中层管理者领导力提升途径

□ 文/张虹

IBM总裁鲁·郭士纳强调:“一个成功的企业应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导力。”杰克·韦尔奇认为，“领导力比战略更重要”。世界著名的高管辅导大师罗伯特·哈格罗夫说：“什么因素会导致世界的改变? 是领导力。”可以说，领导者最重要的特质是领导力，而领导者对企业的最大作用就是他的领导力的发挥。中层管理者是企业中的一个特殊群体，发挥着承上启下的重要作用，其领导力的强弱，直接影响企业的生存和发展。

内涵阐释

美国著名学者库泽斯、波斯纳对领导力的定义是：“领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。”英国著名学者波恩斯的定义是：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同价值观、动机、愿望、需求、抱负和理想。”美国哈佛商学院Stephen R.Covey博士认为领导力包括：探索航向，即创造一个把使命与客户需求相联结的愿景；整合体系，即创造一个技术完善的工作体系；发掘人的才能，释放能量，鼓励贡献；树立榜样，建立相互信任4个方面的能力。在我国，《现代汉语词典》中没有对“领导力”的解释，但对“领导”一词的释义是：“率领并引导朝一个方向前进。”因此大部分学者将“领导力”解释为，领导者在领导活动中率领并引导被领导者朝目标前进的能力和影响力。

本文将“领导力”的涵义界定为“领导者在领导活动中对被领导者产生的有利于组织目标实现的影响作用”。领导力具有3个层次：个人层次，即领导者个人的综合素质对下属的影响过程；团队层次，即领导者如何发挥影响，以提高团队效率；组织层次，即领导者、被领导者、组织文化、战略以及执行力如何影响组织的绩效。

存在问题

领导力的培养和提升处于非体系化阶段，缺乏战略性和前瞻性。马克斯韦伯早在一个多世纪前就指出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化地培养领导力”。2009年，凯洛格（北京）咨询有限公司正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》，报告显示了中国企业领导力培养和提升的整体表现不佳，中国绝大多数企业中层管理者的领导力培养和提升处在非体系化阶段。具体表现在：一是企业对于中层管理者领导力方面的评估标准和发展规划零零碎碎，缺乏系统性；二是中层管理者的培养目标主要是针对管理者个人能力的提升，没能从管理者、追随者和情景三方互动的视角来研究领导力培养与提升的路径；三是中层管理者领导力培养体系缺乏与其他人力资源模块的深度关联，整体上很难与企业战略保持高度一致。

过于强化管理者权利，忽视高效团队的建设。领导学强调领导力是一项团队功能，并认为可以用团队是否实现组织目标来度量企业的领导力。企业领导力的获得过程就是将领导者的思维转化为“团队思维”，将领导者的能力转化为“团队能力”的过程。企业需要依靠整体力量、整体反应速度与执行力，获得“团体冠军”，而不是凭借高层领导者个人能力的“单打独斗”。但是，中国企业过于强调管理者个人的职位权利，忽视高效团队的建设。表现在：在制度上缺乏对管理者的权利制约；在文化上过于看重管理者职位权利的影响力，使得企业管理者一旦掌权，即使是中层管理者，总是习惯性地实行一种控制型的管理风格，建立非理性权威，不愿不敢授权于下属，使员工无法释放工作潜能，员工的激励、满意度和绩效水平低，团队工作效率不高。

提升途径

领导学研究表明，企业领导力是涉及领导者、追随者和情景的三方互动过程。所以，如果仅仅从个人层面研究如何培养和提升中层管理者领导力，就会形成极为狭隘的思维。本文结合管理者、追随者和情景这3个视角来研究企业中层管理者领导力和执行力开发与提升的途径。

以德修身服众，提升中层管理者的非权力性影响力。为达到高效互动，管理者一方面要发挥好权利性的影响力，即：法定赋予的权利、社会资源所赋予的权利、惩罚他人的权利所产生的影响力；另一方面更要注重非权力性影响力的提升，即注重品格、才能、知识、情商的提升。管理者的权力不可能产生出持久的影响力，它将随权利的消失而逝去。而一个建立在管理者心理状态、品格素质、价值体系和人生态度之上的影响力，通过工作和生活中的行为举止对周围的人产生作用，并且改变环境、文化、习惯和传统的影响，往往会在相对长的时间内产生持续的影响，根植在员工心中，使企业发生内在变化。培养企业中层管理者的领导力，首先，企业要从源头抓起，坚持正确的用人导向，把管理者的“德”放在首位，选拔任用那些政治坚定、实绩突出、群众公认的管理者，不让老实人吃亏，不让投机者得利。其次，作为中层管理者要建立以德修身、以德服众、以德润才、德才兼备的理念，牢记“用师者王，用友者霸，用徒者亡”的古训，提升自身综合素质，加强情感强度的训练，提高客观、公正面对现实和正确解决问题的能力，提高自己在员工中的公信度。

图1 TELM模型

图2 吉纳特的团队效力领导模型

领导力培育和提升要扎根于企业战略之中。提升企业领导力，要从人才战略层面去思考问题，进行系统建设。第一，企业要按照自身的性质、战略、规模、水平及团队在组织中发挥的作用，建立各级管理者胜任的特征模型。全球最大的1000家公司，几乎都为组织描述了成功管理者需要表现出的行为和技能—管理者任职模型，使组织选用管理者、培养管理者有了具体的可操作的标准，并为管理者自觉提高领导力指明了具体方向。第二，要制定管理人员的培养规划、计划、工具。要采用科学的机制和办法，从挑选新员工入手，重视对新员工领导技能的考量，即从新员工的人格特质、价值观、兴趣、动机、智力，这些不易改变的因素进行考察，做好优秀管理人才储备；要按照各级管理者的胜任模型，采用导师制、轮岗制、继任制、内外训等方式方法，不断提高各级管理人员的素质，打造管理者的阶梯队伍。第三，建立科学的绩效考核和激励机制，对管理者进行客观科学评价。第四，建立内部和外部选拔机制和办法，从“相马”到“赛马”，科学规范。

重视企业高效团队的建设。领导学强调，管理者的领导力是一项团队功能，可以用团队是否实现了组织目标来度量管理者的领导力。为此，有关学者还设计出旨在帮助团队更有效运作的团队效力领导模型（TELM模型图1）和吉纳特的团队效力领导模型（图2）。企业和企业中层管理者可以借鉴这个模型的方法，来思考和建设自己团队。第一，中层管理者要完成好3项关键职能：梦想、设计和发展。即：具有清晰的团队愿景和目标，强调过程管理，把问题解决在当下，不断改进工作思维和方法。第二，识别出团队需要什么，找出团队的路障，使团队比现在更有效。第三，借鉴吉纳特的团队效力领导模型，帮助中层管理者找到团队建设存在的问题和解决方法，寻找建议方案。

将领导力升华为企业文化力。价值观是管理者行为的内在推动力，是决定管理者期望、态度和行为的心理基础。核心价值观代表一系列基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判。企业要有明确的价值体系，并将其升华为企业的文化力。今天，越来越多的中国企业走向世界，大批国外企业进入中国，国企的高层管理者要不断完善自己的核心价值体系，不断磨炼自己的品格和素质，从思想上、理念上、行为上与卓越的国际企业家的价值观和行为准则相接轨，将领导力升华为企业文化塑造，以影响中层管理者，提升其领导力。