基于战略实施视角的全面预算管理研究

常耀辉

摘要：全面预算管理作为现代企业管理的重要工具，对公司的战略实施起着重要的作用，但当前很多国内企业在实施全面预算管理时，由于种种原因，无法达到推动战略实施的目的。本文以一家大型省属国有控股集团—LT集团为例，剖析其全面预算管理运行现状及存在的问题。LT集团脱胎于省级投融资平台，在向充分竞争商业类企业战略转型的过程中，经历了政策调整、行业波动、资金缺乏、人才流失等种种内外部环境剧烈变化带来的挑战，这对其管理基础提出了很高的要求。本文将全面预算管理理论与战略管理理论、委托-代理理论、控制论等理论工具相结合，搭建了理论分析框架，从战略实施视角重新审视LT集团的全面预算管理体系，从组织体系、编制体系、控制体系、考核体系等几个方面提出了建议，并进行了实施效果验证。

關键词：全面预算管理;投融资平台;战略实施

1.研究背景

全面预算管理是企业内部管理中非常重要的一种方法，近代全面预算管理的理论产生于英国，发展于美国，后期随着美国杜邦、通用等公司成功应用而普及度大为增加，我国的全面预算管理实践自改革开放后才开始实质推行。湖北省LT集团于2008年成立，初始定位是湖北省的省属投融资平台之一，是省政府进行武汉城市圈交通基础设施及“两型社会”新型城镇化探索的主力军。2014年为响应国家关于促进地方投融资平台转型的政策意见，同时顺应公司自身发展的要求，LT集团加快向市场化经营主体转型，重点向实体产业、金融两个战略板块布局延伸。2016年，湖北省政府启动国企分类改革，正式将LT集团归入充分竞争的商业类国企。LT集团这种转型时期的大型省属国企的营运有其自身特征，以基础设施、地产、实业及股权投资为主业的多元化投资集团如何做好全面预算管理，并无多少先例可循，本文以LT集团为研究对象，针对企业当前已有预算管理体系开展剖析和研究，并进行诊断找到其中优缺点，随后基于战略设定，结合BSC（平衡计分卡）等多种工具，对此体系进行改善和优化。

2.LT集团全面预算管理体系介绍

2.1公司全面预算管理组织体系

LT集团建立了由决策层、日常控制层、执行层三个不同层级构成的组织体系。决策层为集团董事会，主要责任是是审批预算方案。日常控制层为集团预算领导团队和工作专班。其中领导小组的主要责任是组织开展日常控制工作，工作专班主要责任是完成对预算进行初审、汇总、上呈下达以及预算报告工作。执行层为集团各职能部门和下属子公司，主要责任是对本单位全面预算执行工作进行编制组织、执行以及过程管控。LT集团设置了完善的全面预算管理组织体系，但实施现状并不尽如人意，财务部以外的部门并没有真正理解本部门在预算组织体系中的地位、职责和作用，使得集团全面预算管理体系很难发挥其应有的作用。

2.2公司全面预算管理编制体系

LT集团全面预算编制工作以“上下结合、分级编制、逐级汇总”为原则的开展，自下而上，先由各出资公司按照自身情况编制预算初稿上报集团，再由集团根据预算合并汇总情况，确定最终预算目标值。LT集团由于尚未对集团发展战略进行进一步的细化，使得各出资公司在预算编制过程中缺乏方向性的指导，部分子公司在预算编制时偏重于业务指标，而忽视了财务承受能力。同时LT集团部分子公司在编制预算时过于依赖历史数据，导致预算目标的执行不具可操作性。另外在全面预算的编制过程中，部分子公司管理层的参与程度不高，各业务部门的参与程度有限。

2.3公司全面预算管理控制体系

集团预算方案经董事会批准后，由集团公司将预算指标层层分解，逐级下达给各预算编制单位，各单位再将预算指标进一步落实到具体部门、具体人员。集团正式下达的预算，一般不做总目标的调整。预算编制单位在执行过程中，由于市场、政策、营运条件等因素出现重大改变，导致编制预算的基础不再成立，可以对预算进行调整。由于预算信息化程度不够高，集团较难实时监控全面预算执行情况，而且，对子公司的绩效考核是年度进行，周期较长，无法及时纠偏。

