项目管理与建设监理并行激发监理管理效能之我见

蔡建生（南通市建设监理有限责任公司， 江苏 南通 226006）

0 引 言

自项目监理制在我国推广以来，多数建设单位由于没有专业齐全的项目管理团队，而将项目实施过程的施工质量、安全、进度等管理的部分权限和责任交由具有专业管理能力的监理企业进行专业化管理。随着我国与建设工程相关的法律法规的逐步完善，建设单位的法律义务不断得以强化，尤其是建设安全管控的风险责任也不断被细化、被赋予。建设单位必须对图纸设计、施工许可、危大工程及施工监理安全管理等方面实施相关管控，承担相应的负责。这部分的管理职能及责任不能由监理单位替代，由于部分业主不能组建一套班子从事相关工作或者难以履行全部工作，于是出现了项目管理这一行为主体。

项目管理、监理单位均服务于建设单位，都希望为建设单位提供全方位服务，体现更多的价值，得到更多的认可。同一个项目中，项目管理和建设监理的管理能力可能不相上下，他们都可能认为另外一方是可有可无或者是多余的。此时需要一方为主体，编制方案，制定行为规则和管理流程，督促大家共同遵守；划定各自的任务分工、职责界限；激发各自能力形成优势互补，避免职责和权利的交叉与重叠，共同监督和管理承包企业。项目管理职责之一是为业主项目决策提供指导，带领建设监理对项目共同实施管理，因此上述相关工作理所当然由其负责完成。

1 职责范畴

项目管理与建设监理的服务对象是一致的，都是为业主服务，但项目管理的服务周期、服务内容、职责范畴的广度远大于建设监理。一般来说，项目管理单位在企业资质方面、执业资格方面等均应高于建设监理单位。建设监理对项目管理的广度虽较小，但在实施阶段的管理深度却远超项目管理，可谓“面面俱到”。

项目管理是用系统工程的理论、观点和方法，进行项目的规划、决策、组织、协调及控制等系统的管理活动，从而按项目既定的质量要求、控制工期、投资总额、资源限制和环境条件圆满地实现建设项目目标。其服务范畴是项目全过程，包括项目决策阶段、实施阶段及项目后期服务。管理的内容包括项目集成管理、范围管理、工期管理、造价管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理及采购管理等。其中，项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种建设项目工作能够很好地协调与配合的一种整体性、综合性的项目管理工作，通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个建设项目的成功。因此，建设监理的工作内容也必须通过项目管理单位的综合协调，融入到项目管理系统中去。

从上述项目管理的范畴分析可以看出，建设监理服务被包含在项目管理中，是整个项目管理的一个组成部分，但建设监理在项目实施过程中对项目实施的管理深度要远大于广义上管理的项目管理。其管理工作必须细化到每一批材料、每一道工序，甚至是重点部位的每次操作。从笼统概念上来讲，建设监理主要从事“三控两管一协调”，实际管理中又以质量、安全和进度管理为主，监理工作更多的是通过一批对规范、规程、标准比较熟悉的，有一定现场管理经验的监理人员，对各环节进行检查验收，对现场进行督促，对问题进行纠偏检查。

项目管理和建设监理在项目上同时存在时，双方应各自弄清自己的职责。有些项目管理单位认为建设监理就是项目管理的从属机构，监理管的他都要管，如果不参与，自己就失位了或者说“失权”了。由于项目管理事无巨细地参与其中，为争取话语权，双方往往会一些鸡毛蒜皮的小事，各持己见，争论不休，而这些工序等细节的签认权又在监理一方，最后弄得自己“灰头土脸”的。这样既损伤了监理的工作积极性，又降低了自己的威信，造成项目的管理混乱。

2 项目管理优势

项目管理单位的主要职能是为业主当好“参谋”。业主往往对项目管理单位比对建设监理更信任，而且项目管理单位绝大多数时间是在与业主共谋决策，业主往往会借此机会，了解项目的更多情况，听取项目管理对各参建主体的评价，而其他参建主体的主战场是在现场，没有更多的机会表达看法。

