“华龙一号”示范工程重点领域投资管控创新与实践

□胡 妍 曹晓芸 冯贵林

福建福清核电项目是一次规划、分期建设6台百万千瓦级压水堆核电机组的国家重点工程，总投资近千亿元。其中，1～4号机组采用第二代压水堆改进型核电技术(M310)，已于2014～2017年先后投入商运。5、6号机组采用我国具有完全自主知识产权的第三代核电技术(“华龙一号”)，作为示范工程进行建设。2015年5月7日，“华龙一号”全球首堆福清核电5号机组正式开工建设，单台机组建设工期62个月，每台机组间隔10个月开工。6号机组计划于2022年4月建成投产。“华龙一号”是我国自主研发和设计的第三代核电技术，肩负着助推国家“一带一路”宏伟规划和支撑中国核电“走出去”战略的重要使命。作为未来国内建设和“走出去”的可选机型之一，“华龙一号”工程项目在保持技术先进性的同时，在经济上也需具备较高的竞争力。福清核电作为“华龙一号”示范工程建设的业主公司，在1～4号机组投资管控经验基础上，创新和优化管理方法，节省项目工程建设投资，充分展现了示范工程项目经济性，为“华龙一号”实现“走出去”战略以及后续项目实施标准化、批量化建设提供了重要保证。

一、“华龙一号”示范工程投资管控重点领域分析

(一)初步设计概算分析。福清核电5、6号机组工程建设采取EPC总承包管理模式，因此，将初步设计概算按总承包范围内和总承包范围外项目进行区分管控更加有利于项目的投资控制。福清核电5、6号机组初步设计概算构成如图1所示。其中，总承包范围内工程投资占比69%、总承包范围外工程(即业主直接负责部分)投资占比31%。总承包范围外中，财务费用占比40%，首炉核燃料投资占比13%，管理性费用占比12%，预备性费用占比12%，以上四项是总承包范围外费用构成的主要组成部分。其中，首炉核燃料费受国际天然铀价格影响较大，其他项目中占比较高的研究试验费和初步设计文件评审费等费用，主要与专业技术及合同控制管理相关，其成本管控效益与投资控制顶层规划和管理方法优化的相关性较弱，并且，此类项目在1～4号机组建设过程中已经积累了丰富的管理经验，创新和费用压缩空间较小。

图1 福清核电5、6号机组初步设计概算构成图

(二)厂前区配套工程投资分析。虽然厂前区配套工程投资占比仅为2%，但在国有企业投资建设项目管理中，国家和中核集团对办公管理类配套建筑的建设标准有严格要求，是审计关注的重点，应作为投资控制重点关注的领域。

综上，在建立健全5、6号机组投资控制管理体系并严格实施管理的基础上，工程总承包范围内项目、预备费、财务费、管理费、厂前区配套工程等是投资管控方法优化研究的重点领域。

二、“华龙一号”工程重点领域投资控制管理方法创新与实践

(一)创新实行总包合同二阶段定价，强化项目重点领域投资管控。

1.二级段定价模式。“华龙一号”项目总承包范围内工程投资占项目总投资的69%，是项目投资控制的重点和难点。基于1～4号机组总包合同管控经验，福清核电创新性采用总承包合同二阶段定价模式。第一阶段定价：设计与技术服务费、总承包管理费、调试费按照固定价计列，设备采购和供货费、建造费、专有技术使用费按照暂定价计列；第二阶段定价：合同双方基于对分包合同价格的分析和风险分析等，提出建造费和设备采购及供货费等的目标控制价，并确定专有技术使用费的价格。

2.费用合理管控。在定价工作中，采用包络法、实物工程量法等方法对建安费进行测算，作为建安费的目标控制上限；设备采购和供货费用，针对设备特别是“三新”设备(新设计、新设备、新厂家)进行逐项细化分析，在已签设备合同价格(含变更)清单基础上，对未签合同部分，按照报价、询价并考虑市场价格走势和风险测算，确定目标控制价。此外，设置与管理要求相适应的总包支付节点，包括：适当增加关于“三新”设备的支付节点；细化设计费与总包管理费的支付节点；增加管理制度完善和专项分析报告提交等管理支付节点。同时，管理费支付节点可根据业主管理要求的提升每年进行修订，以督促总承包商管理水平的提升。

