关于平衡计分卡在我国中小企业运用的分析

摘要：平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去七十五年最重要的管理理念之一”，它不仅是一种绩效考核工具，更是一种战略管理工具。自引入中国以来，受到越来越多国内企业的重视。文章通过对我国中小企业的特点及其在绩效管理上存在的问题进行分析，结合平衡计分卡相关理论，探讨在我国中小企业中建立平衡计分卡绩效管理体系。

关键词：中小企业;绩效;平衡计分卡

1.平衡计分卡概述

1.1平衡计分卡的概念

1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David P.Norton）两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文，正式提出了平衡计分卡。两人后来又在1993年、1996年相继在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡的实际应用》和《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。《哈佛商业评论》的这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。直到1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

平衡计分卡是一个整合资源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部流程、学习与成长等层面。通过财务、客户、内部流程及学习与发展这四个方面的指标相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标的过程。平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。

1.2平衡计分卡的作用

平衡计分卡并不仅仅是一个新的衡量系统，富于创新的企业纷纷把它作为其管理流程的核心框架。企业在制定第一份平衡计分卡时，其目的相当狭隘，可能只是用来阐明战略，就其达成共识并形成重点，然后在整个企业中推广。但只有平衡计分卡从一个衡量系统变为一个管理系统时，它才发挥真正的威力。随着越来越多的企业采用平衡计分卡，这些企业认识到了平衡计分卡的作用：阐明战略并达成共识、在整个企业中沟通战略、把部门和个人的目标与战略相联系、把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系、确定并协调战略行动方案、进行定期和系统化的战略研讨、获得反馈以便学习和改进。

大部分管理系统缺乏一个系统化的战略行动和反馈流程，平衡计分卡填补了这个空白。围绕平衡计分卡而制定的管理流程使企业上下能够同心协力地实施长期战略。只要使用得当，平衡计分卡将成为信息时代企业的管理基础。

2.我国中小企业的特点、绩效管理的现状及中小企业运用平衡计分卡进行绩效管理的可行性分析

2.1我国中小企业的特点

中小企业相对于大企业的最大区别在于中小企业的资源极为有限。无论是人力、物力和财力，还是获得的市场信息都明显不足。这就使得小企业在人力资源、自身财力、设备数量、研发投入、抵抗风险能力等方面与大企业有着较大的差距。而且中小企业普遍没有制定企业长期发展战略，使其很容易形成一种“救火”心态，哪个地方出现了问题才去想方设法解决。

当然，中小企业也有一些大型企业不具备的优势，如中小企业由于员工人数较少，信息传递链较短，不容易失真，对市场变化反应速度快等。

2.2我国中小企业绩效管理的现状

一些中小企业在经历了数年的市场风雨的洗礼，渡过了最初艰难的创业期，开始步入快速发展的快车道。此时，他们虽然在资金上、人员上都有了一定的基础与规模，但是高速的扩张往往由于原始粗放的管理方式形成了种种制肘。在绩效管理方面主要表现如下：

（1）把绩效考核等同绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，这些企业通常用简单的绩效考核来代替绩效管理。甚至考核结果与员工的薪酬，奖金和升迁或降职不相关联，对绩效管理和绩效考核的区别、内容和作用都不清楚，导致绩效管理停留在的绩效考核层面。

（2）绩效指标设置有问题

中小企业由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，因此在绩效考核指标体系的设计上没有形成统一关联的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

（3）绩效管理与战略目标脱节

许多中小企业缺乏从战略到绩效考核指标层层分解的这一步骤，而是单纯的按照某个部门的工作范围、工作职责来设定绩效考核指标。导致在年终考核时，虽然各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，问题就出在绩效目标的分解上。即各部门的绩效目标不是从企业战略逐层分解得到的，而是根據各自的工作内容提出的。

（4）绩效管理形式化

大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象，执行不到位;考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，考评对象只注重短期利益而忽略战略目标;员工对绩效考核不配合，偏离了绩效管理的初衷。

