大型项目施工阶段扁平化管理浅论——以南昌万达文化旅游城项目为例

陈思远

（上海建科工程咨询有限公司， 上海 200032）

0 引 言

随着我国城市商业能级的提升，新型商业开发项目也日渐发展成熟。笔者试以所在公司参建南昌万达文旅项目为例，进行建设项目扁平化管理的分析讨论。

南昌万达文化旅游城项目位于南昌市九龙湖新区，总投资超过 400 亿元人民币，占地 4 000 余亩，总建筑面积 475万 m2，是江西省近 30 年来最大的投资项目。万达文化旅游城项目融合了文化、旅游、娱乐等多项产业，正成为新时期文化旅游产业转型的经典案例。项目建成后将成为南昌“十二五”规划建设发展中重要的一个里程碑。从万达集团过去商业地产项目经验可以预见，该项目按照“合理布局、集约发展”的建设原则开发，投入运营后将大力推进区域产业转型，提高市民生活水平，释放省级城市新区服务型经济潜力。

万达集团的管理模式一贯强调其极其高效的执行力。多数文献将关注点放在其商业运营及“万达现象”等方面，来对其管理模式进行解读；而巨大规模的建安工程恰恰是其执行力特点最源头的发端。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。作为近 10 多年来商业地产行业的龙头企业，万达集团开发、决策、设计、实施阶段的管理模式，对建筑行业不断可持续地稳健发展，具有市场标志性的推广意义。

建设工程项目作为一个特殊的系统工程(system project)，其涉及到多种专业的交叉协调工作。我司参与建设的南昌万达城项目(以下简称为“项目”)为 A、B 销售物业两个区块，共包括 19 栋高层住宅楼、80 栋联排别墅及 30 栋商铺。受到规模投资有限、体量巨大、工期紧迫、管理人员数量相对较少及考评严格等方面制约，实施阶段的传统型金字塔结构的管理模式效率不足、职能部门膨胀、信息传递失真、决策链加长等弊端频现。在实际工作实践中，扁平化管理实际已经大大提高项目组织工作效率、降低管理成本，在一定程度上支撑起了整个项目的管理目标的要求。

1 施工阶段扁平化(flattening)的概念及框架

施工阶段扁平化是相对于传统的管理组织结构在大中型建设项目中的不足而产生的一种改善性质的管理方式，能拉近业主方在施工实施阶段层级管理距离，将组织结构与合同结构动态结合。

传统的项目管理是以项目结构图为基础，建立组织关系即建立组织模式，再结合合同结构，组成管理职能部门，做好任务分工，开展动态管理来推动工作流程，实现项目目标。众多文献表明，以扁平化管理的不可替代性及管理内容与方法去兼容传统管理模式，其优势可以弥补其管理深度的不足。

该项目在施工阶段采用了扁平化优化管理模式，以信息管理平台工具为主、打破部门边界的方式来优化，围绕工作任务流程，实现全动态运作，大大降低了管理成本，同时有效地加快了工程进度。

整个项目作为一个大型系统工程，扁平优化后的组织结构由于管理层次少、人际关系简约，便于下属各单位间交流，具有较强的环境适应能力，能够有效激励参建各方积极参与，能更好地实现该项目的质量、投资、进度三大目标。

施工扁平优化管理强化了各参建单位之间信息配合协调能力，同时还节省出更多的资源整合自身管理力量，反过来更促进了现场繁复的管理工作改善，每家单位、团队都可以得到及时、完善、一致的指令，也可以积极参与到项目进程决策中来。对传统工作任务分工、职能分工及工作流程都有非常明显的简化。

该项目扁平化管理的框架，如图 1 所示。

图1 扁平优化框架

1.1 决策层面

业主方管理职能部门通过信息平台及工具，发布 N 阶段各项工作任务。我司会同设计等服务供应商单位参与到现场实施工作中，进行监督管理与验收。施工单位实现阶段目标，客观真实、及时完整地将工作成果量化，反馈到数字信息平台中；其执行效果得到评价，同时增加集团数据库的储备。在进程中，一方面，我司依据其阶段成果评价，收集施工单位现场情况的反馈；同时汇总指令、报告、各项会议纪要等关键信息，定时或不定时协助业主方提高咨询、选择N+1 阶段的后续方案及任务；再通过项目最高管理者组织管理职能部门，直接通过信息平台或其工具发布。另一方面，A、B 区块各个信息化模块在内部整合，利用顶层设计，协调工程后期主要衔接及与外部对接工作，再反向发布进度、成本等风险预警，有利于工程的顺利验收。

