测评模型：为监理企业人力资源能力把把脉——科学的人力资源管理必将引领监理企业实现稳定发展

雷 凡（广州轨道交通建设监理有限公司， 广东 广州 510000）

0 引 言

近年来，监理企业的外部经营环境发生巨大变化，不可避免地给身处其中的企业及其经营管理带领诸多新的、深刻的变化和挑战。市场需求发生明显变化，市场竞争加剧，除了轨道交通、能源、电信等领域监理市场还保持一定的增速外，房建、市政等传统监理领域已成为惨烈竞争的“红海”。在有些城市或区域市场，中小型监理企业遇到市场营销难、效益急剧下滑的困难，人员流失严重，业务拓展极不稳定。众所周知，监理行业的竞争越发朝着“全过程化、规模化、专业化、信息化”的趋势发展，监理行业的“寒冬”已出现明显的迹象。对于如何度过危机或如何生存下来，可能各有理解或策略，但对于企业人力资源应对的方式、方法、策略而言，极可能是措施各异、殊途同归。

现实已经逼迫我们必须沉下心来“苦练内功”。谋事先谋人，人力资源是企业的第一资源。在目前这种环境下，监理企业人力资源管理如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的发展环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下监理服务有效的资源帮扶与支撑，就成为每个监理企业领导都必需重视、深入思考的首要问题。

笔者在陈述具体的观点之前，有两点前提需要明确：其一，“人力资源”并非指单纯地讲企业人力资源管理部门，而是指广义上的，存在于企业所有管理层级的，特别是企业高层所承载的核心职责与任务；其二，“人力资源管理”并非指通常情况下的“人力资源管理方面的方式、方法及职能”，而是指存在于企业这个组织，以及深深包含在企业所有肌体中的人力资源方面的组织能力、核心服务竞争力及发展潜能。

为便于大家参考及掌握，笔者在具体的人力资源方法论及措施方面，将以测评打分的形式进行阐述。

1 监理企业人力资源管理现状

（1）重人力，不重人力部门。由于监理行业的特殊性，有人才能干项目，其他资源倒是其次，因而重视人力是普遍的共识。同样，非常多的监理企业将人力资源部门视同为一般的职能部门，部门人员多为其他专业或岗位转化而来，很少有人力资源专业的科班专业人才，即便是科班的，也只会干事务性工作，缺少系统性和专业思考方面的知识储备。因此，重人力必须首先重视人力部门自身的能力建设。

（2）重招聘，不重人才培养。有项目就招聘人员，没有项目就少招或辞退一些非关键岗位人员，是有些监理企业多年以来的潜规则。现有人员能用则用，不能用则辞退。现实证明，好的薪酬体系是员工稳定的基础，而全面的人才培养机制是培养员工忠诚度的有效途径。建立健全新员工入职培训、岗位培训、晋职培训、继续教育培训等在内的多层次立体式培训体系，员工得到有利成长的发展环境，才能使企业长治久安，稳定员工队伍。

（3）重考核，不重考核体系。注重绩效考核是现代企业管理的鲜明标志之一。监理企业的考核与众不同，存在现场监理工作难以量化、工程进度受各方制约、质量成果难以确认等诸多困难，这就需要我们建立团队绩效考核、成本核算、员工绩效考核等全方位的考核体系。另外，有考核必须要有激励，这样才能使一线团队及成员真正尊重、拥护、实施相关考核政策。因此，绩效激励的关键在于，让所有成员都知道干好干坏不一样，而不仅仅针对项目负责人或核心员工。

（4）重举措，不重整体环境策划。人力政策最怕短期行为。当某项目中标或急需某专业人才时，便立即出台相关优厚政策，全然不顾其他地区、其他项目、其他专业或老员工的感受。当公司某项目急需进场，鼓励项目负责人或其他员工找人，近亲繁殖，对项目岗位相互监督不管不顾。这只是不重整体策划的一些典型事例。人力资源政策及环境需要整体策划，不能头痛医头，也不能朝令夕改，更不能看人说话。人力资源管理需要系统性、规范性和长期性的视野及思考。

（5）重发展，不重全员与企业同步发展。不能把员工当工具。企业发展了，必须要让更广泛的员工享受到企业的发展成果。当然，发展的成果可以向核心员工、骨干员工、更具培养潜力的员工和一线员工倾斜，但应把握一个度，毕竟基层员工更广泛。让员工享受企业发展成果，不是一句口号，而是应该有一整套享受成果的分配办法或激励政策。既要防止新的大锅饭存在，更要尽快解决同工不同酬或可能存在的分配不合理、不公平等问题。对于岗位、薪酬、福利、分红、培养等资源利用方面，应多做加法，多措并举，充分考虑各层级员工的切身利益。

（6）重文化，不重企业文化的锤炼。曾经蒙牛的企业文化成为社会各界学习的典范，标榜狼性，要为每一个消费者的身心健康提供优质食品。可惜，2008 年三聚氰胺事件暴发，其标榜的企业文化被大众狠狠的按在地上摩擦。搞企业就需要打造企业文化，以此促进管理、凝聚人心、营造更加良好的发展氛围。然而，企业文化并不是单纯的文字功夫，而是由企业员工一起培育、锤炼和实践出来的。监理企业的文化需要以管理层为核心，包括不限于企业管理制度、管理行为、管理文化以及员工普遍能够感受到的行为感悟和实实在在的善意与激励。

