绩效加分跨国天然气管道管理

□ 文/刘刚刚 邓力平

绩效加分跨国天然气管道管理

□ 文/刘刚刚 邓力平

在地缘政治复杂、天然气外输管道博弈激烈的区域中，跨国天然气管道公司面对着项目工期紧迫，多法律主体共同参与、缺少统一法律平台，以及合资公司中外方股权比例相等、无法取得控股等复杂的问题，传统的绩效管理不能适应当前公司的管理现状。跨国天然气管道公司以传统绩效管理体系为基础，结合当前情况，构建了以战略为导向的绩效目标“一体化”、绩效考核“双线路”、绩效管理“点线面”三结合的全面绩效管理体系，持续激发公司员工的工作潜能，确保跨国天然气管道项目的高效建设与实施。

全面绩效管理体系的内涵

1. 中外方绩效考核目标一体化，实现合作共赢

在中方层面，跨国天然气管道公司总部设定高要求的中方年度奋斗目标，推动中方项目部积极与外方沟通协调，推进合资公司统一目标的实现。在合资公司层面，以“求大同存小异”为原则，在确保中方核心利益基础上，关注外方重大关切，以中方年度奋斗目标为引领，与外方协商确定合资公司的绩效管理目标，作为双方认同必须要实现的年度绩效管理目标。通过上述中方年度奋斗目标及合资公司绩效管理目标的有机结合，实现中外方目标一体化，共同推动合资公司健康发展。

2. 搭建合作平台，实施双线路绩效考核

在组织方面，跨国天然气管道公司在项目所在国设立中方项目部，对合资公司内中方人员进行管理。在项目建设和运行过程中，中方与外方在合资公司平台开展合作与博弈，共同决策合资公司业务事项。跨国天然气管道公司通过中方项目部，在合资公司中贯彻公司总部的管理意图，实现中方主导合资公司业务的目的。在中方考核指标方面，根据上级公司下达的年度绩效指标，结合跨国天然气管道公司管理层的管理意图，设定高要求的中方年度奋斗目标，通过业绩合同予以确定。中方将合同指标详细分解，成为中方员工的“员工绩效计划、考核和发展体系”（Performance Planning，Assessment and Development，PPAD）；在合资公司考核指标方面，以中方奋斗目标为引领，与外方协商确定合资公司的绩效管理目标，作为年度必须实现的底线工作目标，通过与

合资公司管理层人员签订绩效合同予以确定，合资公司相关部门结合实际情况分解，形成合资公司员工的PPAD。

资宣/图

3. 保障全面协调，落实绩效考核三结合

以上级公司绩效合同为“面”，以考核各合资公司与中方项目部绩效为“纵向线”，以考核各业务条线的管理目标责任书（Management by Objective，MBO）为“横向线”，以中方项目部与合资公司员工PPAD考核为“点”，通过KPI（Key Performance Indicator）、MBO和PPAD三个绩效管理工具，将跨国天然气管道公司战略发展目标落实到各业务条线、岗位和员工上，构建了面、线、点相结合的绩效管理体系。

全面绩效管理的主要做法

1. 确定KPI，实现绩效管理体系“面”、“线”协调

以上级公司下达的绩效合同为“面”纲领，构建中方项目部与合资公司两条绩效考核“线路”，跨国天然气管道公司确定公司KPI、中方项目部KPI和合资公司管理层KPI，实现绩效管理体系上“面”、“线”的协调、统一，确保公司KPI、中方项目部KPI和合资公司管理层KPI实现。

（1）跨国天然气管道公司KPI

以上级公司确定下达的效益类指标、营运类指标、人员类指标和控制性指标四类KPI为纲领，跨国天然气管道公司确定其年度KPI。

（2）中方项目部KPI

以上级公司下达的四类KPI为基础，并结合跨国天然气管道公司阶段性战略目标，从管理效率、年度效益、组织发展、员工成长四个维度对KPI予以逐级层层分解。

在进行K P I分解的过程中，遵守SMART原则，即：“具体（Specific），可度量（Measurable），可实现（Attainable），相关性（Relevant），时限（Time-based）”，通过构建战略性财务KPI和非财务性KPI相结合的绩效指标体系，实现“向短期要效益，向长期要发展”的目标。

（3）合资公司管理层KPI

以中方项目部KPI为引领，经中外方股东反复的沟通与协商，确定合资公司管理层KPI，作为合资公司年度必须实现的底线工作目标。

2. 落实MBO，明确各业务条线年度工作目标

跨国天然气管道公司与各业务条线分管副总经理签订MBO，构建了绩效体系的横向考核线路。跨国天然气管道公司将公司KPI进行科学分解，并按照业务条线确定公司副总经理的管理责任，量化其所分管的各项业务的年度工作目标和业绩权重及与之相对应的相关责任人员，降低了目标执行过程中的不确定性与模糊性。在开发MBO的过程中，注重分析各业务条线对跨国天然气公司整体战略实施过程中承担的责任和发挥的作用，并注重协同与配合，从而增强业务条线间的横向协同力。

3. 创新PPAD，实现绩效管理“点”的全员参与

跨国天然气管道公司引入员工PPAD，制订了包括跨国天然气管道公司总部员工、中方项目部员工、合资公司员工三个层面的PPAD，实现了绩效管理“点”的全员参与。与传统员工绩效考核工具相比，PPAD在注重沟通与反馈、强调员工的个人发展与薪酬福利分配紧密结合等方面具有明显优势。

“一体、双线、三结合”的绩效管理体系的构建，建立了一整套绩效考核规章制度，规范了跨国天然气管道公司的绩效管理，提高了跨国天然气管道公司的科学化管理水平。同时通过规范化的绩效管理制度，将中外方的合作利益转化为合资公司具体的发展目标，推动合资公司健康发展，确保跨国天然气管道公司战略目标的实现。

跨国天然气管道有限公司绩效考核等级

作者单位： 中国石油中亚天然气管道公司