项目管理单位拥有项目管理的完整规章制度和丰富运行经验，业主一般也会将项目运行规则交由他们来主持制定。项目方案、规章制度及运行流程等，均涉及项目各方主体的管理职能、职责、权利和义务等，这时管理公司往往会把一些基础性的工作安排给监理单位来收集完成，而把决策权留给自己，为日后工作留下主动权。当然，这个时候听取监理单位的意见，恰如其分地汲取和拒绝，也能为其发挥主导作用开个好头。

项目管理单位把控着项目的重大决策建议权，有更多机会引导业主按项目各参与方均能接受的方案去决策。一些建设单位，朝令夕改、随风而动，经常要求加快建设工期，提高质量标准，改变建筑布局、立面效果甚至是建设用途，设想着变不能为可能。项目管理单位一般拥有强大的技术支撑以及应对经验，此时通过自己的努力，可以避免建设单位的损失，避免施工单位走弯路，从而在各方主体面前树立威信，赢得信任。

项目管理单位通过规则的制定和规则的运行，引导各方按统一的运行模式开展工作，通过考评，使各方主动接受管理单位的管理，也会使得监理主动将自己的管理系统对接到项目管理总系统之中。

3 建设监理的优势

3.1 建设监理是五方责任主体之一

建设行政主管部门，不管是在质量管理方面，还是在安全管理方面，与项目管理对接较多的是监理单位，对管理的问责主要也是针对监理单位。如果建设监理在现场的有关指令得不到落实，有权利也有义务向建设主管部门汇报，进而获取政府资源，来强化管理。

3.2 建设监理对施工阶段进行着全方位的管控

监理通过方案审批和“人、机、料、环”审查，掌控着项目发展方向；通过巡视、平行检查和旁站，规范着项目的每一个行动；通过验收，把控结果的导向。对项目了然于胸，是建设监理工作的一个合格线，必须做到，这也是区别于项目管理公司的特征之一。

3.3 建设监理具有签认权

《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）中第三十七条规定：“未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。”

4 监理管理效能激发方式

有些项目管理单位对于监理所做的工作常给出两种参与方式：一是验收时监理必须同时参加；二是验收完，必须通知监理再验收。这种把监理工作同时做一遍或重做一遍的方式，初听起来好像是管理工作的强化；其实不然。其原因：一是建设监理的验收是建立在大量的巡视、旁站及平等检查等工作积累基础上的，其对要验收的内容已了然于胸；二是工序验收单只要监理签字就可进行下道工序施工，这些基础性工作都需要监理进行主动去做。

无序、杂乱的多重管理会给管理带来混乱，简单的重复管理会带来管理工作的冗长，造成效率的低下，甚至会影响管理的权威性。项目管理单位的现场管控工作不是监理工作的简单叠加和重复，一个优秀的项目管理，应充分利用并激发监理的管理效能，将建设监理管理体系纳入项目整体管理体系，实现项目管理与建设监理优势互补，并将建设监理的管理成果进行延伸和升华，为业主获取更高价值的管理成果。

目前，建设监理对项目的管理主要局限在施工阶段的质量和安全控制，没有能力对项目建设中的重大问题进行思考，对信息采集、加工、传递缺乏体系管理，难以给决策者和实施者带来直接的指导意见，但建设监理所做的基础性管理工作以及掌握原始信息，是项目管理单位的工作基础和信息来源之一。项目管理单位应引导监理采集、归类原始数据并力所能及地进行加工整理，进而利用这些成果再进行分析研究，将所得成果进一步与监理单位分享，并用于指导监理单位下一步工作。这种良性的互动，能进一步促使监理单位自觉接受项目管理单位的管理。

