基于PEST模型的泰州市工程造价咨询行业发展分析

王若冰（泰州市工程造价管理处， 江苏 泰州 225300）

0 引 言

工程造价咨询属于知识密集型且市场基本放开的服务型行业，主要提供项目可行性评价报告、投资预算、经济分析与评价、社会效益分析与评价、工程概预算与招投标相关业务、工程结算审计等服务。该行业有五大特点。

（1）受业主委托，且业主往往是非专业人士。

（2）工程造价咨询合同金额通常较小，但对工程造价影响却不小。

（3）履行咨询合同，譬如提供造价服务、招标服务和项目管理服务等，都属于非实体性内容，难以界定履约情况。

（4）专业化人士，如注册造价工程师，具有较大裁量权。

（5）法律、法规约束少，招投标往往走过场，承接业务也以告知性备案为主，且根据《工程造价咨询企业管理办法》规定，工程造价咨询企业依法从事工程造价咨询活动，不受行政区域限制。

（6）行业准入门槛低。

1 泰州市工程造价咨询行业现状

泰州全市共有 37 家工程造价咨询企业。其中：甲级8 家，乙级 20 家，暂定乙级 6 家，分支机构 3 家（见表1）。据统计，近 10 年来，虽然工程造价咨询业务总量在不断上升，但是业务重心一直集中在招标控制价编审和工程结算两部分；工程前期准备、项目评价、全过程管理等业务均未见明显增长。

表 1 泰州市工程造价咨询2018年企业分布情况

从工程造价咨询企业数量上不难看出，泰州市工程造价咨询行业竞争力明显不足，企业寻求自身发展的动力不够，普遍存在低标准服务、服务对象狭窄、同质化竞争明显等现象，且近 10 年都没有大的变化。从行业管理者角度来分析，存在这种现象的原因主要包括两个方面。

（1）政策引导与约束力不够，信用管理制度未真正落实，缺乏有效竞争，对不良行为、失信行为惩罚力度不够。

（2）部分企业在知识投入与短期回报之间权衡失误，在业务选择方面存在定位偏差，不利于企业的可持续发展。

随着建筑业产业化改革进程逐步推向深入，市场对工程造价咨询服务质量要求越来越高，服务范围要求越来越广，在市场竞争日趋激烈的大环境下，寻找工程造价咨询行业发展方向是业内人士普遍共识。笔者以泰州市工程造价咨询行业为例，通过 PESTEL 模型，旨在分析工程造价咨询行业发展的宏观环境。

2 PESTEL模型介绍

PESTEL 分析又被称作大环境分析，是分析宏观环境的有效工具。作为调查外部影响因素的方法，PESTEL 分析模型包含 6 大因素。结合泰州市工程造价咨询行业的情况，这 6 大因素具体对应如下。

（1）政治因素：主要是指引导与规范工程咨询行业发展的相关政策与法规，如《建筑业“十三五”规划》《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》《工程咨询行业管理办法》（征求意见稿）、江苏省政府出台的《关于促进建筑业改革发展的意见》等。

（2）经济因素：企业发展的市场环境、经济背景等。

（3）社会因素：建设行业生态圈、参加各方需求的变化等。

（4）技术要素：全过程咨询企业所需的人力、技术等。

（5）环境因素：（本文“3.5 环境因素”中详述）。

（6）法律因素：（本文“3.6 法律因素”中详述）。

3 PEST模型分析

3.1 政治因素

住建部自 2017 年起开展全过程咨询试点工作，相继出台一系列关于行业管理办法的征求意见稿，旨在引导相关工程咨询类企业开展覆盖工程项目全生命周期的一体化的项目管理咨询服务。江苏省也在探索建立《江苏省全过程工程咨询服务导则》，覆盖项目策划、工程设计、工程监理、招标代理、造价咨询与项目管理 6 个方面，积极探索引导咨询企业转型升级的规范化发展模式。但是，针对跨行业、跨专业、跨部门的全过程咨询行业管理信用制度并未被提出，全过程咨询缺乏引导与约束行业行为的顶层设计与系统架构[1]。

3.2 经济因素

企业发展最主要是看市场供求。产业结构的转变是咨询企业拓展全过程业务的最根本动因。随着建筑信息模型化推广，平台兼具全过程管理功能，也会助推咨询企业从自身专业出发，最终实现全过程管理。但目前仍有不少企业以观望为主，企业主要负责人在知识投入与短期回报之间权衡利弊，过于看重眼前某个阶段的项目盈利，对新技术、新工艺的投入持拒绝态度。

3.3 社会因素

建设业主需求转变。碎片化的工程造价咨询服务已不能满足业主的需要，业主需要集系统与整体思维于一体进行工程全过程综合管理。这不是专业知识、管理部门、建设各阶段的简单叠加，而是要实现专业知识的有机融合、管理部门之间的协调整合、建设各阶段的无缝衔接。全过程工程咨询管理覆盖建设各阶段，涉及专业多、管理界面宽，最终将颠覆性改革现有的企业管理、执业管理、人员管理等被动管理方式，借市场之力，让挂靠企业无法生存。

3.4 技术要素

全过程工程咨询牵涉到建设各阶段，如创意设计、组织规划、造价管理、招标投标等，要求企业又全又专，这是企业转型的难点。所以大部分企业面临的问题是，过去重心在造价咨询与管理，以后要融入设计、组织管理等；以前是以注册造价工程师为主体的团队，以后要既懂造价又懂设计的复合型人才，这对企业的技术与组织管理能力都提出了新的要求。

