知识型员工离职问题的影响及应对策略研究

贾雷思 吕洋

摘要：知识型员工通过自身拥有的知识、技能和创新能力，提高企业的产品或服务，确保企业在竞争中获得优势，是重要的人力资源。但知识型员工的自我实现的意愿更强，因此离职的倾向相对较高。本文通过梳理知识型员工特点及离职倾向，分析了知识型员工离职给企业带来的不利因素，提出了应对知识型员工离职的管理策略，希望为相关管理者提供有益借鉴。

关键词：员工离职;知识型员工;离职倾向

随着我国进入了知识经济时代，人才成为企业相互竞争的关键，人力资源和知识资本是企业创造价值的核心要素。知识型员工通过自身拥有的知识、技能和创新能力，提高企业的产品或服务，确保企业在竞争中获得优势，是重要的人力资源，企业的成长需要知识型员工。由于知识型员工追求自我实现的愿望比其他员工更强烈，他们更看重个人发展前景和更好的薪酬福利待遇，如果企业不能满足他们的需求，他们便会离职去追求更好的发展。过多的流动会导致很多不利因素出现，不仅耗费招聘、培训的时间和费用，还会降低在职员工的工作积极性。所以如何减少员工的离职行为，降低人才的离职率，是当前企业迫切需要解决的问题。

一、知识型员工特点及离职倾向分析

很多学者都对知识型员工的定义进行了描述，其中广泛流传的是管理学者彼得·德鲁克提出的，“知識型员工”是指掌握和运用符号以及概念，利用知识或信息工作的人。他们通过科技知识提升工作水平，自身拥有较强学习和创造知识的技能。弗朗西斯·赫瑞学者提出知识型员工指创造财富时动脑比动手多的那部分人，他们通过自己的创意、分析、判断、设计能力给产品增值。可以这么理解，知识型员工在企业中通过脑力创造的价值高过通过体力带来的价值。知识型员工的几个特点：第一，较高的个人素质。当今知识经济时代，人是最重要的资源，企业知识资源的提供者和拥有者都是员工。知识型员工个人素养较高，通常是经过专门教育和培训，拥有较高学识和能力的人，掌握着最新的科学技术，学习能力较强。现在的知识型员工已经不再只是企业的打工者，而是企业的投资者，企业应充分挖掘员工的智慧，为企业带来更多的价值，实现企业与员工“双赢”的局面。第二，较强的自主和独立性。知识型员工普遍受过高等教育，是拥有活力的团体，与被动地接受机械式的工作内容相比，他们更喜欢自主的工作环境来进行创造性劳动，展示自我才能。应对各种可能发生的状况，通过自身专业性知识和创新性思维能力，持续产生新的工作成就。知识型员工不愿受制于人、事、物，而是注重工作中的自我指导和发挥，能灵活地适应外部变化带来的挑战，更有工作的自主性和独立性，效率更高。第三，较强的自我实现愿望。知识型员工的要求一般较高，更渴望在易变环境下通过自己的能力取得业务成果，期待自己的任务更有意义并期望获得企业和社会的承认，更愿意承担具有挑战性的任务，凡事尽力追求完美，把攻克困难看做是展示自身价值的一种形式。所以，知识型员工有较强的自我实现愿望。第四，较高的流动性。知识型员工对组织承诺感低于对他职业的承诺度。由于知识型员工具有较高学识和能力，更注重事业成长空间，而不仅仅是有保障的工作，并且他们有本事寻求新工作，所以知识型员工的流动意愿比一般员工强烈，如果发现工作没魅力或缺乏晋升机会，他们就会寻求其他公司的就职机会，由于这种离职意向导致他们跳槽频繁，流动性较高。

