基于平衡计分卡的海外并购案例研究

王璐珂

摘要：本文以J集团并购LF集团为例，着重分析其并购后采取的整合措施，基于平衡记分卡的四个维度评价整合效果，最后总结其在并购整合阶段所采取的有效的措施，希望为我国企业将来面临并购整合问题时提供经验参考，提高我國企业并购成功率。

关键词：并购;并购整合;整合绩效;平衡计分卡

目前国内学者对并购问题进项了大量探讨，主要从并购动因、并购绩效及并购对企业财务的影响三方面展开。很少有研究通过分析企业并购后整合措施并结合其整合效果为提升我国企业并购成功率提供经验总结。由此，本文选取J集团锦江并购LF集团的案例，总结其在并购LF集团后解决整合问题的方法，为我国企业今后面临整合问题时提供经验参考。

一、案例介绍

（一）并购双方基本情况

J集团是中国领先的酒店业上市公司。J集团将酒店、旅游和客运作为三大核心主业，同时也拥有金融、地产、食品等相关产业。J集团先在国内并购时尚之旅，又面向全球，先后收购多家酒店集团，还对海外酒店集团进行了战略投资 。

法国LF酒店集团是欧洲第二大酒店集团。LF酒店集团将经济型酒店收入作为其主要收入来源，酒店遍布全球46个国家，拥有将近8.1万间客房。更为重要的是，LF集团拥有与J集团相似的产品线及市场定位，这也促使他们间的并购成为可能。

（二）并购动机

预计不断上升的客流量及不断扩大的服务型酒店市场需求让J集团看到了巨大的市场前景，并购LF集团可以让J集团在短时间内快速提高经营实力，扩大企业规模，提升生产力水平，最终实现市场占有率的提高。

二、案例分析

本文结合相关理论，针对J集团在并购LF集团后采取的一系列整合措施，从平衡记分卡的四个维度评价整合措施的效果。

（一）财务层面总体评价

盈利能力方面，自J集团并购LF集团后，J集团营业收入及净利润每年都始终呈平稳上升趋势，这说明开拓海外市场拓宽了J集团的酒店业营业收入来源，为其带来了更多经济效益，产生了收入协同效应。J集团总资产收益率在并购发生后的两年中呈下降趋势，说明其在并购LF集团后利用资本获取收益的能力有些许下降，但随着并购整合的不断推进，资产收益率在2018年开始转为上升趋势，整合之后利润开始逐渐提升，整体盈利能力都得以提高。

偿债能力上，自2015年并购发生之后，流动比率和速动比率分别下滑了1.166和1.15，资产负债率猛增45.5%，这主要是因为并购后J集团的流动负债大幅增加。而伴随着并购整合活动的进行，由于流动资产的上升及流动负债的下降，J集团的流动比率及速动比率开始上升，短期偿债能力在逐步增强。资产负债率逐渐走低但较为稳定反映其拥有较强的偿债能力，选择了合理的融资方式，积极采取了有效防范财务风险的措施。

（二）客户纬度

1.整合措施

宣传方式多样化。在进入新的海外市场前，J集团在国内宣传渠道主要是靠顾客间的互相介绍。而进入了新的海外市场之后，J集团也意识到应该开展大范围、有力度、准有效的广告活动。于是J集团开始使用嵌入式广告，通过电影电视提高在公众面前的出现的频率，将自己推向全世界。

优质服务塑造品牌形象。J集团在并购后，仍坚持提高服务质量。对于新并购的LF集团所涉及的酒店，J集团一方面督促他们严格执行管理模式和操作流程，一方面还引导员工在服务中关注到细节问题与客户体验，从而使服务更加完美，让顾客满意度得到提升。

2.整合效果

客户满意度提升。从中国顾客满意度指数研究成果发布平台上可以了解到，J集团2016年登我国酒店业顾客满意度排行榜榜首，远超于平均指数的水平并一直占领榜首。这体现了J集团在并购LF集团后所采取的优化服务等一系列整合措施都得到了顾客的认同及好评，在顾客心中逐渐树立起了良好的企业形象。

市场占有率提高。在J集团并购LF集团之前，其市场占有率仅为30%。而随着整合的推进，J集团开拓了新的海外市场，并且伴随着服务质量的提高，迎合了消费者的住宿需求，其市场增长率逐年稳步上升，目前几近占领了整个有限服务酒店市场的一半以上，成为行业的领导者。

