集团管控型制造企业组织绩效考核模式探索

张巧利

绩效管理是人力资源管理的重要构成，对于企业的人力资源开发、提升企业经营发展效益和竞争实力具有积极意义，完善的绩效管理模式是顺利开展绩效管理工作的重要保障。在现阶段企业持续发展的过程中，集团管控型制造企业的绩效考核正由个人绩效考核转向个人绩效与组织绩效考核并行，组织绩效考核的重要性日益凸显，但在构建组织绩效考核模式的过程中，一些集团管控型制造企业却存在一些短板，亟须采取相应措施构建完善的绩效考核模式，从而为组织绩效考核工作的开展提供帮助。

有利于提高员工工作效率 组织绩效与个人绩效具有密切关联，在制造企业的组织内部，个人绩效越突出，组织绩效水平越高，组织奖励也就越丰厚，因此，做好组织绩效考核能够激发员工的工作积极性，使员工在参与工作的过程中具备更强的内生动力，能够更积极、更主动地投入到工作中，提升自身的工作效率和产出。

有利于提高企业管理效率 实施组织绩效考核能够发现企业内部组织在生产经营和决策管理方面存在的问题，进而找出原因，为企业组织接下来的管理活动提供依据，使各类组织的领导者和管理者采取更有力的管理措施，提升管理的有效性，进而提升组织的实际绩效。

有利于企业实现发展目标 在集团管控型企业中，集团下辖的子公司、分公司以及各职能部门都是集团管控型企业的重要组织，针对子公司、分公司和职能部门的考核工作都属于组织绩效考核的范畴，针对上述组织进行绩效考核能使其形成更高的绩效产出，完成组织绩效目标，进而推动企业发展目标的落实。

对组织绩效考核的重视程度不够 组织绩效考核对于提升员工工作效率、实现企业发展目标具有重要的促进作用，但从部分集团管控型制造企业的实施情况来看，企业对于组织绩效考核的重视程度不足，主要有以下两种表现：一是企业对绩效考核认识不到位，绩效考核属于人力资源管理的重要构成，而在经营发展的过程中紧抓生产和销售，比较关注产品的生产制造和销售活动，忽视了绩效考核的重要性，更遑论实施组织绩效考核；二是部分集团管控型制造企业虽然开展绩效考核工作，但重点在于个人考核，并没有针对组织绩效进行有效考核，也就没有实现组织绩效与个人绩效考核相结合。

考核指标缺乏合理性 前文提及，集团管控型制造企业内的组织主要指子公司、分公司和职能部门，而在针对子公司、分公司进行组织绩效考核时，部分企业忽视不同组织之间的具体差异，例如，某企业为家居生产制造企业，主要生产高端家居、智能家居，在国内多个城市均设有制造基地和销售中心。以上海和西安的销售中心为例，两个城市同属于一线城市，但上海发展较早，人们的收入水平和生活质量较高，对于高端家居、智能家居的接受度较高，而且具有较高的购买力，故而上海营销中心能顺利达成绩效指标，而西安的营销中心则可能无法顺利完成绩效指标。不难发现，该企业在设置绩效考核指标时仅仅以一线城市、二线城市作为划分标准，而忽视了城市居民的购买力、购买意愿等影响要素，导致组织绩效考核不够合理。

考核执行有待优化 考核活动是组织绩效考核的重点，但在开展考核活动的过程中，部分集团管控型制造企业存在较为明显的短板。首先，考核实施主体较为单一 。例如，在针对分公司进行组织绩效考核的过程中，企业总部派出考核人员进行考核，而很少将企业合作伙伴、消费者的意见作为考核标准，而且缺乏自我考核，这就导致组织绩效考核的客观性、全面性不足。其次，考核频次不足，部分制造企业往往只进行年终考核，并没有对企业内部的各级组织进行月度考核、季度考核，无法全方面地呈现组织的绩效产出，而这也在一定程度上导致部分子公司、分公司在经营发展的过程中存在前松后紧的情况。

组织绩效考核忽视不可抗力 一些集团管控型制造企业在组织绩效考核的过程中忽视不可抗力因素，这也降低了组织绩效考核的有效性。例如，某制造企业生产的产品在国内市场上占有较大份额，但由于对外贸易政策发生变动，国外同类产品进入国内市场，对该企业的产品销售造成一定冲击，市场占比明显降低。针对这一情况，企业可以采取缩减产量或降低售价的方式重新抢占市场份额，但这势必会影响生产部门、销售部门的组织绩效，如果企业在组织绩效考核过程中忽视此类不可抗力因素的影响，势必会影响生产部门、销售部门内部员工的积极性，对于企业未来的生产经营和持续发展也是相对不利的。

组织绩效考核结果反馈不到位 组织绩效考核既要对各级组织上一阶段的生产制造和产品销售情况做出诊断，也要对下一阶段的业务活动开展形成指导，但从目前的情况来看，一些集团管控型制造企业忽视组织绩效考核结果的反馈工作。具体而言，企业仅仅根据组织绩效考核结果对子公司、分公司或職能部门进行奖惩，但却并未对它们在上一阶段的生产制造和产品销售方面存在的问题进行分析，自然也就无法提出相应的优化建议，这是组织绩效考核结果反馈不到位的直接表现。

企业人员充分认识到组织绩效考核的重要意义 在集团管控型制造企业发展的过程中，企业领导的思想认知对于企业内部各项工作的开展具有直接影响，基于此，企业领导应当对组织绩效考核模式的建设与探索予以高度支持，进而引起各级公司以及职能部门分管领导、基层职工对于组织绩效考核的重视。

