全过程工程咨询时代工程咨询企业的挑战与应对

周明辉（上海市工程建设咨询监理有限公司， 上海 200433）

0 引 言

建筑业作为国民经济的重要组成部分，随着国家经济发展改革的步伐也不断进行着自身的发展变革，在此过程中，工程建设组织模式在政策导向作用下和市场需求的变化过程中也不断创新、发展和完善。2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号）发布，在完善工程建设组织模式方面明确提出培育全过程工程咨询，并明确以政府投资工程带头推行，以设计、咨询企业为主的培育发展方向。紧随其后，各省市陆续进行关于全过程工程咨询的试点工作，其中深圳工务署先行先试，率先在多个大型政府投资项目进行全过程工程咨询模式实践，近五年来已经有上百个项目落地实施，切实起到了引领和示范作用，而各地对全过程工程咨询模式的认知度也不断提升，纷纷开始逐步推行。全过程工程咨询服务的市场份额逐年显著递升，吸引行业内各大企业争相进入，已成为促进行业和企业适应变革、转型升级、创新发展的重要平台，是近年来行业内热议和研究的焦点。经过近五年的研究与项目实践，正逐步探索出适合我国国情的全过程工程咨询发展之路，而工程咨询监理企业正成为这一服务模式的主导力量。

1 全过程工程咨询业务发展概况

在政策导向和市场需求的双重作用下，全过程工程咨询业务近年来得到快速发展，总体发展情况可以从以下三个方面分析。

1.1 业务实施的主体以咨询监理企业为主

虽然政策导向和试点单位均指向设计单位和咨询监理企业，基于几方面原因，咨询监理企业成为这一业务的主导力量：一是咨询监理企业特别是大型综合性企业具有更加适配全过程工程咨询服务内容的资质、人员等方面的基础条件；二是咨询监理企业既有的业务模式和管理经验积累，使之相对更容易向全过程工程咨询模式转化；三是咨询监理行业和企业长期以来面临收入低、责任大、风险高、地位低的压力，自身有较强烈的主动寻求变革的需求，而全过程工程咨询模式有助于提升咨询监理企业的能力、效益、行业地位和影响力，促使其积极主动参与其中。相对而言，该模式对于设计企业而言较既有的设计业务并没有在效益等方面带来提升，管理服务的要求与设计业务也有较大差异，对其吸引力较弱。实践证明，绝大多数落地实践的全过程工程咨询项目是由咨询监理企业主导的，其中也有部分项目是由咨询监理企业和设计企业以联合体的方式服务的，但这些项目也大多是由咨询监理企业作为联合体的牵头单位，承担大部分主要工作。

1.2 从落地实施的项目情况进行分析

从范围和数量上，据不完全统计，仅在2020—2021年间，全国范围内至少有26个以上的省（自治区、直辖市）进行了全过程工程咨询项目实践，具有一定规模的项目数量有上千个，并仍呈逐年显著上升趋势。从项目类型上，全过程工程咨询项目涵盖了工业建筑、民用建筑、市政基础设施等各类工程。从投资主体上，全过程工程咨询主要以政府财力投资和国有资金投资项目为主。从合同额上，根据全过程工程咨询服务内容不同有一定差异，但总体上由于其需要多种咨询服务内容组合，合同额较以往单项服务明显提升，在一些大型项目中，全过程工程咨询服务合同额逾亿元已屡见不鲜。

1.3 从服务模式上进行分析

全过程工程咨询并没有严格固定的服务内容和要求，在落地实践过程中衍生出全过程项目管理＋各类专项服务（包括工程监理、造价咨询、招标代理、前期咨询、BIM咨询等）的组合模式，其中以项目管理＋工程监理的模式最为典型。在具体全过程工程咨询项目实践中，根据服务内容需要，因为其涉及对工程各方面的综合管理，所以资质齐全的大型综合性咨询监理企业率先成为主力军。随着实践深入和市场需求的逐步变化，咨询监理单位和设计单位或者两个及以上咨询监理单位组成联合体的形式也越来越多，通过联合发挥各自优势，来满足全过程工程咨询的管理要求。