2.4公司全面预算管理考核体系

为有效开展集团年度子公司经营业绩考核工作，逐步建立健全激励约束机制，集团人力资源部围绕年度业绩目标达成状况和子公司对集团总体目标的贡献状况两个指标制定了考核办法。同时LT集团开展了子公司经营层领导力评价工作，从被评价对象的上级、同级和下级三个维度进行评价，评价结果作为干部晋升、职务调整、培养培训的依据，列入年度全面预算考核进行综合评价。LT集团预算管理组织体系中，从预算的编制、执行到评价还是以财务部门为主，这使得预算指标的考核与评价也偏向于财务指标，不利于经营者将短期利益与长期利益相结合。

3.从战略实施视角看存在的问题

战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，追求组织的总体效果。LT集团在不同时期的发展战略基本做到了和各个阶段的具体情况相契合，但在战略执行层面存在一定困难，具体包括：

3.1战略仍停留在概念层面，缺乏系统性

LT集团的战略管理工作没有专门的归口管理部门，通常是集团领导在会议或视察中口头指示形成，通过会议纪要等工具传达给各部门及分支机构。这种形式会导致如下问题：一是战略在形式上比较零散，不够清晰，没有清晰的传达给每一位成员;二是战略的内容没有经过充分的研究论证，没有经过对内外部环境的SWOT分析，带有一定随机性;三是没有归口管理部门，导致战略的制定、监督、考核都缺乏抓手，战略执行效果大打折扣。

3.2战略与全面预算联系不够紧密，存在脱节现象

主要表现在预算目标未能充分体现战略目标，LT集团在战略转型的过程中，一直有一个突出问题未能得到很好解决，即“重建设轻经营”，这种现象尤其在城镇化板块比较普遍，很多城镇化板块的公司将主要精力放在项目投资建设上。这一方面与公司的经营班子多半来自政府机关，长期建设管理短于经营谋划有关，另一方面也与集团下达给这些公司的预算目标偏重于投融资指标，未充分强调经营性指标有关。

3.3战略与预算的对接工具“平衡计分卡”使用不足

作为对接战略与全面预算的良好工具，平衡计分卡侧重于财务、学习&发展、营运（内部）、客户&市场四大维度。LT集团也给各子公司下达了KPI指标，但关注点主要局限在财务指标及一些定性的业务指标方面。同时，对于非财务类指标的考核由于相关业务部门参与度不高，导致非财务类指标的考核与评价只能依靠被考核单位年终总结报告和管理层的主观判断，不利于激励被考核单位改善经营和管理。

3.4预算考核过于笼统，激励不足

从近几年实施的情况来看，LT集团业绩考核工作中的不足越来越明显。主要体现在几个方面，一是业绩考核对企业综合效益提升的导向作用弱化。主要表现在偏重当前目标、任务，影响经济效益的连续稳定性;考核求全，对短板的考核突出不够。二是考核对象笼而统之，考核偏全而重点不突出。当前集团二级公司经营业务不同、发展阶段不同，若不对二级公司实施分类管理，就不能引导内部竞争。三是考核兑现未能合理拉开差距，不能完全体现贡献。四是在考核管理上若干环节缺失，绩效兑现不及时。

4.探索建立战略导向的全面预算管理体系

LT集团推行全面预算管理已有五年多时间，但从运行实际来看，仍然存在较多的问题和困难。LT集团处于战略转型的关键时期，必须进一步完善全面预算管理体系，对组织架构、体系进行改善，优化编制、实施、管控、评价等工作环节，完善预算信息化手段等方式来达到贯彻落实公司发展战略的目的。

4.1建立战略导向的全面预算管理组织体系

（一）完善全面预算管理办法，明确组织责任

由于组织体系牵一发动全身，必须通过修改集团全面预算管理方法最终确认。经过优化的组织体系变成了包括决策层、综合管理层、专项管理（归口）层、执行责任层。当中，综合管理和专项管理（归口）层的相关成员共同组成预算管理工作专班。

（二）增设战略管理部，归口管理集团战略

根据LT集团的战略管理需要，增设一级部门战略管理部，其职责主要包括：建立公司的战略管理体系;负责公司的战略规划和年度经营计划的编制，对年度经营计划进行执行偏差分析;参与公司投资项目的审批及可行性研究工作;建立行业信息收集系统，进行行业内竞争分析，制定相应的竞争战略等。

4.2建立战略导向的全面预算管理编制体系

（一）结合公司战略制定好预算的总体原则

企业在不同的发展阶段设定战略的侧重点不同，因此使用模式及编制基准原则必然存在差异。具体到LT集团，则当前战略转型是从初创期到增长期，从之前重点强调投融资预算指标到现在重点关注经营收入及利润指标。

