当前施工项目成本管理存在的主要问题探析

李伟毅

摘要：当前，尤其是建筑企业，无论规模大小，发展目标一致，使建筑承包商逐步进入我国大城市和土方工程，与国外承包商在建筑技术上具有巨大竞争优势的建筑商抗衡，施工管理和成本策略好的企业占据了部分建筑市场，从而加大了国内建筑企业的压力，造成许多企业正处于亏损的困境中，结合实际情况对工程造价管理问题进行研究，得出对建筑企业有实用价值结论。

关键词：成本管理体制;成本管理意识;成本管理手段

经济发展离不开投资建设，建设企业在经济建设中发挥较大作用，市场经济与竞争并存，因此，项目成本管理是很重要的。

一、管理理念、体制方面

（一）成本管理意识低，管理落后

一些建筑企业盲目经营，以低于成本的价格承接施工项目，从开工建设开始就开始"减亏";一些建筑企业从片面的意义上理解工程造价，忽视了资金占用的相关费用、贷款下的建设，有限的盈利空间被侵占了利息，金融链条越来越绷紧;有的建设企业缺乏健全的成本管理体系，业务部门工作，职责分工，不能开展工作的观点，停止点;有些建筑企业穿新鞋，走老路，做得少，说得多，工作的成本和管理正在转变为一种形式。经过重而轻的提前，重静态和轻动态，重短期，轻而长，重局部轻全局病是许多施工成本管理项目企业常见的疾病。

（二）成本管理制度不健全，缺乏有效的控制

成本管理是一个完整的操作系统，系统工程的全部工作，其中一个环节出现了问题，可能会影响到其他环节，直到发生了成本管理故障。一些施工项目在运行过程中，只有一个子项目，忽略了其他环节，因此，不同的协调环节;一些建设项目不涉及成本管理，缺乏管理成本预测和计划，管理成本不受预算控制，导致成本管理的随意性和不合理性。

一些施工企业负责人习惯于设置"巴什基"指标，未能建立施工项目量化指标体系，数字是不合理的。作为一个处理成本管理的临时机构，项目管理部门似乎对成本管理体系及其建立认识不足，执行不力，缺乏管理层的监督和激励，进一步阻碍了成本管理的有效实施.建筑项目成本管理体系几经调整，没有很好地纳入问责制、责任制和利润制，成本管理的责任往往落在财务或计划机构身上，这限制和鼓励了其他业务机构及其管理人员缺乏适当的管理制度。

二、管理工具、施工方法和方案方面

（一）传统的成本管理工具和方法，不能适应成本管理的需要

有效的成本管理依赖于先进的控制手段和系统管理方法.在缺乏现代成本管理手段的情况下，控制系统处于劣势，建设环节信息无法系统收集、传输、处理和存储，使其效率低下。

在成本管理方面，主要是传统的方式，随着成本管理的信息化和数据化水平发展，使用计算机技术的，总部与办事处之间缺乏信息交流和自动信息传输的能力，而信息技术的利用率很低，无法充分利用计算机的所有优势。缺乏全面的规划和信息互动，施工项目管理信息不对称，所谓的内部管理"信息岛"和外部管理"信息孤立"。一些企业，尽管建立了分支机构网络，办公室自动化和项目管理系统的实施，不是协调其在各个领域的活动，而是施工管理，内部流动性等。

抽查成本管理方法的有效性，缺乏适当的预测，工作控制和后续成本控制，大多数施工项目只注重事后成本核算，缺乏系统成本分析，更不用说对投资前支出的预测和决策，以及对施工过程中支出的严格控制了。

（二）优化施工方案时忽视了质量成本、管理和工时成本控制

良好的施工方案对整个施工项目的完成起着主导作用，其目的是合理配置技术和资源，为成功的施工奠定基础，并合理安排场地。良好的施工方案设计，不仅影响施工成本，以及建筑计划的质量和持续时间以及技术经济指标，在技术上或经验上与本地程序相当，以有效降低成本。

质量费用是指建筑项目为保证满意的质量而发生的支出，被视为不符合质量标准而造成的经济损失，这将不可避免地导致总成本的增加，并影响企业的声誉。

降低施工期成本是建筑项目管理的目标之一。公司建设项目是否按时完成，直接影响到公司的声誉，其工期影响到建设成本的变化，我国建筑企业没有将工期与成本管理有机地结合起来，尤其是项目经理部。有的人注重工期，却忽视了成本环节，工期延误不仅对公司声誉造成负面影响，而且对行政费用、劳动力成本也产生了负面影响，机械使用费、违约费等。

三、合同管理、项目分包管理、奖惩机制方面

（一）工程合约管理不当

合同管理方面，合同授予程序不充分，合同条款不明确。合同执行缺乏适当的控制，合同期满，必然会导致项目效益的丧失.价格已经变得更加频繁和高得多，比如，作为上门供应商，市场分析不深入，对市场价格波动敏感，缺乏长期准确的市场预测，谈判不足，签订被动合同。

在建筑业中，预付款、总欠款通常被用作降低合同执行效率的借口，不支付材料，在法律纠纷发生后，反应是消极的，反应不充分，往往导致额外的费用，与违约、诉讼费用、延迟付款等有关的费用。

（二）分包管理失控，风险隐患严重

如果有一个总承包，分包合同中有明确的法律规定，规定了以下条件，分包商只能分包一次，但不得分包给相关分包商。一些辅助项目一般由总包商委托给其他有资质的建筑单位，违反分包合同，转包给没有相应资质的单位，或在没有任何安排或安排的情况下，将建筑工程总承包，在另一种情况下，总承包商为了节省时间，在目标附近，不派遣项目管理团队，不提供全面的安全、质量、进程等。总承包方未将其承包的全部建设工程转为其他营利性用途的;另一种选择是，在总承包商不生产和肢解分包商承包的所有工程后，将分包合同转让给分包商，构成违法行为。

参考文献：

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[2]郎轶材.建筑施工企业工程项目成本核算与管理[j].经营者.2021（10）：279-280.