建陶发展新模式探析

徐 华

摘要：本文从上海与佛山传统的建陶发展模式入手，对高安建陶发展模式进行了环境分析，从而提出了高安差别化发展的新模式，并详细分析了高安建筑陶瓷新模式中低成本目标聚集特色的实现途径。

关键词：高安；差别化发展模式；陶瓷产业；低成本目标聚集

一、引言

江西高安人口众多、农业农村农民比重大，是一个典型的农业县，2007年全市国民生产总产值5.3亿元，农业占44.5％，二三产业占55.5％，84万人口中农民占了70％，城市人口只有24万人；但2007年3月高安的江西省建筑陶瓷产业基地自启动建设以来，短短3年的时间内，高安已成为在全国有一定影响力的建筑陶瓷生产加工基地，目前全市仅陶瓷工业总值每年就达100亿，截止2010年3月，基地落户陶瓷生产企业51家，拟建陶瓷生产线284条，目前已有40家企业开工建设，25家企业的51条生产线投产，15家企业的35条生产线在建，按照基地目前的发展速度，到2012年基地实现200条生产线投产后，年实现产值将达到200个亿，拉动相关配套产业实现总产值达700个亿。

但高安的江西省建筑陶瓷产业基的迅速发展，走的却是一条不同于国内原有建筑陶瓷产区上海，也不同于佛山的发展路径。

二、国内建陶发展的传统模式

1.上海模式

上海及周边的建筑陶瓷产业集群兴起于20世纪90年代初期，有代表性的企业有：斯米克、亚细亚、诺贝尔、冠军等，他们大部分都有一个共同特点——台资背景，因而这些企业相对大陆建筑陶瓷企业而言具有资金充裕、管理规范、有成熟的品牌运作经验和较长从业历史、技术、设备先进，因而他们在经营上都不约而同地选择了强差异化策略，以上海本地市场为根据地，定位高端，高起高打。

2.佛山模式

佛山陶瓷产业集群的兴盛在20世纪90年代后期，佛山现存的陶瓷企业，大部分为私人创办的或乡镇企业转制而来的民营企业，这些企业的共同特点是基础弱，资金缺乏。但这些务实的企业家在充分利用社会资源的基础上，创造了一种大规模的生产运作机制，从而在成本上能达到相对领先，通过模仿创新，降低研发与试错成本；通过原、辅材料、机械设备等的赊销，最大限度地利用供应商的资源；通过全国招商采用代理制和多品牌策略，有效地挤占渠道资原，通过为国外企业OEM生产扩大产能，从而最大限度地创造规模经济，获取成本优势。

我国建陶发展模式中的“上海模式”是立足于差异化的模式，“佛山模式”是立足于低成本的模式，两种模式的共同特点均是以广域的全国市场为目标市场，并伴随有少量的出口。

三、高安陶瓷产业发展的环境分析

1.消费环境

改革开放30年来，特别是2000年以来，我国经济一直高速稳定增长，老百姓的可支配收入明显增加，我国社会正由温饱型社会向小康型社会转变，中国老百姓的致富过程，是一个由城市到乡村的演进过程，经过几十年财富积累，不仅我国城镇居民有强劲的购买力，农村居民也有能力大力改善居住条件，伴随我国房地产业的持续升温，农村居民自建房的热情也是一浪高过一浪，2007年国家大力倡导新农村建设以来，农民也正在逐步告别住毛坯的年代。这一切都促成了建材产品，尤其是中低档建材产品的热销。

2.竞争环境

由于建陶市场重心的下沉，国内的陶瓷产业格局正发生重大变革，陶瓷产业由原来相对集中的“三山一海夹两江”的布局被打破，陶瓷生产要素向全国进行战略排布，新兴新区不断涌现，各省均大力招商引资，加强陶瓷工业园的建设。

四、高安差别化发展模式的特色及实现途径

1.低成本目标聚集战略

高安陶瓷产业的发展从表面看是抓住了20007年广东佛山陶瓷产业转移的机会，但实际上抓住了我国建材业乡镇及农村市场迅速成熟的机会，适应了低端市场“产地销”的原则。广东的建陶企业基本都是以全国市场作为其目标市场，广东建陶企业来到江西以后，除了沿袭低成本策略外，基本都是以江西及周边的县市及乡镇市场作为其目标市场，即采用的是迈克尔·波特教授所称的目标聚集战略，并且是将目标锁定在低成本的区域。

与国内一线城市成相对成熟的建陶市场相对，当前的乡镇及广大农村建陶市场正处于快速成长阶段，消费者对建陶的选择还处于有胜于无的阶段，对产品的和品质的差异并不关注，企业之间的竞争往往就是价格的竞争，这时企业战略的差异化对公司成败影响不大，企业普遍通过扩大生产能力、降低生产成本来提高其获利能力。低档产品的长距离运输困难，给高安建陶的生产创造了条件，这也是高安的江西省建筑陶瓷产业基地能迅速聚集一大批中低建筑陶瓷生产厂家的原因。

2.高安新模式低成本特色的实现途径

成本控制需从企业的经营价值链入手，建陶企业的经营价值链可大体划分为6个环节，即策划、采购、生产、物流、销售、服务。在这个经营价值链当中，6个环节相互关联，从多方面均衡推动企业的发展。

