安全绩效指标管理的再探讨

□ 文/姚海东

根据中油集团公司的要求，各地区公司均建立起了相应的安全绩效指标管理体系，主要形式包括绩效合同、安全环保责任状、安全环保工作考核细则等，但在具体实践中，却经常出现指标模糊、可操作性差等问题，绩效指标体系的作用难以充分发挥。分析原因，既有认识上的问题，也有方法上的问题。

绩效指标管理常见的问题

岗位安全绩效指标模糊，导向作用不突出。2011年开始，集团公司全面推行全员绩效考核，所有员工都与直线领导签订了岗位绩效合同。笔者以随机抽样的形式对20份岗位绩效合同的内容进行了调查，从调查结果看，90%以上的岗位安全绩效指标都较为模糊，绩效指标的导向作用很难有效发挥。问题集中在3个方面：一是绩效合同中缺少安全绩效指标，这与全员参与安全管理的理念相违背；二是安全绩效指标照抄照搬，指标设置没有体现出自身岗位的特点，“各类安全事故为零”成为通用指标；三是安全绩效指标分解的深度不够，上、下级安全绩效指标没有层次感，一级保一级的原则没有体现。

安全绩效指标管理分散，指标管理体系缺乏系统性。在岗位绩效合同之外，公司各级人员还分别与直线领导签订了相应的安全行动计划或安全环保责任状，客观上形成了两套年度安全绩效指标体系，导致安全绩效管理工作不能科学、高效地开展，主要表现在以下方面：一是两套指标体系分属不同的部门或岗位进行管理，工作的方法、侧重点不一致，管理上形不成合力；二是安全行动计划或安全环保责任状的管理缺少制度及规范的支持，容易造成个人安全目标与企业安全目标的偏差；三是大多数安全环保责任状没有与岗位工作无缝对接，可操作性差。

约束手段运用过多，激励手段相对不足。几乎所有的企业都将法律法规、程序文件、规章制度、标准规范等与安全相关的过程控制点都转化成了具体、量化、可操作的约束性管理指标。一提起安全管理，许多人的第一反应便是监督考核，甚至一些安全专业人员也把自己定位成“唱黑脸”的，导致员工对安全管理工作的排斥和抵触。在安全管理中，虽然我们也通过多种手段对安全绩效突出的单位、员工进行奖励，但这种奖励往往是事后的奖励，所以过程激励作用并不突出，同时受激励面所限，很难将大多数员工的工作潜力有效地激发出来。

运用现代管理方法提升指标管理水平

按照“目标导向、分级负责、过程控制”的管理运行机制，在公司各个层面推行安全管理目标化，通过安全绩效目标的设置、落实、监督、评价、反馈、激励，实现企业期望的安全管理目标。

科学设置岗位安全绩效指标

一是安全绩效指标切实做到层层分解。岗位安全绩效指标必须切合岗位实际，切实分清各级管理者、执行者的责任，做到“管什么背什么、干什么定什么”，指标体系从上到下一环套一环、一级保一级，上一级指标是下一级指标的方向和结果，下一级指标是上一级指标的落实和保证。

二是安全绩效指标要简单明确可操作。简单、明确、可操作是安全绩效指标设置的基本准则，要保证这些原则落实到位，需要在以下方面做出努力：其一，明确指标管理责任，各级直线领导是下属岗位指标质量的第一责任人，指标质量不符合要求要追究其管理责任；其二,所有指标都要明确进度、时间接点、质量要求、评价标准等量化要素；其三，建立一支相对固定的安全指标研究分析队伍，对指标设置的范围以及合理性进行研究、指导。

三是扩大安全激励性指标的设置比例。当前，员工的自我实现需求日益强烈。因此，在现阶段的安全绩效管理中，我们应有意识地扩大激励性指标的设置比例，不断满足员工自我实现的需要。激励性指标的设置形式可以多种多样，既可以在岗位绩效合同中体现，也可以通过专项激励形式进行。从实践经验看，专项激励作用更为有效。