2.3我国中小企业运用平衡计分卡进行绩效管理的可行性分析

通过阅读大量文献不难发现，能成功使用平衡计分卡的都是成熟行业的大型企业，如银行、保险、石化产品和大型零售商。中小企业能否成功运用平衡计分卡，许多管理者、研究者都存在疑问。其实，平衡计分卡能应用于中小企业。卡普兰和诺顿二人在《战略中心型组织》一书中提到：“无论组织规模大小，关键问题是员工和流程与战略的协同。如果每个员工都了解战略并且在日常工作中执行战略，小公司也会像大公司一样受益匪浅。”如在《战略中心型组织》一书中介绍的仅有200名员工的南方花园柑橘公园和有500名员工的图书出版公司成功使用平衡计分卡的案例。这两家公司正是通过引入平衡计分卡这一管理工具，使得他们摆脱危机，企业得到了更好的发展。

从理论上分析，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的绩效管理方法。它从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度，构建出财务指标与非财务指标（客户、内部流程、学习和成长）相结合的框架体系。平衡计分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，将宏观的、抽象的战略目标转换成具体的组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，使整个组织行动一致，从而实现组织的长远发展，整体管理水平的提升。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平，进而提高中小企业的核心竞争力。

在实际应用中，中小企业应把平衡计分卡看成一种有效地管理提升工具，实施平衡计分卡是帮助企业完善管理和发现问题的过程。通过这一过程，中小企业高层管理人员树立了战略管理思想，员工也逐渐具备了战略管理理念，企业的战略管理水平就会有一个质的飞跃。同时，企业基础管理得到较大的完善，管理流程、业务流程逐步清晰、健全，组织结构和岗位职责愈发明确，财务管理走向正轨，人力资源管理進一步加强，信息技术得到完善。平衡计分卡成为中小企业推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段和对员工的投资。

就中小企业而言，企业通过使用平衡计分卡进行绩效考核，将经营活动与战略相联系，业绩指标层层分解，可以使企业防止战略偏离和同质化现象。其次，平衡计分卡能提供比传统财务维度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发展潜力。从而防止单一片面视野，提供更宽阔的角度。此外，绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施，清晰的指出各个层级的员工为达成公司目标应作何种努力。

因此，中小企业可以借鉴平衡计分卡理论改进绩效管理，提升核心竞争力。

3.平衡计分卡的设计流程

3.1中小企业使用平衡计分卡的背景分析

3.1.1外部环境

谋求生存和发展。随着经济全球化发展，既给中小企业带来新的发展机遇，同时也使其面临严峻的挑战。中小企业应与时俱进，提高管理思想，运用科学的管理方法，优化内部流程，提升员工的综合素质，提高企业的经济效益，增强企业竞争实力。

人们对企业的生产服务水平需求日益提高。经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们的服务水平和道德标准也有了更高的要求。

3.1.2内部环境

企业的发展与企业战略出现不匹配的局面。企业的发展速度愈发加快。原有的战略与现今的发展出现了不匹配的局面。从而导致各部门在战略的执行上也与现在的工作出现了偏差。

公司缺乏系统的绩效考评体系。企业内部没有一套完整的适合自身运行的绩效考评体系。有些企业只有个别部门，如销售部、市场部等，通过绩效考核来衡量工作的完成情况，考核内容也相对简单。由于没有行之有效的绩效考评体系，任务的完成质量大打折扣。同时由于没有公平的绩效考核，使得各员工任务完成情况不能很好的衡量，任务完成出色与否没有太大差别，导致员工消极怠工的情绪较高。