总承包合同实行二阶段定价机制，最大程度地对项目工程量和费用进行了合理把控，建立了工程风险由业主和总承包方共同承担的良好机制，有力地推动了工程建设。

(二)首创业主联合评估机制，引领总承包商提升费用管控能力。

1.业主联合评估机制。2016～2017年，福清核电对工程总承包单位总部开展费用控制领域评估和回访工作，这是中核集团内在建核电厂业主单位首次组队对工程总承包范围内项目进行费用控制领域评估检查。评估针对总承包方成本控制的顶层规划文件、总部与项目部费用控制体系的衔接性、项目部费用控制体系运作的有效性等方面开展。检查活动共产生3个待改进项(AFI)、5份观察报告(OBS)和1个强项，待改进项和观察报告直击总承包商费用管控中长期存在的主要问题，并提出了合理的指导建议。在半年之后的回访中，总承包商已按评估要求制定了项目费用控制总体目标，升版了各项管理程序，进一步理顺了管理流程。评估活动成功推动了总承包商建立成本控制顶层规划，督促总部与项目部、项目部与业务中心建立完善的工程成本管理考核与激励机制。

2.评估重点。基于评估成果，业主明确将后续评估重点放在以下方面：督促总承包商建立建安工程量目标管控制度，努力实现建安工程量清价明，以量的管控促进相应成本实质性下降；检查工程公司配备的人员数量及资质，同时督促工程公司提前做好人力到岗计划和培训规划，合理调配人力，督促总承包商加大对现场项目部资源投入和能力建设，加强项目部费用控制部门整理分析现场数据的能力，与业主共同开展精细化费用管控。

业主联合评估机制建立了一套完整的费用控制领域评估流程和方法，理清了业主与总承包单位的职责界面，将业主投资管控思路切实落实到总承包商，引领总承包、分包单位形成合力，发挥项目投资管控整体效率。

(三)创立执行概算机动费概念，制定预备费分级授权管理制度。

1.执行概算机动费。福清核电在行业内创新性推出执行概算机动费概念：将项目执行概算总投资与下达目标之间的差值作为预备性费用，定义为执行概算机动费。机动费为执行概算编制时的预留投资，在执行概算分项项目预计投资超出其执行概算额度时，通过机动费调剂或补充项目费用支出。机动费的实质是将制定下达目标过程中挤压出的“水分”汇总形成“蓄水池”，简化了项目分项间调剂的工作量，同时提升了变更项目费用审批层级，有利于从严控制投资。

2.预备性费用。“华龙一号”项目预备性费用分为两部分：一部分为概算预备费，用于工程重大变更、人材机价格上涨等引起的投资增加；另一部分为执行概算机动费，用于调剂或补充项目费用支出。考虑到首堆工程建设风险因素较多，风险需快速有效应对，福清核电针对预备性费用制定了分级授权方案，动用概算预备费时，小于规定金额的单个项目，由总经理部审议，提请董事长审批，并向董事会报备；大于等于规定金额的单个项目，由总经理部审议，提请董事会审批。动用执行概算机动费时，按公司内控流程审核，由总经理部负责审批。预备性费用实行分级授权管理及审批，体现了项目变更和风险从严控制的原则，并进一步提高了项目投资管理的决策效率，有利于推动工程进度。

(四)推行基建预算与年度投资计划联动管理，进一步强化管理性费用管控。福清核电推行基建预算与年度投资计划联动管理，基建预算在年度投资计划的总额内编制和细化,通过预算管理实行投资计划目标责任制和开展绩效考评。

