论医院全成本管理

苟霞

摘 要：随着我国医疗改革的不断深化，医院必须不断提高自身管理水平来应对越来越激烈的市场竞争以及不断变化的经济环境，尤其是需要提高财务管理的水平，而目前传统的财务管理方式已经不能满足医院发展的需要，所以很多医院引入全成本管理模式来加强医院的财务管理。本文对此進行了探讨。

关键词：医院 全成本管理 问题；策略

一、引言

现阶段，随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院的整体经营环境也在发生着很大的变化。这要求医院必须加强自身的内部管理并不断强化医院整体的服务意识，从而不断提升医院的社会效益和经济效益。而提升医院效益的关键之一就在于降低成本，但由于各方面的原因，很大一部分医院对成本控制方面并没有足够的重视，更不用说去研究和分析成本与经营效益之间的关系，所以这也影响到了很多医院的经营和发展。所以目前越来越多的医院为了增强自身的竞争力，引入了全成本管理模式来加强对成本的控制。医院的经营成本主要分为固定成本和可变成本两类，而全成本管理其实就是将传统的不变的成本核算方式进行了改变，将医院在运营过程中产生的固定成本和可变成本进行整合，然后再进行精密细致的核算，从而清晰地体现医院的成本组成。但全成本管理也是一项需要考虑多方面因素的工作，其相对于其他管理工作来说是十分复杂的，所以很多医院在全成本管理方面还存在着很多问题需要去发现和解决。

二、医院全成本管理存在的问题

1.全成本管理实施体系不完善

由于我国很多医院的全成本管理还处于初步实施阶段，所以在全成本管理的实践工作中还存在着一些问题；在这其中比较突出的问题就是全成本管理的实施体系还不够完善，医院在全成本管理的整个实施过程中态度不够严谨，所以导致在全成本管理实施过程中出现了很多的漏洞。比方说，很多医院在进行全成本核算时只是做了表面工作，并没有真正落实，诸如成本核算方案的制定、方案的审批与实施以及业绩的考核等重要阶段的工作都只是浮于表面。另一方面，很多医院还缺乏全成本管理的相关监管机制，这也造成了全成本管理的实施并没有很大的效果，进而使得医院的财务管理甚至各方面管理都差强人意。大部分医院还没有意识到全成本管理的重要性，墨守成规，没有采用新的先进的成本管理模式，导致医院无法在内部建立起有效、健全的全成本管理体系，使全成本管理还处于低效运转的状态，没有体现出全成本管理的作用与优势。

2.全成本管理机构设置不合理，各部门之间缺乏配合与沟通

目前我国很多医院在全成本管理过程中还没有建立起有效的整体构架以及合理的规范制度，这就使得全成本管理难以有效地进行和管控。医院内部全成本管理规范制度的缺乏以及岗位设置的不科学使得各部门之间缺乏配合与沟通，进而造成医院难以建立起贯穿医院内部的全面的管理模式。另一方面，正如前文提到的，医院的全成本管理实施体系还不完善，使得医院的全成本核算机制甚至有些混乱，这就导致了在医院相关全成本管理人员制定了新的成本管理方法后，很多一线的工作人员却还在采用旧的成本管理方法，使得全成本管理制度缺乏有效的管控并且执行力也不高，效果一般。我国很多医院甚至还建立了成本核算与财务会计两个并行的财务核算机构，二者进行在独立的资金核算时还缺乏应有的信息共享，这也使得全成本管理出现一些问题。

又如，我国的部分医院对于采购国外设备的倾向性比较大，特别突出的是公立医院医疗设备的采购。虽然客观上，由于某些国产设备缺少国外设备的性能，国外设备的价格偏高。这样从采购、使用、维护等方面，造成了较高的成本。同时，由于设备操作对于人的要求也比较高，也必须要兼顾设备运行情况，防止出现设备闲置的沉没成本。

3.全成本管理工作责任不明确，相关考核评价机制不完善

很多的医院还存在着部门职责重合以及成本管理工作责任分工不明确等问题，这些问题会使得医院内不同部门之间的成本管理问题的责任归属不明确，阻碍医院全成本管理工作的开展。另一方面，我国很多医院在内部还未建立起相关的全成本管理工作的惩罚与奖励考核机制。医院对于内部各部门的成本管理工作的考核指标仅仅局限于该部门所为医院带来的经济利润，而医院内部有些部门的成本管理工作的效果并不能通过其工作所产生的利润来反映，这就使得医院在进行考核时出现不公或者错误，这极大打击了一些部门成员对于成本管理工作的积极性，不仅会降低医院全成本管理工作的效率，还会使医院的全成本管理的良好氛围遭到破坏。

