跨文化企业员工的有效沟通*

甘琳琳

(江汉大学文理学院，湖北武汉430079)

跨文化企业员工的有效沟通*

甘琳琳

(江汉大学文理学院，湖北武汉430079)

世界经济的全球化，跨国经营浪潮席卷全世界，跨国公司的角色不断增强。但如何实现不同文化背景的员工间的有效沟通，是关系到跨文化企业的经营、管理成败的一个重要问题。本文立足于文化差异对沟通过程的影响，阐述了一般沟通的模式以及跨文化沟通的过程，对影响跨文化沟通的有关因素进行了探讨，并就在跨文化企业中如何实现有效的沟通提出了有关的办法。

沟通;跨文化沟通;约哈里之窗;原型法

随着经济的全球化，跨国经营与合资企业的浪潮席卷全世界。中国巨大的市场吸引了越来越多的国外企业来投资，同时，中国的企业也会越来越多地将资金投向国外。但随之人们也发现，在这些跨文化企业中，员工的交流与合作经常发生误解，甚至冲突。究其原因，是因为在跨文化企业中，管理者和员工面对的是具有不同的文化背景、语言、价值观、心态、和行为的合作者，一切活动都是在异文化沟通与交流的基础上进行的。与一般的管理活动相比，跨文化管理所遭遇的文化冲突更激烈，更深入。同理，与一般的沟通相比，跨文化沟通的难度更大。如何克服跨文化沟通中存在的障碍?如何使员工能有效的进行沟通?是跨文化企业所面临的共同问题。

一、跨文化沟通的过程

(一)一般的沟通过程

沟通是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程。如果在这个过程中存在偏差或障碍，就会出现沟通问题。沟通过程(communication process)一般包括七个部分:(1)沟通信息源;(2)编码;(3)信息;(4)通道;(5)解码;(6)接受者;(7)反馈［1］。信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息，然后经过特定的渠道传输给接受者。

(二)跨文化沟通的过程

跨文化沟通指一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的涵义，传递到另一文化单元中，要经过解码和破译，才能被对方接受、感知和理解。即当信息的发送者和接受者不属于一个文化单元时，我们就说存在跨文化沟通。

对跨文化企业而言，文化单元的异质性会对沟通造成一定困难。在跨文化沟通解码的过程中，原文化信息的意义为异文化修改、曲解、删除或增加，编码者和解码者所指向的意义行为就不一样。萨姆瓦曾提出一个沟通模型如图1所示。他用A、B、C表示三种不同的文化，其中A和B是较为相近的文化，C和A、B有较大的差距，图形和图形间距离的表示文化之间差异的大小［2］。

图1 萨姆瓦的跨文化沟通模型

在每一图形内部，各有一个与外部图形相似、但稍有不同的小图形，萨姆瓦用它来表示受该文化影响的个体。图形的变异说明:文化只是影响个体成长的一部分因素，还有其他因素在起作用;文化对不同个体的影响有差异性。沟通的发生由箭头表示。从一种文化发生的信息带有编码者所要表达的意图。当一个信息被编码时，它带有本文化的特点;当编码的信息达到另一个文化单元时，它的解码受到该文化的影响。与原信息相比，重新被编码的信息涵义受到了文化的影响和修改，在意义上上已发生一定的变化(图1中由箭头的图案变化表示)。不同文化差异的大小，对解码的难易、信息改变程度有影响。信息在文化A、B之间发生的变化比C与A、B之间的变化要小，这是因为文化A与B之间有较多的相似之处，而文化C与A、B有较大差异。

二、影响跨文化沟通的主要因素

(一)语言

跨文化沟通的最直接的障碍来自于语言的差异。“语言是文化的镜子”，作为人类进行信息沟通的方式，它不仅是简单字符的排列，而且包含了丰富的知识、历史、情感和态度。但是在跨文化交流过程中，由于不同文化背景的人们都各自有一套说话规则或习惯，于是人们在交谈中自动地、不假思索地遵循自己的说话方式。因此在跨文化的交流中，人们总是习惯于用自己的说话方式来解释对方的话语，这样就很可能对对方的话语做出不正确的推论。于是便导致了跨文化沟通的障碍。例如在中国有“一日为师，终生为父”的说法，不但对父母亲不能直呼其名;而且对老师直呼其名也会被认作是极为不恭的行为。而在讲英语的国家，这一点却有所不同，儿子不但可以直呼父亲的名，而且学生与老师的关系越亲密，就越有可能直呼其名，这都是由于文化不同而产生的语域上的差别［3］。

