MC决策管理模式的成功应用

□ 文/周广和 李文华 张团国 杜艳娟

2011年7月，中国石油天然气管道第二工程公司实行MC决策管理模式已整整经历了一年的时间。一年来，公司审议通过MC报告112份，否决报告10余项，提升了决策的科学性、民主性和可追溯性，有效规避了决策风险，未发生一起决策失误事件，使企业实现稳健经营。

MC决策管理模式

MC英文Management Committee的缩写，即管理委员会。MC决策管理模式是公司最高管理层研究企业发展进程重大事项的一种会议决策管理方式。遵循“一事一报、一事一议、一事一决策”、民主集中制和主任负责制的原则。

（一）MC决策组织机构

MC决策管理模式，设有企业高层管理委员会，企业最高行政职务领导兼职委员会主任。委员会下设MC秘书。常规列席人员为纪检监察部负责人员和督办督察机构负责人员。

（二）MC决策事项

MC决策事项均为企业重大事项，主要涵盖以下几方面：1.分包商准入、工程分包、物资采办、大额资金支付等决策。2.年度投资计划、财务收支预算安排、施工生产部署、资源配置计划、重大经营管理措施的出台决策。3.机构设立、提格、撤消，编制定员、岗位设置、职能调整等重要事项决策。4.企业精神、经营方针、市场方向、市场目标、市场策略、重要经营战略制定和公司重要制度、业务流程建立、修订与完善决策。5.责任制考核兑现、薪酬政策、人员招聘计划、员工严重违纪处理等重要事项决策。6.重要工程建设项目实施，重要基建项目立项，重要设备购置、基地建设和较大维修及招标决策。

（三）MC决策的程序

1.提交报告：提议人按照统一格式起草MC报告，提请部门、主管领导审阅后，交 MC秘书。

2.会前审阅：MC秘书于会前24小时将MC报告呈送企业高层管理委员会成员审阅。

3.研究决策：提议人向高层管理委员会阐述MC报告，解答MC管理委员会成员提问。MC管理委员会成员对报告进行充分讨论、审核，MC管理委员主任根据会议讨论情况归纳总结各方意见，形成MC决策决议。

4.会议决议：MC秘书起草MC决策决议，分别呈送与会成员当场签字确认。所有与会成员签字后，决议生效。

5.决议执行及监督：MC决议生效后，由M C秘书向M C决策事项责任部门送达MC决议通知书，通知其执行决议。

MC决策管理模式的优越性

MC决策管理模式与常用的企业总经理办公会在决策流程、决策事项、参会人员范围等方面基本一致。此外，它还兼具以下特殊的优越性：

流程更加完善。MC决策模式流程相对完善，环节比较严谨，决策每一步都有统一的模版，都需要签字确认，形成规范化的制度。

事项脉络清晰。一事一报、一事一议、一事一决策，使得事项发展脉络清晰，切实增强了决策的可追溯性。

决策效率大大提高。“会前审阅”环节，要求决策成员于会前对报告进行认真研读，了解决策事项的前因后果，便于提前思考形成意见，缩短了会议时间，提高了工作效率。

责任意识有效强化。提交部门当场解答询问，直接提出意见和建议，这就需要相关部门会前充分考虑到会上可能提出的各种问题，提前进行深入研究、反复论证，确保建议的科学性、可行性。这种会议当场提问、现场解答的做法，有效促进了业务部门责任意识的增强、工作能力的提高。

执行力切实加强。MC会议一事一决策，每项决议都需要委员会成员当场签字确认，体现了决策的严肃性和权威性；会议要求相关业务部门列席参加，能够直接了解决策意图，知晓本部门所应承担的责任，减少了事后的协调，避免了推诿扯皮，强化了执行落实。

MC决策管理模式示例分析

示例一：工程分包—强化分包行为控制与管理

2011年6月，公司总调度室向MC管理委员会汇报了《关于江如管道三期工程井点降水工程分包申请决策》，客观分析了工程所需资源和公司可用资源，提出施工分包建议。与会人员认真听取报告后，对有疑问的资源状况进行了提问，总调度长分别给予解答。最终，大家一致同意分包，并签字确认。

公司高层管理委员会在为项目的可行性展开论证。

在MC决策管理模式下，工程分包4个环节，3个部门参与，总调度室负责提出分包项目、范围、内容，经营发展部负责提供合格分包商名单，市场开发部负责从中选择工程分包邀标分包商、组织招标工作、进行合同价格谈判等，各参与部门只负责具体事项操作，无决策权，所有决策权提升至MC会议。这样有效规避了两大风险：一是，有效避免单个部门决策失误。二是，有效规避廉政风险。

示例二：物资采购—规避“流程执行”中的风险

2010年，西气东输二线南昌—上海支干线7标段采办项目上报MC管理委员会。管理委员会经过3次谈判报价，价格一压再压，最终为公司节约50余万元。

2010年7月28日，物资管理部根据项目部绝缘支撑块需求，向MC管理委员会提交MC报告，提出建议邀标及邀标范围。MC管理委员会根据上级单位及公司采购管理制度要求，结合本次采购量、采购总额，确定采购方式为邀标方式，并明确了邀标范围。然后，确定中标人。物资管理部执行MC决策决议，组织绝缘支撑块招标工作，于2010年8月10日向MC管理委员会提交MC报告，汇报评标过程和评标结果，并推荐中标候选人。MC管理委员会对中标人员进行分析和研究，对中标价格提出异议，要求物资管理部与中标候选人再次进行谈判，并另行报价。最后，物资管理部根据MC决策决议，与中标候选人进行3次谈判，于 2010年8月17日向MC管理委员会提交报告，汇报最终谈判后报价结果。

MC决策管理模式下的物资采购有采购方式决策、中标人决策、中标价格决策3个决策环节，采购决策权限由分管领导个人提升至MC会议集体决定。在这种模式下，物资采购执行流程情况直接得到企业最高决策机构的监管，物资采购严格按照流程执行，物资采购质量得到保障。同时，将处于利益纠结点的物资管理部及主管领导解放出来，将阶段流程决策权赋予公司高层集体决策，有效规避物资采购流程执行中的质量、价格、廉政风险。

示例三：制度制定—强化实效性和可行性

2011年5月，劳动人事部向MC会议提交《MC报告之管道二公司全员绩效考核办法》。MC报告阐述了全员绩效考核范围、内容、程序、周期和绩效合同的签订等内容。会议仔细分析研究公司管理现状，并重点探讨考核办法的实效性，对推行后的情况进行预测分析，通过与主管部门的辩论，最终报告获得所有与会人员的认可，纷纷签字同意实施。

MC决策管理模式提供了管理高层与具体专业人员沟通的平台，通过两个层次管理人员的思想碰撞，大大提高了所订制定的实效性和可行性。

示例四：人才选拔—强化民主性和科学性

2011年5月中、下旬，公司劳动人事部分别向MC会议提交了《关于项目经理人才量化测评的报告》、《关于公司2010年度一般管理、专业技术和操作服务岗位考核优秀人员的报告》的MC报告，会议就评选方式的科学性、评比结果的切实性以及获评人员的品性等，与劳动人事部、纪检监察部人员直接进行讨论，通过激烈的辩论和热烈的讨论，最终评选出大家心目中的高级、一级、二级项目经理人才和考核优秀人员。结果公布后，广受公司员工的好评，公司信访办未收到一起投诉。