2 咨询监理企业的挑战和应对

我国的监理制度自1988年开始试点推行以来，三十多年间取得了较大发展，随着造价咨询、招标代理、工程咨询等制度的推行，项目管理等业务的发展，打造了一批具备各项资质、人员，综合实力较强的咨询监理企业。在全过程工程咨询时代，这些企业的多年积累和综合优势使其成为行业领跑者，引领行业转型发展。经过近五年的全过程工程咨询探索和实践，一批企业再次得到了长足发展和提升，并且还在持续地快速前行，但发展的过程中总是机遇和挑战并存，只有深刻认识面临的挑战并做好应对，才能使企业发展行稳致远。咨询监理企业在开展全过程咨询业务中面临的挑战和应对，主要有以下几方面。

2.1 公司管理方面

探索建立灵活的、与业务结构相匹配的最适动态组合机制。具备监理、造价、招标、咨询等多板块业务的大型综合性咨询监理企业是开展全过程工程咨询的主力军，这也是适应客户各种多元化需求、提供各类组合服务的基础，但全过程工程咨询服务不是简单的模块叠加，需要以全过程的理念为基础，对各板块通过有效整合来实现有效协同。长期以来，行业发展已使得咨询监理企业内部普遍形成各业务板块相对独立的格局，近年来的实践反映出大多数企业仍以单兵作战为主的方式开展工作，或者进行简单组合，不能达到整合协同的效果，不能展现综合竞争力，也不能保证服务质量，还造成资源浪费，与全过程工程咨询的预期尚有一定差距。要达到在客户各种需求模式下灵活进行多业务板块的最适动态组合，需要从公司层面在管理体系、考核分配、资源调配和共享等方面进行体制机制的探索创新，打破公司内部各业务板块、各分公司、各项目部之间的屏障，建立更多的链接和协同机制，发掘内部潜力、有效整合资源、提升管理能级和水平，才能更好地适应全过程工程咨询业务的需要，同时也能激发企业增长的内生动力，以助提高服务质量，提升盈利水平，更好地带动企业全盘发展。

全过程工程咨询业务的综合性管理要求，促使在实践中出现了由多家企业进行优势互补组成联合体开展业务的模式。在这种模式下，企业面临的情况更为复杂，除了前述的企业自身内部资源整合协同外，还要进行企业间的分工协作。在既往的业务模式下，咨询监理企业较少采用联合体方式开展业务，相对缺少联合操作经验，在实践中也出现了较多联而不合、影响工作成效的情况，需要对联合体模式进行深入研究和思考，在工作分工、服务费用分配、工作团队的组合、工作机制的建立等多方面进行明确细化。企业应根据自身情况寻求建立相对稳定的合作关系，建立健全合作框架，减少磨合成本和周期，以切实达到联合的效果，保证服务质量。

在过去五年的实践中，行业中的头部企业占据了大部分市场份额，但是落地实施的项目遍及各地，跨地域服务的管理问题也比较突出，因为开展全过程工程咨询业务需要调动的人员、资源众多，较以往单一业务的跨地域服务管理难度大大增加，需要改进管理手段和方式进行应对。一是信息化手段的应用要加强，要针对异地项目通过信息化管理平台加强远程管理；二是要注重加强前后台的协作，采取措施保障公司后台的各类资源能够为现场提供及时有效的支撑，特别是大数据时代，咨询监理企业更应重视建立起资源池、数据库，为业务开展提供强有力支撑。

2.2 人员队伍建设方面

开展全过程工程咨询业务，对人员队伍提出了更高要求，对咨询监理企业而言，要重点从以下几方面进行人员队伍建设。

（1）要在现有人员队伍基础上进行部分人员的转型，以适应全过程工程咨询业务的需要。

（2）要注重从补短板上下功夫，特别是咨询监理企业普遍比较欠缺的设计管理人员的补强。设计管理在全过程工程咨询工作中至关重要，也是最能体现咨询服务水平和价值的工作，必须具有能力较强的人员队伍支撑，即使是在联合体服务模式下也应具有自身的管理力量。