(二)非语言因素

非语言指沟通中结构化语言之外的一切刺激，包括身体语言、面部语言、个人空间等。由于在跨文化企业中员工的不同文化背景，不同文化在非语言沟通亦会造成障碍。如空间与相互距离。人需要一定的个人空间，如果有人“闯入”这个空间，就会给个体带来一种负面情绪。个人空间的大小，在不同文化中有不同的约定俗成。就象霍尔［4］曾经描述的那样，北欧人比相似的拉丁欧洲人更向往一个比较大的个人生活空间，或者说是“保护性的泡沫”;而南欧人则希望相互移得更近一些，这样可以感到彼此得联系。因此，当一个北欧人为了再次得到“保护性的泡沫”不断向后退时，一个拉丁欧洲人会就觉得自己正在被拒绝。当一个美国人和一个日本人谈话时，我们会觉得美国人可能会碎步后退，而日本人会碎步紧逼。这主要是因为美国人的谈话空间为46－122厘米，而日本人的谈话空间为25厘米，双方据此不停地调整各自的空间范围。按美国人的理解，日本人“闯入”了他们的空间，所以他们感到不安而后退;但按日本人的个人空间定义，他为了保持适当的距离不得不步步跟上［5］。

(三)行为规范

行为规范就是被社会接受的道德标准和行为准绳。通俗地讲，行为规范就是告诉人们应该怎么做和不应该怎么做。在跨文化企业中，不同文化背景的员工在沟通过程中，由于对同一行为的解释、赋义或判定所依据的社会行为规范不同，常产生误解甚至不快或者更坏的结果。因为在一种文化中，某一行为是符合规范的，但是在另一种文化中可能是被禁止的。这在宗教和习俗方面尤为突出。如在西方文化中，相互的拥抱和亲吻被认为是一种热情的欢迎仪式，而东方文化则不认同。所以，当一位法国男同事坚持亲吻一位中国的女同事，并且对她说“你好”、“再见”时，会引起女同事的忧愁和不舒服。

(四)价值观

每一种文化都有其特定的价值观体系，这套体系告知人们什么是善良，什么是邪恶;什么是美，什么是丑;什么是应赞扬的，什么是应抑制的。这种价值成为一种文化中人们的处世哲学，道德标准，行为规范。但应该指出的是，在一种文化中被视为好的，可能在另一种文化中被看着差的;在一种文化中某一行为被看着是正常之举，在另一种文化中可能被看着是离经叛道。也就是说，每一种文化的判断标准是不同的，但在自己的文化体系内都有其存在的合理性，决不可理解为一种价值标准先进，而另一种价值标准落后。在跨文化企业中，由于员工文化背景的差异而具有不同的价值观，从而带来一系列的沟通问题。如对于企业成功的标准问题，德国员工为公司的高质量产品而骄傲;法国员工则认为技术的领先才是至高无上的［6］。

三、建立有效的跨文化沟通

(一)认识文化

不同的文化背景造成了跨文化企业员工沟通的障碍，要消除这一个障碍，首先就需要认识不同的文化差异。但世界上最让人琢磨不透的恐怕就是文化。实际上，我们可能觉得描述我们自己的文化很困难，而描述别人的文化相对比较容易。如同18世纪英国作家萨米尔．强生说的:“当我站在另一个国家的国土上时，我更理解我的国家了。”同样，我们只有离开自己的文化而面对另一种文化时才开始正真认识它。而且，当我们越了解彼此的文化时，越会发现容易找到一个有效的沟通方式。如何认识我们自己的文化和其它的文化的差异呢?“约哈里之窗”模型就为我们提供了认识文化差异的办法，如图2所示［7］。

图2 约哈里之窗

约哈里之窗试图阐明关于“我”个人的情况:哪些是我所清楚的，哪些是我不清楚的;哪些是别人清楚的，哪些是别人不清楚的。我们如何认识自己和别人如何认识我们，这些因素可能影响到有效的交互行为。我们可以通过自我发现和反馈，对其中的盲点进行更深入的认识。在讨论哪些很容易被发现的(对双方都是明显的)差异的同时，开始注意和研究“我未看到的”(我的盲点)和“他们未看到的”(他们的盲点)，接着试图想象什么是双方都没有看到的(共同的盲点)。最终消除盲点，也就对不同文化有了深入的认识，找到不同文化间的差异，从而位进一步的沟通奠定认知基础。