（三）内部运营纬度

J在并购LF后主推“轻资产”模式。轻资产模式是一种利用较低的资本，在坚持保持较快的周转速度的基础上，最终仍能获得较高资本收益的运营模式。在收购完成的短期内，J集团更注重的是稳定管理团队，随后才开始整合LF酒店旗下的七个品牌并完善品牌战略。渡过平稳期后，J集团针对价值较高的LF集团的部分资产采取投资整合等策略，而对LF集团下的非核心资产部分，J集团则更倾向于采取“轻资产”模式，将其处理掉从而减轻企业的资产，让企业可以将精力集中于优化产品及服务，提高盈利能力。

（四）学习与成长纬度

1.整合方案

利用后台技术融合品牌基因。J集团旗下的QC网络科技有限公司在2018年发布新战略，以wehotel全球酒店共享平台技术整合收购的酒店资产。与上一版LF酒店相比，这次智能版能带给顾客全新的入住体验。虽然打造智能版酒店需要集团获取更多的资金支持，加大对新平台的投资，但是一旦智能版酒店建成了，便会有效的降低人工成本，提升企业盈利空间。

团队培训注入文化元素。针对首次开拓海外市场，自身的“走出去”与法国品牌的“引进来”让J集团意识到让法国文化跟中国本土消费市场做好对接十分重要。除了简单基础的酒店设施硬件的升级改造之外，J集团针对员工特色服务、法式互动式服务做了相关的培训和改变。另外J酒店依托LF集团将更多的中国元素带入到海外市场中，提供更具有中国文化特色的酒店服务。

2.员工培训成果丰硕

J集团公开的报告中显示，高级管理人员先从更新酒店管理的理论知识出发，了解国内外有关酒店业管理的最新情况，参加集团为他们提供的知识性课程并完成结业考试，还前往瑞士等国家考察国外知名酒店品牌的管理模式。这些举措使管理人员储备的酒店管理理论知识得到更新升级，也开拓了他们的视野，提升J集团的管理水平。

三、案例结论及经验推广

（一）加大品牌宣传力度，提供特色服务

并购成功后，企业应拓宽渠道，开展全方位宣传。除了采用传统的平面广告等宣传形式，企业可以采用嵌入式广告，无形中吸引潜在顾客的注意，展现企业文化及服务特色，加深公众对新并购企业的了解。最后通过宣传片的精准投放，抓住潜在顾客。针对新市场，企业还应加强与顾客的沟通，了解顾客需求，在保留原有的特色服务的同时，注入创新元素，增强市场认同感。

（二）转向“轻资产”模式，提高管理效率

企业在进行并购之后，可以尝试转向“轻资产”模式，将产品生产与零售等基础环节进行外包，企业自身则将精力集中在提高服务质量、拓展市场、研究顾客偏好上。这一模式通过减少企业自有资本来提高企业资本回报率。 “轻资产”模式可以帮助合并后的企业获得更大的利润空间、更强的盈利能力、更快的增长速度与更持续的增长力。

（三）打通会员体系，提升运营效率

并购后，随着企业规模的扩大，企业应打造共享经济平台，整合各销售、管理、会员资源，保障原有会员的权益，提高顾客忠诚度，帮助企业更好地顺应信息化时代的潮流，利用互联网等技术提高运营效率、降低服务成本。在建立经济共享平台的过程中，虽需要大量的研发投入支出，但企业可以从中获取巨大的协同效应，为其开拓海外市场、进行跨国经营创造更多空间。

（四）识别保留关键员工，加强培训针对性

仅采取简单粗暴的人力资源整合方法会增加企业管理成本，企业应在并购整合前建立核心人才标准，精准筛选员工。随着并购双方了解的不断深入，并购企业可以通过针对性培训等措施，将并购企业的管理模式、核心价值观、经营理念等尽早传达给被并购方的员工，从而降低今后共同运营时产生摩擦与冲突的可能性，提高两家企业的协作能力，实现企业运营效率的提高，实现真正成功的并购。

四、结论与展望

J集团作为我国酒店业的龙头企业，在经历了大大小小的并购后逐步增强了企业实力。在完成对LF集团的并购后，J集团开拓了全新的海外市场，拓宽了营业收入渠道，营业收入逐年上升，資产负债率趋于稳定，盈利能力与偿债能力都得以提高。他的成就与他在并购后的整合过程中在客户、内部运营及学习与成长这几个方面所采取的一系列整合措施息息相关。企业在并购时要明确并购目标，并购后做好整合工作，才有利于企业达成当初所设立的并购目标且随后步入良性发展。

参考文献：

[1]卢琪.企业并购后的五大整合策略[J].企业改革与管理，2018（18）.

[2]董瑜.TMT上市企业并购动因与绩效研究[D].北京交通大学，2016.

[3]王艳.海南航空海外并购风险及其启示[J].会计之友，2020（11）.