三、完善医院全成本管理的方法

1.完善全成本管理实施体系与制度

首先，医院若想要不断增强自身的财务管理水平并提高经济效益，就必须完善医院的全成本管理制度。医院的相关领导必须加强对于完善全成本管理制度的重视程度，树立全成本管理制度在医院各类财务管理制度中的核心地位，将医院的成本控制工作落到实处，真正做到成本的降低，进而使医院的财务管理水平不断提高，使医院能够不断扩大规模并提升竞争力。但与此同时，医院在进行全成本管理制度完善过程中还要考虑医院的实际经营状况进行合理有效的分析和研究，进而不断更新全成本管理制度，使其更加符合医院自身发展的需要。在完善全成本管理制度过程中还要优化成本管理的执行，使全成本管理制度中的规定落到实处，加强制度的执行。医院首先应该根据所制定的全成本管理制度对内部各部门职权进行合理的配置，使得各个部门之间能够互相监督、互相促进。

其次，医院还应使全成本管理的各个步骤和环节不断得到优化，还要根据医院整体的财务管理制度来对全成本管理制度的各个细节进行规范，保证全成本管理制度制定的客观公正。一方面，要加强对于全成本核算的相关制度建设，对于成本核算要尽量细化到科室，充分发挥目标成本与责任成本的导向作用。另一方面，对于相关投资也要强化制度建设。例如，可以考虑在许可的情况下加大国产设备采购投入。这样不仅节省一部分采购设备的费用，还由于采购的是国产设备，后期的保养和维修都较为便捷，这样也有利于采购设备的长期使用。

2.合理设置机构岗位并加强人员培训

医院应根据自身的发展目标以及实际情况来合理地设置相应的机构岗位，保证医院内部不出现职位的冗余与重叠；对成本核算与财务会计两个机构的职能范围进行合理的划定，确保二者之间信息流通的及时性、全面性以及准确性，相互协调和配合保证全成本管理工作的有效实施。医院内部相关财务部门应该加强对于信息化平台的利用，通过计算机网络对成本核算的信息进行有效的收集与整合，并对相关数据进行有效的分析，进而使医院的预算和成本控制更加准确。另一方面，医院还应加强各个部门与科室之间沟通，并定期对部门内员工进行培训，使医院内每一个员工都具备全成本管理的意识和基本技能。

在具体成本管理工作方面，不仅需要财务部门的相关工作，也需要各职能科室、业务科室的努力。即，院办相关部门控制行政费用，采购修缮部门控制设备费用，医疗科室控制业务相关费用。通过相关的合作，提升业务人员的管理水平与成本意识，才能够使成本管理真正落实起来。

3.明确全成本管理工作的责任，完善相关考核评价机制

医院必须明确全成本管理责任制，只有这样才能不断提高医院全成本管理工作的效率和效果。医院要将全成本控制的责任制不断完善首先应该减少多余组织或部门的数量，将各个部门的组织结构进一步完善并对它们的工作职能和范围进行进一步的细化，而且还应根据医院全成本管理的特点和需要建立相关的组织以及部门，明确医院内部各个层级对于全成本管理的职责，将责任落实到具体的责任人。

要強化预算控制的作用，加强预算编制权衡度和审核度。公立医院预算职能部门是预算编制的中心部门。在编制支出预算时，重要的是要找到自己的控制点，并以良好而深刻的方式控制成本，如会议费用、娱乐费用等，需要预算职能部门对业务部门充分调研和论证后才可以得出详细数据。公立医院预算编制工作具有一定的复杂、严谨性，所以，需要加强预算职能部门工作人员的高度岗位责任心。另外，还需要在考核时加强预算职能部门的考核评估力度，使得预算编制发挥出最佳效果。

另一方面，一个完善的考核评价机制对于全成本管理工作来说具有极大的促进作用。医院要根据内部各个组织或部门的特点来制定符合该部门自身特点的考核评价机制，对每一个部门根据其实际情况设定具体的成本管理指标，并根据其目标完成的好坏对部门内部的工作人员进行奖励或惩罚，这样可以极大提高员工对于全成本管理工作的积极性，并不断优化医院内部全成本管理的氛围。

四、结语

总的来说，医院进行全成本管理是符合我国医改方向的，医院全成本管理的有效实施能更好地促进政府对于医院各方面管理的调控，也能切实提高医院的财务管理水。医院若想在激烈的竞争中立足，必须从内部的成本管理出发，全面加强医院内部所有员工的成本管理意识，根据医院实际经营情况调整或更新成本管理模式，使企业全成本管理机制不断健全，员工的积极性不断提高，从而使医院能够不断扩大规模，进而为广大人民群众提供更完善有效以及人性化的医疗服务。

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