3.2企业平衡计分卡的建立过程

3.2.1明确企业愿景及发展战略

（1）企业的愿景

企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。

（2）企业发展战略

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

平衡计分卡的设计是以企业的战略为基础，因此明确企业愿景及发展战略是平衡计分卡设计的首要步骤。

3.2.2确定企业的关键成功因素

（1）企业发展的因果链

企业管理者应探讨企业取得长期发展的因果链条，控制好“因”，才能取得想要的“果”。

（2）企业成功的关键结果领域及企业关键成功因素的确定

关键结果领域，是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。有学者认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。各企业根据企业自身情况，确定关键结果域。

公司高层管理者，应针对本公司的具体情况，结合企业的经营目标，对企业的愿景和公司战略进行进一步分解和企业取得成功的关键结果领域分析。确定企业实现愿景和经营目标的关键成功要素。如：满足公司快速发展的资本储备、产品创新、强势的营销能力和渠道覆盖、良好的企业内部运营体系、高素质的管理人员等。

3.2.3企业战略图的构建及平衡计分卡四层面的目标的确立

（1）根据上述企业发展的因果链和企业成功的关键结果领域分析，确定企业的战略地图。

（2）企业为能实现企业愿景及战略目标，依财务、客户、内部流程、学习与成长四大层面以及战略图的战略规划，根据企业对企业取得成功的关键领域的分解，来确定各个层面的实现目标。

3.2.4平衡计分卡具体指标的制定

以实现企业愿景及战略规划为目标，依财务、客户、内部流程、学习与成长四大层面及战略图的战略规划，根据企业对其取得成功的关键结果领域的分解以及各个层面的实现目标，选取战略衡量指标，制作平衡计分卡。

其中需要说明的是，各考核目标值和权重是企业根据自身情况，运用相关财务数据进行运算，对企业一些历史数据进行专业的统计分析以及企业高层管理者的打分而确定，每个企业各不相同。企业可根据自身情况，设定评分标准。

3.2.5部门平衡计分卡的构建

一个企业有许多部门，特定的部门是企业管理或业务的一个单元，它们各自面临的环境、发展结果、结果产生的流程都是不一样的。

（1）部门的目标

部门的发展必须与企业的发展相一致，部门目标是企业目标的分解，因此在发展和目标上，部门与企业是一致。因此部门的关键业绩是企业平衡计分卡的一部分，是对企业关键业绩的分解。

（2）部门平衡计分卡的设计思路

部门关键业绩角度：每一阶段上级对部门都有一个主要要求，这一主要要求指向的就是部门的关键业绩;

部門职能角度：部门存在于组织及其工作流程中，部门需要明确本部门工作的固有要求，确立部门职能以其为组织目标做贡献。

部门绩效角度：部门绩效产生于一定的工作管理，部门需要明确提升绩效的条件，并以这些条件去管理部门内部的工作流程;

创新学习角度：明确部门应该如何提升能力以满足企业的要求并应对环境的变化。

3.3平衡计分卡在使用中的注意事项

3.3.1企业高层的推动

一种新工具能否成功引用，首先要考虑这种工具能否得到企业高层的认可和重视。如果受到企业高层管理者的支持，那么在推动实施的过程中会得到更多人力、物力等方面资源的支持。

3.3.2重在运用平衡计分卡的思维模式

平衡计分卡已经被进一步系统化，而且卡普兰和诺顿的著作体系也很好的把这个伟大的管理工具进行了全面诠释。我国一些中小企业由于某些现实的条件约束，可能不完全具备采用该管理体系的条件，但重要是这种思维模式，整个的思考框架，以及管理发展的趋势在中小企业中的灵活运用。

3.3.3建立适合企业自身特点的平衡计分卡

平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板。只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。每个企业在运用平衡计分卡时都应量体裁衣，根据自己的实际情况建立平衡计分卡绩效评价体系，绝不能生搬硬套，盲目引用其他企业建立的平衡计分卡指标体系。

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作者简介：郝瑶茜（1989-）女，汉族，籍贯：北京 ，单位：中国人民大学劳动人事学院在读研究生，研究方向：人力资源管理。