浅析电力企业预算管理存在的问题与对策

张东宁

摘要：随着我国电力体制改革的不断深入，电力企业逐步走向市场化，其竞争越来越激烈，如何提高企业预算管理水平、控制发电成本、应对外部电力竞价市场、确保企业在竞争中立于不败之地，成为电力企业需要面对的新课题，本文就此进行简要分析探讨。

关键词：电力企业；预算管理；问题；对策

一、目前我国电力企业预算管理现状

（1）预算管理与EVA战略结合不够紧密。一些电力公司虽然已经制定了公司EVA战略，但仍存在内容较空泛、中短期实施规划不够具体、预算管理同公司EVA战略有一定脱离的情况。其次，公司管理人员对预算管理与EVA战略之间的相互关系理解过于简单，仅仅把预算当成企业战略目标实现的工具，没能认识到预算和战略两者关系的重要性，导致公司的预算管理与战略脱节，“两张皮”现象严重，预算管理仅限于口号。实际上预算管理同公司战略虽有区别但却是相辅相成、相互促进的，加上部分管理人员片面地认为编制预算是财务部门的工作，其他相关部门并没有参与其中，即使参与其中也不积极，财务部门为了完成任务编制了预算，但常常容易出现预算与实际执行不相符的情况。

（2）预算管理认识不到位、全员参与程度不够、部门问沟通较少。全面预算管理涉及公司内部的各个部门，雖然公司的财务部门贯穿着整个预算编制过程的始末，但对各部门的业务情况却很少了解，各部门大多对全面预算的理解认识不到位，总觉得预算编制是高层管理人员和财务部门的事，预算的编制完全是完成财务部摊派的工作，对预算的编制仅仅停留在为预算而预算上，这就导致财务部需要花费大量的精力时间与各个部门沟通协调索要数据，这不但耗费了大量精力，还容易导致预算数据的准确性和实用性受到影响，无法起到预算管理的作用。

（3）考核方法不完善，激励作用发挥不够。目前，电力公司考核分为关键业绩指标、重点工作任务指標、综合评价指标三部分，预算只是整个考核中的一环。在总体资源有限的情况下，难免会出现各级单位对各个考核指标有轻重之分的情况，将工作重点放在需要进行考核的指标上，对于其他不被考核的业务则相对忽略，为了完成指标任务而完成，不利于整个公司的综合协调发展。另外，预算考核的奖惩只同绩效薪金挂钩，奖惩单一，不利于激发员工的积极性。虽然管理者和普通员工的权利和职责有明显的区别，但在预算考核上却没有明显的区分，管理层的奖惩决定着普通员工的奖惩，这就容易因管理人员的违规行为或负主要责任的决策失误而导致所有员工的利益受损，可能影响普通员工的积极性，不利于业务的开展。

（4）预算管理信息化建设落后。随着我国电力企业发展规模的扩大，运用传统的管理方式已无法满足企业发展的需要，此时对精细化预算管理提出了更高的要求。目前电力企业在预算管理的信息化建设方面，财务预算管理信息化建设缺乏统筹性；财务软件与财务管理问的契合度较低，缺乏实用性，需要不断升级；缺少信息化建设复合型人才，目前企业中财务人员普遍存在知识结构单一、对信息技术了解少、财务管理经验积累不足，使得信息化建设仍处于初级阶段。

（5）预算管理体系不健全。由于电力企业财务预算管理体系不健全，造成其预算执行缺乏力度，企业将过多的精力放在预算编制工作中，而在预算执行过程中却疏于监管，造成预算对企业的各项支出没有约束作用。业绩评价缺少科学有效的考核机制，随意性较大且考核方法不科学，造成企业相关人员参与积极性低。由于电力企业相关人员对预算管理制度理解不透彻，降低了其参与单位预算管理的积极性。

二、电力企业实施精细化预算管理的措施

（1）树立战略导向与精细化相结合的全面预算管理理念。以EVA为核心的公司战略为导向，实施精细化的全面预算管理，需要公司领导的大力支持和员工的积极参与，首先应强化领导的战略管理意识和全员精细化的全面预算管理意识，让领导意识到以EVA为核心的公司战略对预算管理的重要性，在公司职工中树立全员参与预算的理念。其次，在以EVA为核心的公司战略的指导下，将精细化贯穿于全面预算管理的全过程。公司要以EVA战略目标为基础，将预算管理目标更加细化，使其同企业实际相结合，以市场为导向，坚持与时俱进，不断优化预算管理机制，让企业能更好地解决预算管理中存在的各种问题，使预算管理工作取得更大成效。

（2）构建基于流程的预算管理体系。在以EVA为核心的公司战略的指导下，精细化的全面预算管理并不仅仅是指预算目标的精细和准确，还包括预算管理流程、模式以及管理等的精细化。要协调公司各级单位、部门和岗位围绕整体经营目标开展经营活动，就必须依靠精细化的全面预算管理，在此基础上需要以公司战略为基础，建立健全精细化的全面预算管理体系，全面提升公司的全面预算管理的精细化程度。一套完善的预算管理流程体系包括：预算编制与执行、预算分析与调整、考评等方面内容。

（3）完善考评制度，推进责任具体化、明确化。考评指标的设计与公司的EVA战略目标和预算目标密切相关，其遵循的主要原则是具有可操作性和针对性，而且要体现全面、辩证、发展的要求。在考核指标的设定上应对预算考评体系各指标设置不同的分值，体现以EVA为核心的公司业务发展战略。考核指标及考核指标分值要细化、具体化，另外考核不仅只考核下属各级单位，还要考核各单位的部门及员工，不同的责任中心，侧重点不同，制定不同的责任考核指标。明确责任，有利于分清各部门、岗位的责任归属，一旦出现问题，就能快速解决，并为对部门和员工的考核提供考核依据。

（4）加快财务管理信息化建设。一是制定严格的信息化建设制度，杜绝预算费用支出上的浪费。尽快完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测工作，在技术上高标准、严要求，安全保障措施要切实到位。二是为全面预算管理信息化建设提供必要的物质基础，即建立信息反馈机制，这种信息反馈机制在计算机技术的支持下可以将企业的各类信息进行迅速传递和反馈。三是加强同软件开发公司的合作，立足于公司实际情况研发出适合公司自身的软件系统。

（5）加强学习培训，为精细化的全面预算管理储备人才。一是加强对公司领导的战略管理培训，为预算目标的制定建立基础。二是加强预算法律法规以及相关政策的学习培训，可以定期或不定期组织相关人员学习预算管理法律法规和财政预算改革政策，提高预算有关人员的素质。三是加强财务人员专业知识的学习培训。预算的开展是一项复杂的、系统的工作，需要财会等专业知识的支撑，而这些专业知识会随着政策的变化而变化，需要不断加强专业知识的学习。

随着科技的进步，预算工作越来越离不开信息技术的支撑，且预算的精细化程度越高，对信息系统的要求越高，因此预算工作相关人员应具备较高的信息系统使用水平，而财务人员也应将精力从会计基础工作转移到财务数据分析工作中去，为管理层提供科学的决策依据。