在质量控制方面，建设监理在所有建设管理主体中是不可或缺的一个主体。就建筑材料而言，他们所做的一系列工作必须花费大量的精力。从品牌遴选、样品确认，到每一批材料的校对、资料核对、材料留样、见证取样、送检、不合格材料退场、合格使用等，这些工作实施到位必须靠制度化、日常化的严谨工作和严格控制。项目管理在这部分的介入应十分慎重，取代监理不是明智的选择，对监理工作过多干涉只能导致职责和权利的交叉与重叠，会使承包商无所适从，影响监理开展现场工作，同样也会把自己陷入繁琐的细节控制工作之中。项目管理单位对实施阶段的质量控制必须坚持大方向把控，对质量关键点的把控予以督导；现场琐碎的质量控制交由监理完成，自己在现场提供督导的同时，将监理收集的质量数据进行综合分析评价，将所得经验教训以及质量控制关键结论再用于指导后期的质量控制。这样既能实现项目施工质量管理的介入，又不妨碍监理质量控制工作的开展。

在安全管控方面，目前从中央到地方，不断强化安全责任，提出了“隐患就是事故”，采取无过错责任原则，不作为或乱作为都要被追究责任，出现事故不仅影响自己的执业，甚至会被追究刑事责任。因此，项目监理不敢大意，可以说将一大半精力都放在安全管理上了，会想尽一切办法查找安全问题，督促整改安全事项，也为今后追责留下证据。项目管理单位虽说不是五方责任主体之一，但其代为业主行使管理责任，而建设单位是五方责任主体之一，因此出了安全问题也要承担责任，但如果逢检查必参与，又会削弱监理管理权限，影响安全管控的效果。此时，项目管理单位应坚持监理管理只是项目管理的一个组成部分，有选择地参加或主持一些重要节点的安全活动。比如：组织或参加国庆、春节等重要时间节点检查，组织或参加月度大检查，坚持所有安全通知方面的文件被抄送给自己，坚持安全复查结果由自己抽查，坚持送达政府文件由自己确认，这样从环节和结果上把控，才是项目管理单位高水平管理的体现。

在进度控制方面，项目管理单位应通过设置阶段性的关键节点计划把控项目计划的总节奏，而各工序计划的细化则交由监理与承包单位制定和优化。在项目运行过程中，要求监理不仅做好进度的跟踪以及偏差分析，提出纠偏方案，还要将基础数据及分析信息定期提报给自己。项目管理单位在听取监理及承包单位意见的基础上，形成项目管理的各种项目进展阶段性报告，给出自己的评价和指导意见，督促监理开展进度纠偏。

在组织协调方面，项目管理单位必须以我为主、当仁不让。当前法律体系中，工程建设的较多重大活动都指定由监理组织，但业主不给其权限，而挟持着多层护身符的承包单位总是企图获得更多额外利润，法律定义的公正第三方难以公正行事。作为代业主行事的项目管理单位，是联系业主和监理、承包单位的纽带，有权限作出一些决策性意见，因此监理与建设单位所有文件必须经项目管理单位确认，所有与设计单位相关的文件必须经项目管理单位审核，关于技术、造价、合同的纠纷必须由项目管理单位主持解决，在重大问题的协调上，监理负责提供原始数据、技术支撑和监理意见，项目管理单位给出最终意见。

总之，当项目管理与建设监理两种管理形式在项目上同时开展时，需要用一种合理的管理模式让两种制度并行。项目管理单位首先应将建设监理纳入项目管理范畴，积极引导和帮助建设监理做好监理工作。优秀的监理成果也是项目管理成绩单的出色内容之一，建立在监理坚实基础上，项目管理工作才会更出彩。

5 项目管理与监理协调措施

5.1 尊重对方，不轻视、不诋毁

尊重是双方良好合作的基础。工程项目工期长、风险多，作业方案存在多样性，双方认识有差异，见解有分歧，都是正常的。有人喜欢摆事实、讲道理，有人喜欢简明扼要；有人慢条斯理，有人干脆果断。双方工作人员学历有高低，年龄、职称存在差异，都应该用其所长，适应、包容及善意地提醒彼此，取得成绩不狂妄，不以资历轻视别人，不因差距诋毁对方。