3.5 环境因素

城市内外部基础设施条件不断优化，打造 1.5 h 通勤圈。北沿江高铁、盐泰锡常宜城际铁路和泰常过江通道已提上议程，泰州与扬子江城市群其他城市之间联系越发紧密。市内快速路网建设不断完善，计划将全市工业园区和重要城镇全部接入快速路网。从地理环境上看，泰州是长江 AB 级航道的分界点，泰州港是江、河、海交汇换装的重要港口，泰州长江岸线的宜港条件仅次于南京和苏州。

3.6 法律因素

咨询行业属于服务行业，实行信用管理为主、行政监督为辅的管理方式。泰州市将出台并完善咨询企业信用管理制度，加强信用评价管理，精准打击违法挂靠、成果文件质量存在严重问题的企业。

4 结论和建议

基于对 PESTEL 模型的分析，泰州市工程造价咨询行业的发展存在系统性行业管理、集成化服务、技术与人才瓶颈等问题。工程造价咨询行业应如何适应建筑行业新市场、新形势，笔者提出以下 4 点建议。

（1）充分发挥市场主体作用，建立和健全统一的建筑市场信用体系。工程咨询服务有交付物无形的特点，服务质量的鉴定在时间上存在一定的滞后性，所以约束企业行为与提高服务质量必须充分发挥市场主体作用，建立和健全建筑市场信用体系，打击行业主体不规范而导致的恶性竞争。但是，对于建筑市场信用体系而言，如何识别工程造价咨询企业诚信行为，进行有效评价并依据诚信评价结果形成相应的奖惩机制和差别化监管等，是需要统一设计与规划的。我国现有的企业信用评价指标体系将评价指标分为四大类，即盈利能力、经营能力、偿债能力和发展能力，各省市的评价体系并未统一，对不同的建设参与方的评价标准也不统一，这是工程咨询行业向全过程咨询最大的政策阻力。譬如，扬州建筑市场信用体系于 2006 年初步建立以来，最终形成专门针对工程造价咨询企业的基于模糊数学理论的“资信状况、质量成果、经营业绩、信用记录”评价指标[2]。而泰州建筑市场信用体系则将重点面向施工、监理企业，体系主要有工程建设各方主体的建筑市场行为、项目管理、质量行为、安全行为、实体质量、安全生产状况等方面的量化指标，是不适应工程咨询行业特点的。所以，建立和健全统一的建筑市场信用体系迫在眉睫。

（2）明确企业定位，推行差异化竞争。差异化竞争（Diversified Competition），是指企业应根据服务对象需求提供差异化的产品或服务。对于工程造价咨询企业来说，就是应以不同业主的不同需求，推出侧重点不同的全过程咨询服务，而不是继续维持现有的以编制招标控制价与结算审计为主的同质化竞争生态[3]。具体可以采取以下措施：①制定高标准业务规范化操作手册，通过规范化的指导手册保障企业内部的业务实现标准化闭环管理，充分借助信息化手段，完善企业项目数据库，构建业务流程、数据分析、合同管理等规范化系统，在实现各类统计分析的基础上，优化项目管理能力，归类整理出不同类项目的咨询重点与企业独有的项目管理范式[4]；②采纳积极的建筑信息模型化管理战略，以 BIM 技术为基础，推广 BIM+平台建设，以软件优势弥补专业劣势，减少重复劳动，实现有重点的全过程管理；③ BIM 技术在原有三维模型基础上，在不同阶段加上施工进度和成本两个维度形成 五维模型，可实现初步设计概算、施工图预算、招标控制价、投标报价、工程合同价、施工阶段的进度报价、工程索赔、竣工结算、工程决算、保险理赔、经济纠纷等全过程造价咨询与管理；④基于 BIM +平台建设，将促成业主、设计、施工、监理等参与方实现协同工作；等等。

（3）倡导知识管理，创建学习型组织。开展全过程工程咨询活动是需要熟悉项目、擅长管理的专业化、复合型人才[5]。构建知识共享平台，建立系统有效的知识管理组织体系是工程咨询企业核心竞争力的重要体现。随着业务量、业务难度与多维度信息的增加，传统的“师傅带徒弟”的学习型模式已经不能适应全过程管理的需要。知识共享平台将实现知识记录、收集、整理、固化与再更新的循环，以项目升级企业知识体系，优化管理流程；以项目培养全能型人才，最终实现既能降低企业人力成本，提高员工业务能力与提高服务质量。

（4）建立战略联盟，分散风险。战略联盟具有组织灵活性、边界模糊性、关联松散、运作高效和优势组合等特点。战略联盟不仅能够分散合作双方（或多方）的风险，实现优势互补、资源利益最大化，而且还可以减少工程造价咨询企业进入建设领域其他环节的时间。战略联盟既可以是工程咨询企业与平台管理供应商合作，借助建筑信息模型进行平台化管理，也可以建立勘察设计与综合咨询的合作，有利于避免行业管理跨专业产生的问题，整合团队咨询力量，提高咨询企业一次性提供综合服务的能力；还可以建立中外合资、合作的咨询机构，引入国外工程咨询企业先进的管理理念和机制，鼓励技术创新与组织改革，最终优化增值服务，提升咨询企业整体实力[6]。