和成本员岗位，加强基层队经营管理。

整个实施过程如下：2014年9月，30702队直线管理。

2014年11月，30686队、12298队、12286队脱离项目部，公司直线管理。

2015年1月，撤销了侧钻井项目部、长庆项目部机关，14支队伍直属公司管理；组建项目管理中心，建设职业经理人队伍。

2015年2月，撤销钻井项目部机关，7支队伍直线管理；组建打捞技术服务公司；组建后勤保障中心，生活服务队、设备服务队直属公司管理。

2015年3月，撤销钻井项目二部、水平井项目部，16支队伍直线管理；组建物资保障队，物资统一配拨、配送。

2015年2月-8月，公司机关职能调整，13个科室4个直属部门压缩为10个部门；设立政工师队伍；组建物资保障中心。

扁平化改革实施效果通过压缩管理层级，明确管理职责，再造管理流程，增强了基层队生产经营自主权，基层活力及创造力得到释放；管理型机关向保障型机关转变，真正实现了公司管理重心向基层一线前移，管理效率提高，两级机关减员74人充实基层；降低两级机关管理制造成本，精准化管理持续推进。

扁平化的目的是提高效率和效益，因此决不能一“扁”了之，还应做好相应的配套改革。首先以项目管理为核心，优化配置职业化队伍。首先择优选拔职业经理人就是按照懂生产、会经营、善管理的原则，将原项目部经理、生产副经理作为职业经理人的主要来源，先后选拔了20名科级干部任职业经理人，采取“项目制”的运营方式，一个月为一个项目周期，职业经理人轮流倒班，按施工作业区域每人管理3-4个基层队，负责基层队的生产组织管理、工程技术管理、HSE管理、经营管理等工作，24小时驻在井场、靠前指挥，强化岗位职责的落实。其次是创新选配职业政工师。落实党建“三同时”原则，在组建项目管理中心的同时，建立项目管理中心党总支部，做到“党政同责、一岗双责”。针对项目管理中心党总支部所属基层党支部较多、管理幅度较大的实际，将油区41支基层队划分为4个区块，每个区块选配一名职业政工师，负责公司“政工十项工作”在基层队的有效落实，负责做好基层员工一人一事思想政治工作。第三是调整配置职业安全监督。一名职业经理人带领一名职业安全监督，强化日常安全风险排查和重要工序、重点部位、关键环节的安全风险监控。

不难看出，撤销了5个项目部，压缩了7个机关科室，那么这些人哪去了？还在公司，工资照常发，工作换岗位，还得人人有活干，看似没有什么变化。但这一“换”之间却大有乾坤，关键是责任更明确，工作更具体，岗位更靠前，更贴近一线。

由于油田公司钻井下井套管实行甲方供应，钻井三公司执行集团公司集中采购，所以，该公司自行采购的物资已经相对减少了许多。即便如此，自购物资成本仍然是钻井成本的重要组成部分，也是容易出现漏洞的环节。采购管理、采购经办、物资的使用三方分开是堵塞漏洞的有效方法，但做起来很难。该公司利用信息化手段，真正实现了管、办、用分开。基层队先上报需求，物资保障部作为管理部门根据目标成本批准后，物资保障队负责采购，配送到基层队之后，公司规定现场三个人同时签收。然后，物资保障队和基层队各自录入“日清月结”管理系统，如果数据一致，系统即获通过，由物资保障部上报财务部，进入成本单井消耗中。如果双方录入数据不一致，系统自动退回，管、办、用三家调查不一致的原因，改正后再行录入。这一切都是在网上进行，而且是当天完成，实现当日购物清、库存清，消耗清、外部结算清的“日清”。

除此之外，该公司还陆续推出了员工岗位晋级等一系列管理创新项目。由于这些改革措施都是针对企业存在的问题，紧贴企业降本增效的主题，着眼长远，依理而行，科学配套，所以，虽然力度较大，却没有引发矛盾和冲突，企业实现了持续有效较快发展。

推动长城钻井三公司稳键发展、效益提升的另一只无形之手是激发内部活力，提升创新能力，把市场这锅“生米”做成效益突出的香喷喷熟饭的巧妇之手。

巧妇之手

推动长城钻井三公司稳键发展、效益提升的另一只无形之手是激发内部活力，提升创新能力，把市场这锅“生米”做成效益突出的香喷喷熟饭的巧妇之手。

企业的发展在于创新，创新的关键在人才。几年来，该公司从提升全员技能入手，将群众性的经济技术创新活动，作为公司科技创新的补充和延伸，有力地助推了企业的技术进步。在长城钻探钻井三公司这个大舞台上，员工潜在的创造力得到了充分发挥，并逐渐成为技术创新上一支不可忽视的力量。“小点子”催生“大智慧”，随着公司产值不断提升，只有提高劳动生产率，提升企业效益效率，发挥职工的聪明才智，才能跟上日趋激烈的企业竞争节奏，职工技术创新活动也凸显出越来越重要的作用。员工创造工程充分挖掘员工创造潜能，不但提升企业内部实力，而且实现员工与企业内涵双增长。