1.2 操作层面

我司通过接受指令，协助业主方会同施工方进行扁平化管理，细化工作进度、质量目标，将施工全过程的材料进场、质量管理、工程检测、工序验收、风险提示等工作内容实时发布。施工单位不断细化其施工目标、内部组织、任务等内容，N 阶段执行完成后实时向平台进行反馈，提高工作效率。

随着工程进度进行进程的不断的良性循环，形成一个完善的管理体系。既能发挥传统组织结构模式的优势，又避免了繁复的信息传递、工程协调矛盾，提高各参建单位、服务供应商的工作积极性。

整个扁平化管理过程，拉近了每个管理团队在各个层级之间的距离，又体现了信息资源共享的优势。最终，A、B 区块形成合力，贯彻了各个子项目执行力要求。万达扁平化的管理模式已成为万达管理决策者施工项目管理中的一种得心应手的工具。

2 项目控制扁平化管理的特点

与传统的“金字塔”式组织结构相比，扁平化组织结构特点如表 1 所示。

表1 施工阶段项目组织结构比较

作为对传统管理模式的转变，扁平化应用将会是大型工程项目必然选择。作为有比较优势的管理工具，其运用需要具备一定的条件。这些条件也将是万达本项目管理面对的挑战。

2.1 管理人员

所有工程项目的建设都离不开人的参与。作为该项目最根本的生产要素，人员的素质决定了工程各项指令是否能完满完成和执行、能否按进度完成各阶段的工作任务、能否及时将工作成果或出现的各项问题进行反馈。必然要求在项目团队整体专业水平高的同时，还要具备较高的综合性工作能力，比如团队合作、敬业精神、接口之间协调配合、打破部门边界等。

如前所述，项目扁平化管理是一种动、静态相结合的管理工具，对现场管理者的要求，不仅仅包括遵守既定的规章制度、法律法规及各项规范，而是对影响组织、管理、技术信息的积极因素也应主动采纳运用，实践出一套相适应的反馈执行机制。

扁平化管理的不可替代性及管理内容与方法的去兼容传统管理模式，弥补其管理深度的不足，从组织的根源把握工程的脉络，更有针对性地解决产生的一系列问题。适宜的方法将给项目目标的实现带来事半功倍的效果。从日常例行工作中，充分依靠知识归集、指标提前量化安排，科学的工作途径等，都是该项目逐渐积累、值得推广的工作经验。

2.2 授权与细化对策

项目实践中，扁平化的结构形式大大提高了各参与方的工作介入程度，即强调了其自主性的特点。管理层级简化后，具体决策从相对集中的部门分散到基层操作者手中。大量工作通过信息平台预处理以后，由各个管理子团队分担相应的任务，同时积极组织相关部门配合。如装饰装修工程阶段，现场装饰装修分包单位进场前后，大面积施工需有相应的场地移交，但由于流水段、关键线路出现延误还不具备移交条件。经信息平台反馈共享以后，我司会同设计、施工等单位，根据以往工程经验，依靠平台协调出相应的合理化建议，优先进行区块和道路划分组织样板段作业，均通过高专业水平管理者现场情况，反馈信息并协商出有较强针对性的方案，细化作业条件、劳动力安排、各单位具体分工等内容，使管理执行更具有操作性。最后继续按照决策、执行、检查、反馈的良性循环。一方面，由于减少管理层级、精简管理人员，各子管理团队或参建方的工作幅度相对就变大，要求负责人在内部加强对下属的指导、监督和控制，否则容易出现失控。另一方面，在工程大面积推进的情况下，基层管理人员必须坚持自律地进行项目管理活动，单位劳动强度非常大。

具有相关专业知识及建筑信息数字化知识、熟悉整个项目实施过程的各专业工程师组成的高素质项目团队的参与。这除了学校对专业人才的培养外，更依赖于集团过往建设项目数据库、知识库的积累成果。

2.3 技术实现

管理本身就是一门涉及面广的工程技术。施工扁平化管理的一大优势在于快速反映实施阶段的各方面信息。该项目进度完成到哪一个节点，则相应的资源供应、劳动力安排及管理措施就有针对性的调整部署，极大地提高了集团工程部门与计划部门在执行力上的成效。随着大区域的建设推进，气候、地质、交通等条件也随之变化，施工扁平化管理所需要的硬件通信设施、相应的软件要求，以及能够对大型建设项目进行高效率信息收集、处理、输出的信息平台的建立，都依赖于建筑信息数字化技术的发展。该项目建筑电子模型的现场运用、万达信息网络平台、建科咨询信息平台服务的有效运用，办公自动化、反馈信息的格式标准化、邮件、微信、QQ 等新兴软件的普及，实现了各项指标全程、全面、及时、准确的量化。

