建筑企业业财融合中存在的问题与对策分析

常庆辉

摘要：建筑企业通过形成业财融合模式，可以实现精细化管理需求，增加经营收益，提升财务部门与业务部门的管理效率。本文以襄城置腾城市建设有限公司为例，分析其在实施业财融合时出现的融合理念、人员素质以及制度应用等方面的问题，确定强化业财融合效果的合理对策，以此来支持建筑企业开展业财融合，完善内部管理系统。

关键词：建筑企业;业财融合;问题;对策

建筑企业在完善内部管理，实现持续发展目标时，需要对业务状况与财务工作进行融合，形成业财融合体系，提升财务管理水平，解决业务处理中的问题。现以襄城置腾城市建设企业的业财融合情况为准，分析具体问题，与实现业财高效融合的有效对策。

1.建筑企业实施业财融合时存在的主要问题

1.1业财融合理念存在偏差

结合建筑企业的实际发展情况，可以明确企业的业务部门与财务部门的任务与目标并不一致，工作方式有较大的区别，财务部门往往坚持量力而行的工作原则，在财务管理中追求稳健，关注点大多放置到风险控制的环节中;而业务部门与财务部门的运行方式不同，其更注重业务发展，重业务，轻财务，为了追求业务量，可能会出现寻求制度漏洞，进而产生风险行为，尤其是在面对特殊的业务情况时，所形成的行为可能违反会计准则与财务管理要求，使企业陷入财务危机或者产生经营困境[1]。

1.2人員素质较低不能满足业财融合需求

无论是财务人员还是业务人员都存在素质达不到业财融合标准的问题，当企业出现业财融合的发展需求时，各个部门人员应当结合工作环境与工作要求的变动，迅速调整工作方式，以此来满足岗位需求[2]。但是不少财务人员只能完成分析报表与会计核算这类基本的工作，对于一线业务的参与度较低，对于企业业务开展情况欠缺了解，虽然能够及时发现数据异常，但是并不能通过异常现象解析业务层面的原因，无法为解决业务问题提供建议;业务人员不能配合建筑企业的财务工作，降低了财务管理实效性，阻碍业财融合进程。因此建筑企业需要以业财融合需求为主，对员工进行能力以及理论知识素养方面的培训，以此来适应业财融合模式

1.3信息共享率低

形成业财融合的局面后，两个部门之间应当形成信息共享渠道，否则无法落实融合后的各项工作。然而建筑企业的财务部门与业务部门在日常经营中的交流比较少，业务部门往往直接提出工作要求，财务部门的工作也围绕着财务核算工作展开，虽然业务部门将经营问题反馈出来，但是在后续的沟通与处理中并未发挥作用。部门并未共享各自的数据信息，导致部门管理体系中产生信息孤岛的情况，企业难以实现对整个业务流程的管控与监督，审核数据阶段并不能精准定位问题，后续开始财务核算与记账工作后，才发现业务问题，而这种情况下，问题的影响已经形成，风险管控难度随之提升。结合应收账款这一财务项目的情况，可知，财务部门并不会对订立与审核合同的工作产生影响，也不会调查客户的信用情况，完成销售任务后，直接展开账务处理工作，只有进入到账龄划分阶段，才能发现业务问题，但是已经因为期限限制难以收回款项[3]。

1.4业财融合制度有待完善

建筑企业在形成业财融合的需求后，必须要针对此项部门融合工作形成完备的制度，对后续工作进行指导，然而制度建设也存在问题，当前使用的业财融合制度与建筑企业的实际发展情况并不相符，制度不能发挥出规范与指导的作用;编制财务报表是财务部门的重点工作，在业财融合中也有重要作用，财务报表中的信息，可以在业财融合活动中发挥出参考作用，然而部分报表中的信息并不细致具体，信息应用价值也随之降低，因此在制度中应当给报表编制提出相应的规范要求[4]。

建筑企业给部门运用的考核模式存在不合理之处，财务考核与业务考核相互独立，业务考核的目标在于开源，考核重点为利润、销售额;财务考核目标为节流，减少企业的经营费用，两种考核活动的关注点存在差异;财务部门对财务费用进行考核，业务部门考核差价、成本以及销售额;业务部门提升销售力度，更多地进行赊销，占用资金，企业基于运营需求，开展融资活动，财务费用随之增加，业务部门的考核活动中没有关注风险问题，财务人员为了实现考核目标，针对融资额度实施控制，两者之间存在矛盾。