首先，企业领导应当形成生产制造、产品销售和管理工作并重的思想观念，对人力资源管理工作的开展做出相应指示，尤其应关注组织绩效考核的实施，在此前提下，各级组织的分管领导形成重视，积极落实总部领导的工作指示，从而为组织绩效考核模式的建设奠定思想基础。其次，应当将个人绩效与组织绩效考核结合起来，准确把握组织绩效考核与个人绩效考核之间的关联，例如，在生产部门、销售部门等组织的绩效考核中，组织绩效就是个人绩效相加而成，而在技术部门或研发部门的组织绩效考核中，应当关注个人绩效与组织绩效间的内在联系，从而更准确地判断个人绩效对组织绩效的贡献程度，才能在此基础上实现组织绩效与个人绩效考核深度结合。最后，应当在企业内部形成一股重视组织绩效考核的文化氛围，加强对组织绩效考核的宣传，通过企业官网、局域网或新媒体平台加强对组织绩效考核的宣传，使各级组织的分管领导和员工意识到组织绩效考核的重要意义，进而支持并配合组织绩效考核工作的开展。

制定科学合理的组织绩效考核指标 在开展组织绩效考核之前，集团总部应当制定科学合理的组织绩效考核指标，充分考虑分公司所处地区的实际情况，如当地的经济收入、生活习惯、文化特点、消费水平等因素，而后针对不同地区的分公司制定相应的绩效考核指标，在实施组织绩效考核的过程中能保证考核结果的有效性。例如，针对东部地区的分公司设置较高的绩效考核指标，而针對中西部地区的分公司，由于当地的经济发展水平以及人们消费水平较低，则可以适当降低绩效考核指标。

与此同时，在针对不同职能部门设置绩效考核指标时应当充分考虑职能部门的特点，例如，针对生产部门、销售部门设置阶梯性绩效考核指标，而针对技术部门、研发部门则应设置项目性绩效考核指标，前者用以激发生产人员和销售人员的工作积极性，使其在每个生产周期内都能保持较高的工作动力；后者则是根据技术研发的完成程度进行绩效考核，从而督促技术研发人员加快研发进度，尽快研发先进的生产技术或制造工艺并投入生产。

实现多元主体考核 增加考核频次 集团管控型制造企业在实施组织绩效考核的过程中应当增加考核主体，实现多元主体共同考核。具体来看，除了由集团总部派出考核人员进行考核以外，还可以将自我考核融入组织绩效考核，由组织的分管领导和内部员工对组织自身在当前阶段的经营发展情况进行考核。与此同时，还可以将合作伙伴的意见作为考核的重要依据，或者邀请合作伙伴，如上游供应商、下游经销商进行考核评价，邀请消费者代表对产品的质量、性能以及销售服务进行点评考核，从而提升组织绩效考核的全面性、客观性。

企业应当增加组织绩效考核频率，实现年终考核、季度考核与月度考核相结合，在不同频次的考核工作中，考核的详细程度应当做好区分。具体来看，月度考核可以由组织自行开展，主要考核组织在该月的绩效是否达标，季度考核则由组织上级领导负责开展，并由上级领导对组织下一季度的业务活动做出相应指示。年终考核由集团总部派出专业的考核人员负责开展，在综合月度与季度考核结果的基础上，根据集团总部制定的考核标准实施考核活动。

充分考虑影响组织绩效产出的客观因素 前文提及，一些来自外部的不可抗力会导致组织的绩效下降，甚至达不到预期的绩效目标，而在这种情况下如果依旧按照原有的考核标准进行考核工作，将会直接打击组织的积极性及其内部员工的工作动力。对此，集团总部应当充分考虑影响组织绩效产出的客观因素，如政策因素、法律因素、市场因素、自然灾害等，而后针对这些不可抗力因素采取相应的应对举措，并允许子公司、分公司等组织适当降低绩效产出。例如，受到自然灾害影响，某制造企业分公司所在地区的原材料生产受灾严重，导致分公司无法获得充足的材料，故而无法达到预期的生产目标，对此，分公司应当及时上报，由集团总部审核以后做出相应指示，降低分公司的预期产能，并将调整后的预期产能作为组织绩效考核的依据。

加强组织绩效考核结果反馈 前文提及，部分企业在组织绩效考核结果反馈方面做得不到位，使组织绩效考核未能发挥其应有价值，而且阻碍组织绩效考核模式的建设。针对这一问题，在未来的组织绩效考核工作中，应当加强绩效考核结果反馈。首先，集团总部需要根据各级组织的绩效考核结果进行奖惩，针对考核结果突出的组织予以相应奖励，从而激发组织内部员工的工作积极性及其工作动力，对于考核结果不达标的组织进行适当惩罚或警告，使其意识到在下一阶段的经营发展过程中要提高绩效产出。其次，根据绩效考核结果总结经验或分析问题，例如，子公司甲取得较为突出的绩效，集团总部就要根据考核结果帮助子公司甲总结经验，而后通过内部渠道将这些经验分享给其他子公司或职能部门；再如，子公司乙在上一年度的生产经营中没有达到预期的绩效目标，集团总部应当派出绩效考核人员帮助子公司乙找出问题原因并提出相应的改进建议，从而帮助子公司乙在下一年度的生产经营中创造辉煌。

作者单位：陕西鼓风机（集团）有限公司