2 精准定位，有针对性地进行人力资源管理能力测评

（1）工作基础测评。总分 100 分，权重 20%。工作基础测评内容包括人力资源部门的人员能力、人力资源规划及实施、员工资料（学历、职称、专业业绩及资质等）数据库的建立及维护、基础各职能部门（分公司）及一线监理团队的人力资源管理意识、企业员工年度流失率、劳动合同纠纷发生率（年度）、全员对人力资源评价等（详见附件1：监理企业人力资源工作基础分析测评表）。

（2）人员招聘成果测评。总分 100 分，权重 10%。人员招聘是企业人力资源管理的重要日常性工作，故单独予以设置测评项。其测评内容包括招聘计划的制订及实施、招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试及笔试安排、招聘结果的通知、招聘后的入职安排、入职后的回访安排及记录、新入职员工有指导老师等（详见附件 2：人员招聘成果测评）。

（3）岗位设置及薪酬体系测评。总分 100 分，权重15%。以岗定薪，岗位管理是薪酬体系实施的基础。相对稳定的薪酬制度，动态化管理的岗位及薪酬调整机制，设置科学的薪酬结构，以及相对合理公平的定薪机制、福利政策，这些都关乎企业薪酬体系运行健康与否的关键（详见附件3：岗位设置及薪酬体系运行状况测评）。

（4）劳动关系维护状况测评。总分 100 分，权重10%。监理企业的员工流动性大，必然带来超过社会各类企业平均水平的劳动合同纠纷案件。发生劳动合同纠纷不可怕，可怕的是企业没有从劳动关系维护的角度进行有针对性的调整及优化，以达到劳动合同守法性好、操作性强、企业整体平稳的目的。（详见附件 4：劳动关系维护状况测评）

（5）绩效考核及绩效体现测评。总分 100 分，权重10%。从内涵上来说，就是对员工、团队及其工作状况进行评价。时间上定位，可以分为短期（月度、季度）或年度。从考核内容分类，可以分为团队绩效、员工个人绩效或其他专项绩效考核（如重点工作、成本、安全、质量考核等）。从实施效果上而言，监理企业的绩效考核应该是立体式、全位的才能真正引导全员朝着绩效优化的目标前进（详见附件 5：绩效考核及绩效体现状况测评）。

（6）人才培养状况测评。总分 100 分，权重 15%。作为监理企业最主要的资源—人力资源从来都不是单纯的招聘与使用，能否进行科学的、有意义的开发与管理就成为一个企业人力资源管理水准的重要标志之一。人才培养就是要运用现代化的科学方法，在企业相关政策及制度方面予以引导，合理利用企业资源对相关人员的综合素养、专业技能及心理思考习惯进行有效的培训、组织与协调，从而达到充分发挥员工主观能动性，营造一个有利于员工能力提升、有利于员工稳定发展、让员工能够迅速成长的具备学习型组织特征的发展环境（详见附件 6：人才培养状况测评）。

（7）企业文化建设及人文发展环境状况测评。总分100 分，权重 10%。一般而言，很难有一个企业文化建设统一的标准或相对稳定的要求。所以对于企业文化建设状况的测评，主要从企业文化理念的锤炼、宣传及实施效果，或从员工可以直接感受到的人文发展环境上来进行测评。企业文化本身营造的就是发展氛围（附件7：企业文化建设及人文发展环境状况测评）。

（8）信息化及员工服务状况测评。总分 100 分，权重10%。实践经验证明，人力资源管理及服务要实现精确定位、精确运行、精确维护，必须加大满足业务发展及服务需求相对应的信息化系统建设投入。参照社会各类企业的普遍发展规律，企业信息化建设的水平往往决定了企业生产、经营及人力资源等相关工作的运行基础及管理水平（详见附件8：人力资源信息化建设及员工服务状况测评）。

3 有的放矢，不断改善或提升人力资源管理能力

监理企业竞争优势的决定因素是人。对于监理企业而言，将人才引过来、培育出来、用起来、留得住，无论采取什么政策或措施，都应该去尝试、投入和实践。在多年从事监理人力资源管理的实践过程中，笔者总结出的一些数值指标已足够彰显监理行业的人力资源管理发展趋势和服务水平。例如：企业人员流动率连续 12 年不超过 5%；业务发展所需的人员需求及时满足度达到 90% 及以上；劳动合同纠纷多年累计发生率不到期末人员总数的 0.1%；执业资格考试年平均通过率超过企业年参加考试人员总数的30%；等等。

人力资源管理不应该是炒概念，也不是人云亦云，毕竟每家企业处在不同的人才环境、竞争状态和发展阶段。不过，利用相对专业的人力资源测评工具，并根据实际情况对工具进行调整及优化，可以发现问题、分析问题和解决问题；将复杂问题简单化，将复杂问题表格化、公式化，从而在实践过程中不断地去调整、优化和丰富人力资源的工作模式、工作内容和工作目标。