2.高效落实业财融合的有效对策

2.1改变业财融合理念

实现业财融合的重要前提就是两个参与部门能够达成共识，形成一致的工作方向与工作目标，因此可以专门安排人员建设业财融合工作组，从财务部门与业务部门中挑选出工作表现较为突出的骨干员工，财务人员负责控制财务风险，经营风险由业务人员进行负责，在出现问题后，可共同探讨解决方法，以此实现对各类风险的强力管控，发挥出业财融合的优势，增强企业经营盈利能力[5]。

2.2提升人员的工作素养

针对财务人员展开专门的职业素养培训工作，使财务人员能够在比较短的时间内，明确业财融合要求，在进行财务相关工作时，按照新的要求，完善财务管理系统，与业务部门进行有效沟通，针对具体的业务问题，展开综合分析，并提出解决方案，使部门边界模糊化，加强部门之间的协作;结合数据异常情况，展开分析，确定问题出在执行环节还是流程设置中，将财务部门在经济活动中的优势呈现出来，支持业务部门的采销管理与产品成本控制等工作，提升部门业绩。业务部门要与财务人员形成积极的双向沟通机制，能够配合财务部门的各项工作，两个部门都能够掌握对方的基本工作状况，快速获取信息。财务部门与业务部门人员都必须积极地进行自我提升，掌握各类分析工具的使用方法。

2.3实现业财信息共享

财务部门的工作核心对象就是数据，在满足业务部门与财务部门的信息共享需求时，可搭建财务信息平台，根据业务开展需求，为业务部门提供数据，发挥出财务部门在建筑企业决策中的作用;业务部门也可通过共享平台，将业务信息传递给财务部门，使其获得更加完成财务分析依据，获得的分析结果可支持建筑企业的长期发展。运用ERP信息化平台，以供应链为起点，签订建筑建设相关合同后，业务部门获得并录入信息，财务部门在平台中搜索信息，用于财务报表制作等工作;在信息共享平台的支持下，业务信息与财务信息可被有效统一，财务部门在企业决策发展中也能够形成更好的表现[6]。

2.4形成完备的管理制度

参照业财融合与管理需求，形成新的管控制度，对融合内容展开细化，分解预算目标。首先可以分化利润目标，具体可分为各个部门的日常费用与预算利润的总和，重点关注费用控制与经营状况方面的问题;按照各个部门的职能分解业务目标，使各个部门能够明确目标内容，分配任务时按照职能属性展开工作，项目部门落实投资开发建筑项目的目标，生产部门需达成生产目标，财务部门实现财务目标，各个部门要积极进行合作。

改进绩效考核制度，形成统一的的考核标准，在对收入增加的情况进行考核时，不能忽视费用，同时兼顾减少费用与增加收入方面的需求，按照一定比例来考核费用与营业额，在二者间形成平衡点，将节流与开源进行融合，实施财务考核时，将收账款与销售收入同时纳入考核范围中，财务部门分析收账款的实际账龄，通过回款率对业务部门进行考核，避免企业陷入资金被大量占用经营困境。

3.结语

建筑企业在当前的行业竞争中，不仅要注重施工技术创新，还要完善内部管理工作，通过业财融合来促进业务与财务两个部门的有效合作，以此完善业务流程，提升财务管理水平，针对现有的业财融合问题，需继续通过实践总结业财融合经验，以支持建筑企业提升综合竞争实力，维持良好发展状态。

参考文献：

[1]林瑜.中小型建筑企业推进业财融合的思考[J].时代经贸，2018（21）：90-91.

[2]黄太勋.建筑企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].时代金融，2019（24）：61-62+65.

[3]许其星.建筑企业管理中业财融合机制推进的困境[J].财经界，2020（23）：202-203.

[4]王七林.建筑施工企业推进业财融合的几点思考[J].质量与市场，2020（21）：18-20.

[5]刘德柱.建筑施工企业业财融合管控机制建设探究[J].会计师，2021（03）：53-54.

[6]谢平.建筑施工企业业财融合问题及对策研究[J].财富生活，2021（10）：17-18.