对指标的实现过程进行管控

结果安全是目标，过程安全是保证。因此，要确保企业最终安全目标的实现，必须在指标实现过程的管控上狠下功夫。

首先，对指标的落实情况持续跟踪。直线领导是过程绩效管理的直接责任人，岗位员工发生安全问题，应该追究直线领导的管理责任，并责成直线领导去组织整改，只有这样才能形成有序的安全管理梯次，直线领导的权威和积极性才能得到保证。在过程跟踪中，重点做好3件事：一是督促、配合下属人员及时制订出具体的保证措施及工作方案，确保指标的落地和按计划实施；二是分阶段对指标的进展情况进行评价，并将评价结果及时反馈给岗位人员，肯定成绩、指出不足；三是积极协调解决岗位员工履职过程中遇到的各种难题，为岗位员工提供技术支持和资源保证，真正将直线领导的管理绩效和下属员工的日常工作有机地融为一体。

其次，恰当地对岗位人员进行奖惩。安全奖惩分为两种：一是计划奖惩，即按照既定标准进行奖惩；二是随机奖惩，主要是围绕突发事件进行的奖惩。计划奖惩有标准可依，且可预见，兑现时一般不会对员工心理造成明显冲击，奖惩作用较为稳健；随机奖惩不可预见，奖惩结果会对员工产生强大震撼，影响快速而剧烈。在制定奖惩政策时，要结合阶段安全管理的需要，恰当匹配两种奖惩的比例。在策划计划奖惩时，要提高专项激励的数量和力度，激励员工在急、难、险、重的工作中尽职尽力。在策划随机奖惩时，要赋予单位“一把手”更大的权利和更多的资源，如可设立“一把手”安全奖励基金，由“一把手”对本单位安全绩效突出的员工进行激励。

再次，重视绩效结果的总结和评价。为确保总结和评价有用、有效，应重点做好以下工作：一是总结评价要紧紧围绕岗位职责和绩效进行，成绩要讲准、问题要摆透，切忌笼统含糊；二是评价过程要客观公正，真正通过总结评价推动岗位绩效的持续提高；三是建立健全岗位安全绩效指标数据库，实现对各岗位安全绩效的规范、动态以及数字化管理，让员工明确自己所承担的安全责任和任务。

根据绩效结果改进相关工作

细化岗位管理。一是对员工特质与岗位匹配情况进行分析，将特质与岗位特点明显不符的员工调离原有岗位；二是针对员工履职过程中存在的消极情绪和不良行为，采取谈心、心理疏导等形式，引导员工从心理上认同自身的工作价值；三是针对员工岗位技能方面的不足和欠缺，按照缺什么、补什么的原则进行相应培训。

完善管理制度。在绩效指标落实与实现的过程中，各种新的问题和经验会不断出现，这些都是安全工作的财富，如果不及时归纳和总结，将会因岗位人员的变更和时间的流逝而被遗忘，不利于企业安全工作绩效的持续提升。因此，每一名参与安全绩效管理的人员都应该树立安全标准化的工作意识，认真对安全生产中出现的问题和经验进行分析总结，把那些共性或者有代表性的问题和经验及时地固化到相应的规范和制度中去，真正通过科学、规范的管理，持续推动企业安全绩效水平的提高。为鼓励各级人员积极参与到安全标准化的工作中来，企业应配套建立相应的奖励制度。

改进设备设施。企业安全生产需要两个前提作保证：一是员工行为要安全，二是设备设施要安全。在对岗位安全绩效进行总结评价时，切不可忽视设备设施隐患的存在和影响，一味地强调员工的主观能动性，不但不利于安全生产，而且会导致员工对安全工作的排斥和抗争。所以，一旦发现设备设施存在隐患或缺欠，直线管理者必须高度重视，亲自或者报请上级及时进行整改。所有隐患项目整改前必须制订出切实可行的整改方案，以便于过程控制和结果验收，整改方案要做到责任人、整改方法、完成时间、验收标准等清晰明确。