（1）扩张型人力资源战略对监理企业具有重要战略意义。上述测评表有一个共同的基础，就是扩张型人力资源战略下的整体布局及细节措施。这对成长型企业具有较强的参考价值。大型监理企业或已形成自有人力资源工作固定态势的监理企业，应慎重参考，因为实施扩张型人力资源战略的关键在于对人力资源进行改革，而任何变革，特别是涉及部分强势的监理企业人力资源，必然会带来艰难险阻；而成长型监理企业具有自身特点，其人力资源的能力构成和运作模式，竞争对手很难模仿，且企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务和环境，尤其是在监理市场瞬息万变的条件下，具有较为实用的灵活性、可塑性。

（2）人力资源测评得分及其相应的改进与优化。企业发展阶段不同，发展目标也不尽相同。对于此监理行业人力资源能力测评工具而言，虽说在自身企业有着多年的人力资源管理及服务实践，得到一定的验证及调整，但尚要行业不同的监理企业在使用过程中进行验证和优化。通过多个兄弟监理企业的试用与改进，其测评结果呈现出以下几种情况，以利于明确对策及思路。

① 保守型，得分大体在 580 分及以下。应该来讲，保守型人力资源具有非常明显的特征，主要表现在以下几个方面：人力部门人员编制少，能力提升空间较大，分公司或一线项目总监多实行承包制或严格意义上的核算制、分红制；项目主要人员由总监负责招聘或组织，对于企业人力资源的整体需求、服务没有过多或过高的要求。经济基础决定上层建筑，对于此类企业而言，人力资源能力的提升没有现实需求，且缺乏必要的资源及人员投入。若不改变生产组织模式，则很难单一地利用优化人力资源管理来达到企业经营管理转型的目标。管理要创新，就要双管齐下。因此，在部分项目或新增项目上调整生产组织、管理模式的同时，还要进行人力资源能力提升及管理优化，从而有效为生产提供人力资源保障和能力支撑。简单而言，就是要让每名员工成为企业的人，而非劳务租赁或总监自行培养的人。

② 稳健型，得分大体在 580 分～680 分之间。通过客观的测评，在支撑材料完整并能够得到充分认可的情况下，得分超过 580 分及以上的监理企业，其人力资源及相应管理的特征也较为明显。人力资源部门能力已达到国内监理行业的平均水平及以上，各级管理部门的人力资源能力相对较为完善（即非人力资源部门经理的人力资源能力），生产组织的人力资源能力支撑相对较为集中（主要即总部调配或招聘支持，辅之授权一线部门进行招聘），人力资源战略组织实施、培训、劳动关系维护、企业文化、人文发展等各方面已有一定的布置或安排。

此类监理企业如实施扩张型人力资源战略，就应该在人力资源管理及服务的规范化、标准化、精细化方面多下功夫。加大人力资本投入，在招人、育人、留人等细节更多布局，建立健全更多的激励政策或措施，而不仅仅是部分核心人员薪酬达到或基本达到行业水平。

③ 进取型，得分大体在 680 分及以上。在现阶段，能够客观评价后取得 680 分及以上的监理企业，在国内已属于监理企业人力资源能力相对高端的存在。企业领导及各级管理人员已具备较为成熟的人力资源能力，他们已充分认识到当市场竞争对象的技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显的情况下，人力资源的构成及运作模式已体现出扩张型人力资源发展战略的特征。

敢于变革，善于改变结构（组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩，在企业战略实施、营销、财务等特殊能力方面开发有相当的积累。通过前期的变革及进化，已能够确保企业可以获取有良好技术、学习欲望和良好激励的员工，已建立相对公平合理的薪酬体系及其调整机制，从而让企业获得持续的竞争优势。从另一角度来讲，此类企业在企业战略实施、人力资源能力、资源市场配给方面已基本实现良性循环。可能需要改进的，就是如何进一步完善和健全包括人力资源、生产管理、财务管理、经营管理等各方面的企业信息化运转体系。

4 结 语

监理企业的业态发展形势多样，有相同的行业背景、相同的行业要求、相差不多的竞争环境，但也存在不同的业务领域、不同的发展区域、不同的企业资源、不同的人才积累、不同的竞争策略，且企业经营模式、企业发展阶段还会存在差异。所以，此监理企业人力资源能力测评模型，可能存在或这样或那样的不成熟、不全面。但如果仅仅作为一个测评工具，大胆假设、小心求证，其结果在一定程度上还发挥其合理或部分合理的参照、参考作用。

（附件 1） 监理企业人力资源工作基础分析测评表

（附件 2） 人员招聘成果测评

（附件 3） 岗位设置及薪酬体系运行状况测评

（附件 4） 劳动关系维护状况测评

（附件 5） 绩效考核及绩效体现状况测评

（附件 6） 人才培养状况测评

（附件 7） 企业文化建设及人文发展环境状况测评

（附件 8） 人力资源信息化建设及员工服务状况测评