我司在现场质量检查、验收过程中，也充分地利用了“互联网+”工具，发挥扁平化的作用。由业主根据进度作出决策并组织执行，我司基层管理员将现场情况快速、准确反馈，形成良性循环。同时，业主方在集团管理网络中也能依据实际情况，及时调整中短期工作内容。整个子项目在运行过程中，做到通畅、格式标准、内容齐全。

3 信息管理扁平化

项目施工管理的扁平化弥补了传统大型项目管理模式的短板，但同时也存在一些不足。纸媒介信息的传递途径在一定程度上限制了施工管理的信息对称。在如此大体量、工期紧的项目中，各个单位通过会议的组织手段进行协调处理，从效果上不足以支持集团决策的积极执行贯彻，易出现施工单位与供应商、总承包单位与专业分包之间的配合而产生的矛盾，甚至也曾出现因设计图纸变更缺传递、不及时，导致大面积返工的情况。而管理信息处理、共享平台的运用，则能很好地使计划值与实际值不断接近，既减轻了各单位负担，同时也节约了投资成本，形成共赢局面。

为了切实提高信息处理、共享平台扁平化管理的完善性，我司依照现行的监理规范及项目管理规范，建议将其作用延伸至材料、资金供应链及监督检测环节，从事中过程控制延伸至预验收及各分部分项验收记录。如对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等，应进行预验收；将图纸、施工组织方案以及产生的各项资料、记录，按标准化、格式化的要求，对应整理后再进行反馈，做好备存积累数据库、知识库。这一建议得到了集团决策层的广泛认同，收到了良好的效果。

4 问题处理扁平化——快速、全面、有效

该项目 2013 年 5 月中旬开工，竣工时间为 2015 年年初。项目在两年多内完成了近 500 万 m2高层、低层及商业楼的建筑施工，接着还将完成市政园林、道路、泛光照明等配套工程。施工单位赶工期现象频繁，协调及质量安全管理困难不小。

面对各阶段每个区块出现的工程质量及协调等数量多、对交验影响大的问题，或者大面积施工作业环境发生变化，各方单位依靠信息处理、共享平台，能够快速做出反应，及时进行磋商，有针对性地全面整改及部署。有效地提高了工作效率，加强了风险管理，避免了不必要的工期延误和不及时应对环境变化带来的损失。

这里有一个案例。在工程后期(雨季、高温时期)阶段，由于专业交叉组织安排无法满足现场要求而引起过矛盾；道路移交、管线安装、园林绿化与区块装饰装修收尾方面的不协调，建设单位与总承包、分包商工作环节不能有效连接等因素，也曾引起过一定的工期延误风险。传统意义上现场会议、工程专题会议上决策层与操作层面的协调，可能在短期有一定促进作用。但用扁平化管理优化后的施工组织安排与之相比，扁平化管理在材料、劳动力供应准备计划上可以进行延伸，将物资、人力资源供应商纳入管理体系；所有团队或单位共同全过程参与，领导层提前部署决策，同步共享；在执行上面保障了信息全面、快速、有效的优势；通过操作层的及时反馈，形成良性循环，减少了管理层次上的成本升高、风险响应不快等弊端。与过往工程积累的经验相比，工程后期扁平化管理实际节约管理成本 5%～8%，创造了良好的经济效益。

5 结 语

综上所述，在该项目实践过程中，施工阶段扁平化管理优化后的效益明显提高。根据集团月度工作进度评析综合考评来看，采用扁平化管理的产值，维持一定施工外部条件下，生产产值就出现稳定的正偏差；不仅生产效率提高了，各个现场一线管理人员的积极性和主观能动性，也被充分调动起来。

该项目中运用扁平化管理模式进行大型建设项目管理，将细分后的工作任务在内部用传统管理方式进行互补。结合施工环境，灵活运用“扁平化”原理，充分体现了万达地产项目在建设开发期的执行力基因。也正因其高效的管理边际扩大到了其运营等方面，因此创造了一个又一个商业奇迹。

同时，由于项目部给予现场人员的充分授权，并充分调动了他们的积极性和主动性，经过该项目的锻炼培养，A、B区基层管理人员里面，有近 2% 的人都走上了专业领导甚至项目领导岗位。当地的一些优秀员工现在也已经成为我司其他项目的骨干力量，为我司本地化培养了一批优秀的人才。

展望未来，该项目扁平化管理模式充实了集团建设管理的数据库，弥补了传统管理组织在大型建设项目管理过程中的不足。而可视化、模拟性更强的 BIM 集成技术的广泛应用，将在施工扁平化管理领域开创一个新格局。面对市场众多实力雄厚的工程咨询服务商，加快信息扁平化管理建设，是我司提升企业竞争力的有效途径之一。

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