关于集团公司资金管理问题的几点思考

刘 君

摘要：首先总结了当前集团公司资源管理的主要模式，并对集团公司资金管理存在的问题进行了归纳，针对问题提出了相应的解决措施。

关键词：集团公司；资金管理；问题分析

随着我国市场经济体制的确立和经济体制改革的不断深化，许多大型企业集团不断涌现，并日益成为社会经济活动的重要主体，其内部资金管理问题也逐渐成为学术界和实践研究的焦点，加强资金集中管理也已成为多数企业集团的共识。企业集团内部资金管理中存在的问题也愈加突出，财务风险日益显露。集中表现在企业组织形式的集中和资金管理的分散，各子(分)公司重指标、轻监管、弱化财务管理，片面追求利润指标，造成资金闲置浪费、周转不畅，效率低下。企业集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象。所有这些问题的产生，都说明企业集团缺乏一套严谨、高效的资金集中管理机制。企业集团加强资金统一管理的意义不仅在于大幅度提高资金的使用效率，降低成本，而且，可以通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范、控制。

资金集中管理，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，就是通过正确处理集权与分权的关系，统一筹措、协调、规划、调控资金，充分发挥企业集团整体的资金优势，提高资金使用效率，降低资金成本，保障企业集团日常经营和快速发展的资金需要。

一、集团公司资金管理的主要模式

1高度集中模式

该模式是资金管理模式最初采用的管理模式。高度集中主要体现在资金使用权方面，如主要原材料采购等资金实行统一使用。这种模式主要是用于集团内部成员公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团总部领导层决策手段先进，管理水平比较高的情况。另外，采取集权模式需要有畅通的信息渠道和有效的监控手段，以保证集团总部管理层反应灵活，快速决策，降低管理成本，同时保证资金决策的准确性。

2相对集中模式

在该种模式下，集团总部集中控制重大投资、对外融资及税收筹划，每个成员企业都在集团公司统一开户，但资金使用权相对分散，即各成员企业对存放在集团公司资金管理中心的流动资产的使用完全负责。该模式主要适用于各子公司在生产经营上有较大差异的特大型企业集团。

3松散型模式

在该模式下，不要求集团成员企业把现金形态的流动资产全部存入集团公司的资金管理中心，而是采用类似银行往来结算中心的做法，仅在资金管理中心开立结算账户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利进行。由于在这种模式下成员企业的流动资金管理有更大的自由度，因此，当成员企业需要在内部贷款时，可采取不同于将资金全部集中在资金管理中心的成员企业的利率来计算利息。

二、集团公司资金管理存在的问题

1信息失真，难为科学决策提供依据

企业集团管理的根本是信息管理，企业集团必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业集团的信息不透明、不对称和不集成。企业集团的高层决策者难以获取准确的财务信息，更严重的是企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营状况。信息不真实不但直接影响企业集团的科学决策，也影响政府宏观管理效果。

2资金散乱，使用效率低

很多企业集团内，由于对成员单位资金缺乏有效的监控和管理，各单位资金流转自行其是，集团整体资金运用散乱无序，并由此导致集团总体资金成本高、使用效率低。各成员单位从自身的经营目标出发，忽视集团整体发展战略和资本需要，一方面会使集团整体发展资金不足，另一方面由于自身投资项目缺乏合理规划，投资失误多，很多项目长期见不到回报，投资资金沉淀严重。在缺乏有效监控管理的情况下，很多成员企业库存占用比例过高，应收款居高不下，流动资金占用大，周转缓慢。

3管理失控，资金风险大

在集团总部监管不力的情况下，高层决策者难以获取准确的成员单位财务信息，总部不能有效监督和控制成员单位资金收付，很容易造成集团整体资金失控，带来巨大的财务风险。成员企业不按制度规定的乱借款、乱担保、乱投资、乱开支都是管理失控的结果。由于管理失控，各分公司财务混乱、资金流失严重并进而导致集团走向灭亡。

4资金管理不善，影响企业运营

由于资金管理不善，很多企业集团战略执行、经营发展得不到可靠资金保证，拆东墙补西墙的结果只能是更加捉襟见肘。一方面资金成本的加大严重影响企业效益，另一方面资金的紧张更加影响企业运营。

三、加强集团公司资金管理的主要措施

1统一资金集中管理模式

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。这种资金管理模式可以“四个统一”来描述，即：

(1)统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况，由母公司定期划拨子公司所需的运营资金，所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内，从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外，还可在集团设立财务公司，子公司可在财务公司内开设收付账户，为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持，并发挥财务公司的金融功能，以内部往来结算代替货币资金结算，实现集团内无货币资金的流转。

(2)统一资金调度，强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划、控制投资规模，将资金投资引向高回报低风险的地区。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算，甚至将资金使用额度分解至每天，集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内，由集团公司统一调配使用，从而保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险。据此，集团公司还可规划使用资金，将富余资金采取有效的运作模式，取得较好的使用收益。

(3)统一资金信贷管理，确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款，筹措资金。同时，作为信贷管理的延伸，强调由集团统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。

(3)统一资金过程控制。在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。

2实施全面预算管理，提高资金使用效益

预算是一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效保证，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。实施全面预算管理，

(1)要从资金集中管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金的集中、统一管理，充分发挥财务公司、内部银行或资金结算中心的资金管理功能，提高资金使用效益。

(2)要推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序。

(3)要明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要把现金流量监控作为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对公司现金流量的监控，严格限制预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。企业要将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。