(二)超越陈规

在跨文化沟通中，忽略旧制或墨守陈规都是不明智的。最有效的办法是:接受陈规，并把它作为起点，不断地改进这些陈规。在沟通时，不再是展示对对方的旧的认知，而是认识到这些差异是如何影响沟通，并超越这些陈规。用原型法可以帮助我们理解这一观点。这种方法允许在一套核心特征周围有偏差。如此，在任何一个给定的文化坐标内(如表现性)，都有一个假定的“国家”均值和围绕这个均值周围的偏差，形成一个正态曲线(如图3)［8］。因此，当我们比较这些国家的假定均值时，我们会发现巨大的差异，以及在文化内部的方差要比文化之间的小得多的现象。换句话说，同一文化的成员之间的共同点会比其它文化成员的共同点多得多。认识到个人总是或多或少的按照他们自己的文化曲线行事，这是很重要的。例如，一个美国人在他所处的文化中过于保守而不被认为是典型的美国人。所以，最重要的是了解哪一个特征是该文化的典范，并接受其可能存在的偏差，即超越陈规。这样，我们不但可以提高在跨文化沟通过程中处理信息的速度，而且由于不断的超越陈规，接受偏差，从而避免由于对信息的简单处理而犯错误的概率，使沟通能有效地进行。

图3 正态曲线

(三)提高沟通技巧

不管是在一般的沟通过程中，还是在跨文化沟通的过程中，沟通技巧的提高是沟通能够顺利进行的一种有效的方法。以下是在跨文化沟通过程中提高沟通技巧的几条建议。首先，重视描述而不是解释或评价。相比描述来说，对某人行为的解释和评价更多是在观察者的文化背景基础上进行的。因此，在跨文化沟通过程中，要留给自己充分的时间根据文化因素调整你的角度进行观察和解释，在此之前不要急于作判断。第二，假设差异存在。大多数人常常自认为别人与自己非常相似，但实际情况并不是如此。来自不同国家的人常常是非常不同的，因此，在相似性未得到证实之前，应先假定你们之间有差异，这样做会减少在沟通中犯错误的可能性(如可避免偏见)。第三，把你的解释作为工作假设。当你对新情景提出一种见解，或站在对方异国文化的角度思考问题时，把你的假设作为假设对待。因为对于另一种文化的认识，你还存在盲点(参考图3“约哈里之窗”)，还不能说完全了解它，因此对于该文化所提出的见解或假设是否合理还有待于更进一步的检测。可以通过仔细评价接受者提供的反馈看看它们能否证实你的假设。而对于重要的决策，你还可以与文化背景相同的同事一起分析检查，以保证你的解释是准确的。

四、结语

在跨文化企业中，应该特别增加不同文化差异意识，以尽量减少文化冲突。应该明确的是，各种文化中的价值取向，思维模式，行为规范等无好坏优劣之别，不能以一种文化价值观念作为判断一切的标准。差异是存在的，文化碰撞是不可避免的，关键是去了解，去适应，甚至去接受不同的文化。只有这样，才能不断地消除跨文化沟通中的障碍，从而使员工之间能进行有效的沟通。

［1］［美］斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学［M］．孙健敏，等译．北京:中国人民大学出版社，2001．

［2］严文化，宋继文，石文典．跨文化企业管理心理学［M］．大连:东北财经大学出版社，2000．

［3］李建忠．导致跨文化交际障碍的几种因素［J］．外语教学，2002，(9):21－24．

［4］Hall E T，Hall M R．Understanding Cultural:Differeces，Yarmouth［M］．ME:Intercultural Press，1990．

［5］Orleman PA．Mercedes immerses executives in Bama drawl［M］．International Herald Tribune，1994．

［6］England GW．Managers and their value systems:A five country comparative study［J］．Columbia Journal of World Business，1978，13(2):35－44．

［7］Jourard S．The Transparent Self［M］．Princeton NJ:Van Nostrand，1964．

［8］［瑞士］苏姗C．施奈德，等．跨文化管理［M］．石永恒，等译．北京:经济管理出版社，2002．

2012－02－20

甘琳琳(1974－)，女，湖北武汉人，讲师，硕士。