(1)简化策划

高安建陶企业面对是区域市场，主要依靠跟随战略来确定企业的发展方向，不需要在策划管理方面过多的投入。利用最简单的策划、支付最低的策划成本，来分享跟随战略的红利，并创造出相对可观的经济效益，因此简化策划也就成了高安建陶企业成本控制的一种普遍方式。

高安建陶企业在管理模式上大都采取扁平化的管理架构，以尽可能精简机构，缩减管理人员。有的只设财务部、行政部等二、三个必备的协助性职能部门，其余与经营业绩不直接相关的职能部门如策划部、设计部、新产品开发部、人力资源部等一般不会设立或将其与其他部门合并。

(2)低价采购

采购的起点通常源于对产品品质的要求。高安很多的建陶企业，其品质起点相对较低，因此，低价采购就更成为降低企业经营成本的关键手段。具体来讲，采取了以下措施：

①对稀缺资源(如瓷土、瓷砂等不可再生资源)采用整体矿山购买的方式，超前控制采购成本有可能大幅上升的稀缺资源，以降低后期的应用成本。

②建立和稳固一批长期稳定的供应商以享受最优惠的采购价格。企业与原料供应商在长期的合作过程中，由于采购稳定、供货量大、彼此之间相互了解，因此更具讨价还价的能力，供应商同样乐于让利给长期稳定的客户。因此，寻求一批长期、稳定的供应商是企业降低采购成本的有效途径。

④不断寻求价格更低廉的供应商和替代品。建陶产品生产所需的原材料品种繁多、标准化滞后、波动性大，使供应市场形成良难分、价格混乱的局面。加强对采购系统的信息管理，扩大供应范围，积极寻求采购成本更低廉的供应商和替代品，同样是企业降低采购成本的有效手段。

(3)规模化、专业化生产

大规模的生产方式，为企业降低生产成本提供了有效的途径。高安建陶企业大部分都是新建的生产线，设备效能高，企业不断通过规模化的生产方式来降低制造成本，这也是新明珠等企业不断增产扩线、建立大规模生产基地的重要原因所在。

在规模化的基础上加强专业化生产也是高安陶瓷企业降低制造成本的重要途径。如在新明珠、新中源等企业对于一些成熟的常规产品，可以做到一品一线的专业生产，减少了多品种生产的转化损失，在提高品质稳定性的同时，不仅可以降低原料使用成本，也使产品质量更加稳定，优等品率不断提高，企业的生产成本随之进一步降低。

(4)减少物流成本

高安建陶企业的销售半径基本在周边500一800公里范围内，与面向全国市场的企业相比，运输成本极大节约。同时高安的建陶普采用的是低成本策略，而低成本经营的企业由于采取多品牌、规模化的销售方式，各生产企业可利用不同品牌产品的通用性，以及多渠道快速销售的特性对成品库存采取主流产品分品牌备货、非主流产品统一备货的方式，在满足订单需求的情况下，大大缩短产品的库存时间。

物流环节的产品积压和折价处理，是企业利润流失的一大缺口。对于一家大型建陶企业来说，每个产品品种缩短20天时间的库存量就可以节约库存占用的流动资金约1500万元。因此，加快物流环节，避免产品的库存积压，同时积极改进物流流程，同样是企业降低经营成本的有效途径。

(5)区域多品牌销售

高安的建陶企业通过“抓中闻”——把生产线建起来，把产品品牌等概念造出来，然后是“借两头”，即通过在一定时间内占有制造业上下游(原材料供应商和经销商)的资源，迅速地使企业运转起来。当产品出来之后又通过与下游产业链的各个环节最大限度地分享利润的办法，以达到迅速占领市场的目的。为了短时间内达到规模化，尽可能多的占用经销商资源，实施“多品牌战略”是一个很好的选择，比如江西新明珠的“德美、五福、百顺“三大品牌”，尽管从理论上讲这根本就不是真正在做“品牌经营”。因为在品牌化的运作中，除了品牌的概念及包装，往往什么都沒有做，但确实是降低成本的一种有效途径。

(6)简化服务内容

建陶企业的主流销售模式是区域经销制，终端销售的主体是经销商。高安建陶企业主要面向本地及周边的五六级市场，在向经销商销售产品的过程中主要采用的是“产品——价格”组合营销手法，产品的性价比成为企业与经销商关注的焦点，服务环节大大弱化，个别高成本环节也被严格控制。

在对产品销售影响不大的前提下简化服务内容是高按建陶企业的普遍做法，如赋予经销商更灵活的自主经营权、尽量减低业务员的出差频率、利用电子样板和电子商务平台加强经销商的沟通、削减在终端市场的广告投入和促销支出、加大对经销商的奖励和返点等，尽可能利用产品性价比这一核心优势，减少渠道的维护成本和终端服务成本，剔除服务当中所有非直接的因素，将服务成本降到最低。

五、结束语

中国拥有960万平方公里的土地，13亿的人口，中国是一个非常庞大的市场，但面对广阔而分散的中国农村市场，很多国处的企业显得束手无策，高安建筑陶瓷采用目标聚集的低成本策战略，使得产业获得快速的发展，同时高安建筑陶瓷的快速成长，也为其他行业以“产地销”的方式占领我国广大的乡村市场提供了借鉴。