（二）优化全面预算编制程序

根据LT集团具体情况，本着提升预算编制效率的原则，预算编制遵从“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”原则开展。总体思路是：保持“两上两下”多次沟通的原则不变，增加了专项预算编制环节，增强“归口管理”的责任意识，同时提升编制效率，将财务部从“总揽”角色转变为“总管”角色。

4.3建立战略导向的全面预算管理控制体系

建立战略导向的全面预算管理控制体系，第一要务是建立预算信息化系统，第二是要把全面预算控制功能嵌入到日常经营管理中。

（一）建立预算信息化系统

LT集团全面预算管理信息平台建设分三步走策略：第一步，实现集团全面预算电算化管理;第二步，重点推进与出纳系统的对接工作，打通全面预算系统、核算系统和资金系统;第三步，构建面对集团的全面预算管理数据库和平台，建立编制、分析执行、预测预警等分析评价模型。

（二）在日常经营管理中强化全面预算的控制功能

LT集团不定期召开经营工作会，通过全面预算执行差异分析和子公司经营汇报，掌握全面预算执行情况。通过逐月、逐季度分析现实执行结果和预算之间差异，掌握各责任单位运营现状，了解执行差异及原因。。

4.4建立战略导向的全面预算管理考核体系

（一）聚焦战略导向，分类别分阶段考核

按行业类别将五个产业板块分为三类：新城类、地产类、其他公司，也分为起步期、成长期、成熟期、改革调整期。新城类公司侧重投资回报，重在资金平衡方案指导下的工作量考核;地产类公司侧重经济效益，重点考核利润;其他公司考核实行“一企一策”，按具体业务特点进行考核。处于起步、成长期的公司，侧重工作量考核，主要考核投入产出比和费用节省，引导其合理投入、收支平衡;处于成熟期的公司，侧重利润考核，以利润额及增长水平衡量其价值贡献，引导其提升盈利水平;处于改革调整期的公司，侧重于对费用的考核，以降本增效衡量其价值贡献，引导其降低费用。

（二）优化考核流程，提升考核效率

一是充分沟通，达成共识，确定经营目标。集团各部门通过从上到下、从下到上的沟通，最终确定年度考核目标。二是过程管理，跟踪执行情况。考核工作小组定期对各出资公司年度目标完成进度进行调研，以便及时了解经营目标完成情况，协助和督促其按时完成目标任务。三是期末考核，及时兑现奖励。通过材料核实、实地查看等方式对各出资公司进行考核，并及时兑现。

5.体系重构后LT集团全面预算管理实施效果

针对财务指标过于集中、非财务指标不够量化等问题，调整了平衡计分卡，更加强调非财务指标的绩效引导作用，以LT集团路桥公司为例，各项KPI指标中内部运营指标、学习与成长指标、客户与市场指标合计权重占比达到了45%，且均设计为易于考核的量化指标。对于路桥公司内部运营而言，加快资产周转是运营工作的重中之重，因此通过存货和应收账款周转天数来衡量其资产周转效率。从2017年开始，集团将季度经营例会机制确定并固化下来，一般是每季度第一个月召开上季度经营例会，集团领导基本上全部出席。此外，全面预算信息化模块于2017年底上线，一是提升了财务人员对于预算实际执行情况数据的获取效率，二是有利于加强费用预算及资金预算的系统额度控制。

经过全面预算管理工具的落地实施，集团战略转型初显成效，LT集团实体产业和金融板块贡献了最多收入及利润，合计贡献超过80%，若加上地产板块，则合计超过90%。LT集团全面预算管理体系经过战略重构后，组织结构体系更加清晰，成立了战略管理部后，集团的战略路线和实现路径变得更加系统化，预算的编制程序更加优化，经营目标责任书也借鉴了平衡计分卡的管理思路，解决了财务和业务指标占比较高且指标不够量化等问题，更加关注学习与成长、客户与市场等指标的引导作用;在预算的控制环节，强化了季度经营例会的控制作用，同时利用信息化工具提高了预算控制工作效率和准确性;最后，优化了预算考核方案，及时激励做出突出业绩贡献的经营团队，完成了全面预算的闭环管理。

参考文献：

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[2]刘浩、许楠、时淑慧，内部控制的“双刃劍”作用—基于预算执行与预算松弛的研究[J].管理世界，2015年第12期.

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