（3）要加强高水平项目经理队伍的建设，这是企业赢得市场和做好业务的关键所在。

2.3 转变和提升服务意识方面

咨询监理企业从既往的单一业务向全过程工程咨询服务转型，需要深刻认知以下几个方面。

（1）对全过程理念的深刻认知。全过程工程咨询服务需要对每项工作赋予全过程的视角，并且需要统筹考虑各项工作之间的关联，这使得原有的单项业务在转型到全过程工程咨询服务体系内时发生深刻变化。要切实建立以全过程周期视角，以集成化管理理念，以价值交付导向和驱动的服务思想。

（2）主动思考和全面分析的意识。咨询监理企业人员特别是由监理业务转型到全过程工程咨询业务的人员，要转变按图施工、按规范管理的被动思维和工作方式，要建立主动思考的意识，要具备进度、投资、质量等多维度综合分析判断解决问题的能力。

（3）对服务的价值内涵的深入认知。有价值的服务源于对客户价值的深刻认知，要始终代表客户利益，做客户忠实的顾问；专业和增值始终是咨询行业获得客户尊重之关键所在，要持续贡献知识，持续专业服务，持续价值创造并努力为项目创造增值价值；服务过程中要努力创建协作的项目团队环境，让项目的众多利益相关者有效参与，并达到各方相对满意。

2.4 提升专业能力方面

越来越多的客户愿意为高品质的产品和服务买单，优质优价也是咨询监理企业所追求的目标。高品质的服务基于专业人员的专业能力，全过程工程咨询对人员专业能力方面也提出了比较高的新要求。在提升人员专业能力上应重点关注以下三个方面。

（1）注重跨界、跨职能的综合管理能力培养。一名高水平的项目管理者不仅需要设计、造价、招采、报批、工程等多方面的专业业务能力，还要有综合管理能力和较强的沟通协调能力，而且面对不同类型的项目如医院、学校、办公、商业等，要有各种专业性的经验，因此要注重复合型的专业能力的培养。

（2）要持续进行知识更新和赋能。对新理念（如绿色建筑、可持续建筑）、新技术（如大数据、人工智能）、新工艺（如智能建造、装配式）及新手段（如BIM、CIM）等要进行团队学习，并且快速主动学习。在知识不断更新的同时要持续投入尝试新的工具和手段，这样才能拥有与时俱进、长久创新和价值创造的能力。

（3）加强整合资源的能力的培养。在项目建设过程中，咨询方并不直接参与设计、采购、施工的具体工作，但要代表业主方行使好项目的总体策划、组织、协调、管理职责，不可能凭一己之力解决所有问题，这就要在恰当的时间和空间整合匹配项目合适的相关资源，并通过有效管理使其开展有效工作，推动项目前进、目标实现。这其中包括人力资源、技术资源、社会资源等方方面面，对于优质资源，还应建立长期稳定的合作关系，通过优势互补实现合作共赢。

3 结 语

在全过程工程咨询时代，咨询监理企业要抓住机遇，实现转型发展，但也要深刻认识到这是在政策导向和市场需求的双重作用下，建筑业在发展过程中对工程建设组织方式的完善，并不是所有咨询监理企业前进发展的方向。没有一种模式能适应所有项目，未来依然会由于项目投融资模式的差异性、项目实施业主的多元性、业主组织模式的多样性等因素，需要多种咨询服务模式并存。要在不断巩固既有业务的基础上适应时代变化和客户需求创新发展，而不是逐步摒弃原有业务，全部进行转型发展，要在发展中不断优化业务结构、客户结构和竞争结构，促使企业稳步前行。以上笔者结合近年来的众多项目实践和对行业整体发展情况的了解和认知进行的分析思考，希望对咨询监理企业结合自身情况开展全过程工程咨询业务有所启示。