1.联动管理。联动管理以整合资源、注重绩效为主要原则。通过集中财务、培训、信息文档、设计、公司办等部门的专业能力，加强预算合规性和合理性审查、形成管理合力，进而提升年度投资计划编制的精准度。同时，制定预算考核管理办法，通过对预算的绩效考核控制年度投资计划的执行偏差，并对偏差项目进行预警管理。

2.预算管理。预算管理中，以薪酬费用、外委承包性费用、差旅费、会议费、招待费等为管控重点，明确管理性费用核算原则和制定机组间分摊方案，加强成本精益化管理。在进一步加强预算管理基础上，以“三标三化”(即目标、对标、标准，规范化、精细化、数字化)为管理工具，通过对标差异分析挖掘管理提升的空间。同时，加强成本数据的统计和分析，建立成本数据库，发掘公司成本特性和成本规律，提出有效管控措施。通过管理性费用管控，项目管理性费用和人均管理性费用控制在标杆区间水平。2016～2018年期间，各项管理性费用逐年下降，递减幅度约5%，实现了会议费、差旅费等费用实质下降。

(五)组织项目专项效能监察，推行业主配套厂前区工程的精细化管理。针对厂前区工程投资管理，在初步设计概算、执行概算、下达目标等逐级严控的投资控制目标体系基础上，福清核电将厂前区工程投资控制目标进一步细化至工艺设备及安装、一般土建、给排水设备及安装、通风空调设备及安装等专业，并专题下达《厂前区子项后续建设项目控制目标》，实行比其他概算科目更加精细化的目标管理。

在精细化管控目标基础上，福清核电组织开展厂前区工程专项效能监察。成立效能监察项目组，组长由审计监察处处长担任，副组长由项目控制处处长担任，其余成员为项目控制处、工程管理处、商务合同处、财务处及审计监察处骨干人员。通过查阅资料、直接介入、重点抽样检查、分析评估等方式，发现、分析和解决厂前区投资管理问题。在项目实施过程中，效能监察项目组重点关注投资估算/概算报审、目标控制管理、合同执行跟踪管理等关键性工作，严查存在的问题，发布“监察建议书”，提出多项监察建议，并跟踪落实。通过效能监察，业主配套厂前区工程管理更加精细化,合法、合规性显著提高。厂前区工程效能监察项目获得公司效能监察二等奖，并在中国核电组织的投资管理交流会中获得一致好评，中国核电领导认为管控效果显著，相关做法值得推广。

(六)多渠道争取优惠政策，降低项目财务费用。福清核电根据项目实际情况和资金计划，多渠道做好项目融资，充分利用财务手段，有效降低财务费用。主要方法包括：利用集团一体化运作优势，保证人民币贷款利率在银行规定的同期贷款基准利率基础上下浮一定比例，且计息方式中将年利率转化为日利率，增加实际下浮比例；将借款宽限期由5年增加为8年，并从第一笔提款日开始计算；在符合国家政策的前提下，采取资本化利息结算方式，从按季度付息变更为按半年度付息；在合同中规定公司可以提前还款和对债务进行展期、可以根据工程需要不足额提款和增加借款额度；剔除银行对借款人及其股东义务的不合理要求，全部借款全为信用借款。同时，福清核电利用核电项目作为优质客户对于商业银行的议价能力，成功将部分银行贷款转换为“PSL专项贷款”，粗略统计，整个贷款期可节约财务费用1.9亿元。

三、结语

“华龙一号”示范工程的开工和顺利建设，是我国发展核电三十年来自主研发的丰硕成果。“华龙一号”是未来国内建设和“走出去”的重要可选机型，在保持技术先进性的同时，在经济上也须具备较高的竞争力。为此，福清核电积极探索，对重点领域进行投资管控创新。实践证明，“华龙一号”示范工程项目投资控制体系健全、流程完备、重点清晰，采取的创新方法有效提升了投资管理效率，充分调动了项目各参与方的积极性，实现了项目重点领域全员、全过程的投资控制，实施的管控方法成效显著，保证了“华龙一号”示范工程的经济性，并为后续“华龙一号”项目建设提供了宝贵经验。