如何提升全员技能？该公司有三招，一是设立大课堂，二是开展大练兵，三是实施大比武。与之相配套的，是通过营造创造氛围、突出问题导向、积极推广成果措施等激发员工创新活力。最根本的，是建立员工创造激励机制。一是建立培训绩效考核机制。2014年，该公司党委下发了《培训绩效考核实施细则》，规定每月向每名员工发放培训绩效考核奖金100元，使培训绩效考核真正涵盖到基层建设全过程，员工自主学本领的意识逐渐增强。二是建立岗位晋级提升机制。公司将一线员工的岗位资格与上岗津贴挂钩，还将员工创造工程作为员工岗位破格晋级的条件，对在本岗位取得技术成果或解决重大技术难题，并获得集团公司或长城公司奖励的员工或集团公司、长城公司职业技能竞赛获奖选手给予岗位破格晋级，使员工能够立足岗位，强化技能，自主创新。三是建立荣誉激励机制。实施员工创造工程以来，首先是促进本质安全的实现。防碰天车是钻修井安全管理的重中之重。此前公司所使用的过卷式和电子式两套防碰装置主要以气源为动力实现防碰，在冬季施工中一旦气路冻堵后果不堪设想。为了从根本上消除这种“万一”的安全风险，原侧钻井项目部经理王波带领基层队干部通过现场反复实验，成功研制了机械式防碰天车装置，能够在紧急情况下迅速切断气源，使提升系统失去动力，从根本上杜绝了防碰风险。该项装置获得长城钻探基层员工革新创造成果二等奖。针对钻修井钻台在起放过程中没有上下通道这一本质缺陷，C10287队队长刘宇和钻台大班汤文波成功研制了固定在钻台底座上的“上下钻台伸缩式梯子”，随着钻台的起放，梯子可以自由伸缩，人员可以随时上下，有效规避了起放钻台的安全风险。另一方面，通过员工创造工程实施，创效能力增强。在钻井一开前现场加工制作导管是多年沿袭的传统做法，不仅浪费管材，而且作业现场存在动火隐患。该公司成功研制出了“伸缩式井口装置”，实现了导管高度自由升降，泥浆出口随意调节，钻台泥浆整体回收，而且省时省力，安装标准，不再需要现场制作导管，每年每个基层队可节余成本10万多元，节约生产时间150小时以上。在钻修一开作业时，基层队多年来一直用钢丝绳悬吊长杆泵回收井口残液，每次搬迁都需要安装拆卸，费时费力，标准化程度低。原钻井项目二部生产副经理杜海、机动组公司级专家赵世行与基层队干部一道，成功研制了“长杆泵可调式固定支架”，实现了长杆泵纵向与横向自由调节，安装方便快捷、无需吊装拆卸。“伸缩式井口装置”和“长杆泵可调式固定支架”两项成果，不仅使井口标准化程度和口井安装效率明显提高，而且使工人劳动强度大幅降低。目前，两项成果都已获国家专利。

实施“一线服务标准化”，提升服务质量，降低生活成本，是巧妇之手做出的另一锅好饭。钻修井一线队的生活问题是一个老大难问题，钱花了，员工吃不好，意见大。通过“一线服务标准化”的实施，有效地解决这一问题。该公司通过对价格、质量的严格把控，使生活物资整体供货价格低于零售价格的15％—30％。全年仅米、面、油3种物资统采后降低采购成本15.5万元（见表1），青菜类下浮比例比较大，在30％—50％之间，全年上百种食材共降低成本142万元；营地设备物资采购仅3个月降低成本5.7万元（见表2）；公司为了协调与专业化公司的合作关系，助力钻井提速，仅2015年就免收泥浆工伙食64.2万元（泥浆工在井2 人*22元/人*365天*40个队=64.24万元）。本年度共降低成本211.9万元。虽然降低了采购的成本，但生活水平却得到了大幅度提高，并且保证一线井队四季都能吃到水果，夏季每天都能吃到雪糕、西瓜，施工现场常备绿豆汤，冬季及时给一线员工送去暖宝、热贴，常年为一线员工免费治疗颈椎病，可谓冬送温暖、夏送清凉。

长城钻井三公司的创新措施远不止本文涉及的内容。正是通过这些措施，该公司充分挖掘了内部潜力，激发了内部活力，并把潜力和活力变成降本增效的能力。

表2（单位：元）

门将之手

对于一支球队来说，门将之手就是十指关，足球场上10人奋战，挥汗如雨，但若此手有失，则10人奋力拼杀的成果极有可能瞬间就灰飞烟灭。对于企业管理来说，如果漏洞不堵，再多的效益也会悄然消失。长城钻井三公司之所以利润连年攀升，离不开另一只无形的大手，那就是门将之手。