5.2 工作性质有侧重，不相互排斥

项目管理和建设监理都从事项目管理服务，但两者着力点有所差异。建设监理主要是对项目实施跟踪管理，其工作内容主要是确保项目实施不偏移目标，而项目管理则是为项目实现最合理的目标提供决策方案，并保障方案有效落实。建设监理总是希望项目目标一成不变，能够顺利、快速推进，而项目管理必须将目标的优化贯穿于项目的全过程。两者工作性质不一样，也就决定了两者关注的内容不一样，应相互理解，相互提醒，尽早准备，给对方留有时间及余地，而不是等到矛盾发生了再相互埋怨。

5.3 处理问题以事实为依据，不夸大、不回避

建筑工程的复杂性，决定了工程施工不可能一帆风顺，虽有项目管理和建设监理共同管理，但监督和管理不能堵住所有的漏洞，也不能完全避免所有的工作失误，再加上承包单位总是在主观上和客观上存在不按图纸和规范作业的企图。一般管理者在对待问题时，有时会习惯性地把问题说得很严重，这就会造成责任方的难堪和不理解，因此应在给出结论前对事实有充分的了解，进行恰如其分地表达，不夸大事实及其危害性。还有一些人总是喜欢“事后诸葛亮”，会让对方产生不快，从而影响两方的合作。正确的做法是当对方遇到问题或当对方需要时，一起查找问题原因和解决方案，总结后期应该加以注意的事项。当然出现问题的一方也不应回避，而应以积极的姿态去处理问题。

5.4 均衡掌握三控两管，不片面、不抬杠

工程安全文明、工程质量、进度效益各项指标的完成是相辅相成、不可分割的系统工程，是辩证统一的关系。建筑工程是有风险的，质量控制是没有止境的，进度是受客观规律制约的。项目管理和建设监理均不能顾此失彼，片面苛求某一角度的无限提升，或以细微瑕疵为由而抬杠，应权衡对待，综合提高，以管理能力的提升带动四者关系的协调统一。

5.5 理清图纸、规范、规程适用范围，不死搬硬套

为业主提供管理和技术服务的项目管理和建设监理，双方均懂得按图实施，按规范控制，但在实施的过程中，有时会在对图纸、规范的适用范围不充分了解的前提下，死搬硬套，闹出笑话，自损威信。比如：一个项目的各单体，可能由不同设计单位或设计人进行设计，设计内容也不尽相同，经常出现有人不看图纸，简单以其他工程的做法进行类比，对别人的正常做法横加指责的现象。

5.6 勇于担当，不推诿

即使工程开工前，项目管理和建设监理双方已制定了完整的工作流程和工作制度，但在具体操作中，管理流程还是会存在一些盲区，项目也会随着条件改变而滋生一些新的内容，这就要求双方主体勇于担当。项目管理单位作为统领者，应打开格局，根据各自的专长，合理分配工作内容。比如：基础性及现场的数据收集，建设监理对现场情况比较熟悉，由其去完成；图纸比对与外部部门的沟通，项目管理单位应自己承担。

5.7 营造和谐氛围，不搞派别、不地域攻击

工程项目建设是一个系统工程，在项目实施过程中，总是存在意见和理解的分歧，而承包单位总会选择对自己有利的方案来指导自己的行动。同是为业主提供项目服务的项目管理及建设监理，不能因为争取团队的优势，搞派别和地域攻击，而牺牲业主的利益。

6 结 语

项目管理充分利用并激发建设监理的管理效能，是业主乐见其成的，也是优秀的项目管理单位能做到的。在项目开始之初，项目管理单位应利用自身所积累的丰富管理资源，构建项目管理方案以及涵盖所有参与方的管理流程，通过向业主汇报、与建设监理交流、与承包单位沟通，让自己的管理流程有效运行。在流程运行中，充分利用自身优势，做好自己的本职工作，把监理管理体系融入项目管理体系中运行，发挥建设监理的管理优势，共同对项目实施有效管理。在项目的管理过程中，注意做好建设监理及各有关方的引导工作，建立畅通的沟通体制，通过交流增进理解和包容，摒弃偏见；通过团结协作，取人之长，补己之短，让建设监理的工作成果经项目管理单位之手开出更美的花。