钻井队卖油曾经是现场物料消耗的一大漏洞，由于非法倒卖油料曾经有个别员工被判刑。长城钻井三公司加大措施彻底杜绝了私自倒卖柴油的现象：一是信息化，钻井现场实时监控，摄像头一览无余，谁胆敢像以前那样提着油壶去卖油，马上呈现在录像中。二是“四单”彻底切断了私卖柴油的后路。单井、单队、单车、单项定额管理，把成本锁死了，队里每一个成员都是成本管理的责任人，每一双眼睛都在监视着物料消耗，谁胆敢私拿乱占，就等于从自己腰包里偷钱，马上就会被捉。

长城钻井三公司堵塞漏洞之手，首先是通过信息技术，改造业务流程，建设阳光企业。把企业管理、运行、监督的每一个环节都置于公司信息平台之上，曝光于阳光之下，呈现于员工眼前。把原来集中于某个人、某个部门、某个领导手中的权利，分配到信息管理平台的各个环节，办事流程是公开的，谁都看得到，谁都可以查，信息可追溯。从公司一把手到普通员工，每人都是执行者，每人也都是监督者，最大限度地堵塞漏洞，为企业负责，为员工负责。

建设阳光企业，堵塞漏洞的另一种途径是管理创新。维修服务的打包外委就是其中一项。以前，车载钻机修理业务是分散进行，井队自行维修，其实就是个别人自行维修，漏洞随之产生：有人与修理厂私下串通，收受回扣，造成维修费用居高不下。为此，长城钻井三公司推行设备修理整体外包。该公司将车载钻机按新旧系数每7台分成一组，将2015年车载钻机修理费、材料费、润滑油费等总费用分摊到每一承包组，选择有资质的厂商进行公开招标。然后由该公司主管部门负责月度对承包商进行管理和考核。2015年实施后，实现了总费用的下降，承包后公司车载钻机总的维修费用比2014年下降幅度达27％，仅车载钻机维修费一项就节约资金690万元。

泥浆泵修理业务整体外包项目也是如此。该公司将2015年所有钻井泥浆泵修理费、材料费、润滑油费等总费用承包给有资质的生产厂商，利用生产厂商废旧泵活塞、缸套进行修复和加工再利用，大幅度降低成本，仅此一项承包后比2014年总费用下降幅度可达50％，可节约资金564万元。

最根本一点，就是通过强化工程技术和管理创新，实现责任归位。正是由于实现责任归位，该公司2015年井下事故率同比降低46.3％，事故损失同比降低40％。正是由于责任归位，该公司连续六年被长城钻探评为HSE管理先进单位，6支井队成为长城钻探HSE金牌队。正是由于责任归位，该公司2015年平均每米钻井进尺成本比2014年降低57元。

正是由于这四只看不见的大手，长城钻井三公司由扭亏为盈而连年盈利，由连年盈利而逆势增盈，获得骄人的经营成果。

面对2016年更加严峻的形势，该公司已经制订了新的“20条降本增效措施”，我们坚信，长城钻井三公司的明天依然美好！

调查手记

中国石油长城钻井三公司成立不到8年，成立之初的2年，公司处于亏损状态。2010年实现扭亏为盈。此后的几年，该公司盈利水平不断提高。即使在2015年因工作量减少，收入比2014年减少4亿元的情况下，盈利利润却逆势增长，由2014年1.1962亿元增至1.3660亿元。这一切的原因何在？

站在长城钻探的角度，从该公司的业务特点可以看出，由辽河油田井下作业公司重组成立的长城井下作业公司时，其业务特色并不突出，更没有任何优势可言。此后，长城钻探公司业务重组成立了钻井三公司，突出了“浅层快钻和老井侧钻”的业务特色。这种以“顶层设计”为驱动的重组，是长城钻探看准了未来的市场需求，抓住了市场先机，同时又充分考虑到长城钻探的主战场辽河油田的开发需要而做出的正确选择，应当为长城钻探点个赞。但长城钻探的内部重组，赋予钻井三公司了业务特色，这种特色可能加强其市场优势，但与其他技术服务企业相比，没有成本优势，没有技术优势，也就是说，没有任何盈利的优势可言，之所以能实现赢利，必有其独到之处。我们希望通过对该公司调查，对同类技术服务企业有所启发。

站在整个工程技术服务企业的角度，浅层快钻也好，老井侧钻也好，分支水平井也好，侧钻水平井也好，长城钻探钻井三公司所在的辽河市场只是全国市场的一部分。全国每年的浅井、侧钻井、分支水平井数以千计。长城钻井三公司能盈利，其他企业也应该能盈利，关键是看措施是否得力，执行是否到位。希望通过本文，开启工程技术服务企业的降本增效之门。

再一次推而广之。国际油价长期处于低位的情况下，整个石油行业都陷入衰退。尤其是上游业务首先遭遇严冬，不得不压缩投资、减少工作量。为上游业务提供工程技术服务的企业迅速感受到这种压力，物探、钻井等业务普遍出现亏损，国际著名的的工程技术服务公司都不得不采取停产、裁员等强力措施。上游业务如何降低成本、稳健发展？进而是整个行业如何抱团取暖、度过严冬？长城钻井三公司的经验也许值得借鉴。