二、知识型员工离职给企业带来的不利因素

增加人力资源成本。人力资源会计师弗莱姆尔茨（Fmalholtz）设计了雇员更替成本模型，指出员工流失的更替成本包括现有员工离职成本、新员工取得成本、新员工培训成本。现有员工离职的成本包括离职的相关费用，以前培训的费用，和以前内部晋升增加的工资成本等;新员工获得成本有招聘、选拔的人力和时间成本，录用的费用成本;新员工培训成本包括各种培训费用和培训期间损失的工作时间成本。例如在招聘渠道发布招聘信息的费用，人力资源部挑选简历、面试所耗费的时间成本，还有新招聘的人员往往比离职人员要求的薪水更高，甚至提出一些额外的福利待遇才肯入职。根据美国管理学会（AMA）的报告，更替一名员工的成本最少等于其一年薪酬的30%，对于关键职位和稀缺职位的员工而言，成本可达到其年薪的1.5倍甚至更高。可见知识型员工离职给企业造成了不小的成本损失。

影响企业的经营业绩。知识型员工离职前开始频繁请假去面试，工作时心不在焉，也没了以往工作的主动性和积极性，造成低绩效，影响企业的业绩;离职后可能导致某些项目延后或中断，直接对企业经营造成损失;某些关键岗位知识型员工的离职，可能会使企业短期内招聘不到合适的人才来填补空缺，造成重要工作的搁置，或者暂由企业内其他岗位员工顶替，这样容易造成工作的低效率、甚至工作严重失误，损害了企业的总体发展和影响企业经营业绩下降;新接手工作的员工需要有一定的时间来适应工作及环境、同部门间沟通交流，还需要岗前培训，也会在一定程度上降低工作绩效，影响企业的业绩。

打击在职员工的士气。知识型员工的离职会对在职员工的工作满意度和组织承诺造成影响，打击现有人员的信心，会怀疑组织的实力和上司的管理水平，有些员工随波逐流开始谋划着自己的离开，会造成集体跳槽的局面，不仅影响企业内部的凝聚力，还会挫伤团体的士气，产生消极情绪，降低原本的工作效率。特别是在职员工看到跳槽后的知识型员工得到了更好的职业或者更高的薪酬时，如果企业没有招聘新人或者暂时招聘不到合适人员，而让现有员工分摊离职员工的工作任务时，他们会感受到不公平，打击工作积极性，原本没有打算离职的知识型员工可能也会准备寻找新的就职机会或者更适合自身发展的组织。

带走企业资源和技术。客户资源、核心技术、商业机密都是企业宝贵的资源，核心员工与客户接触密切，客户往往比较信任他们，如果这些员工离开企业，有可能客户会换到他所在的公司进行合作，把企业原有的客户资源带走;如果是高层领导的离职，可能会带走企业的某项业务，另起炉灶自己开创公司，和企业成为竞争对手关系，导致企业竞争压力增加。当前环境下技术人员必不可少，企业拥有优秀的知识型技术人才，就会在竞争市场中处于不败之地。如果企业内的技术型人员离职，不仅会带出企业的技术，严重的有可能泄露技术机密。进行中的项目也可能会停止，并且之前因培养技术人员所花费的培训成本也付之东流;另外，企业的知识型人才离职后，往往会流向同行业的竞争企业，降低了企业的竞争实力，增强了竞争对手的实力。

三、应对知识型员工离职的管理策略

（一）健全人力资源管理制度

实施有效的招聘管理制度。招聘失误造成的人岗不匹配是员工离职的隐患因素。企业要开展有效的招聘，就要制定可行的招聘制度，规定聘用流程。首先对招聘数量进行规划，定岗定编，制定招聘计划，编写每个岗位的岗位说明书，按照岗位说明书中的职位要求和任职资格严格甄选。其次进行简历筛选，除了按任职资格硬性条件筛选外，要对工作经历中经常跳槽的应聘者简历直接排除。再次在面试过程中验证应聘者简历的真实性、考查应聘者思维水平，同时要介绍企业的真实情况，获得应聘者的基本认同，以免应聘者入职后认为企业真实情况与介绍差距太大而离职。第四对通过面试的人选进行专业的知识和技能的测试，对于关键岗位的知识型员工入职前还需要进行背景调查，确保应聘者情况的真实性，保证员工的能力与岗位要求相匹配，人尽其才，避免招聘来的员工因能力不足而被迫离职，或能力太高感觉工作没有挑战性而主动离职。

建立科学的绩效考核制度。绩效考核是员工工作业绩的体现，目的是承认过去的业绩并希望通过工作方法的改进提高未来的绩效。由于知识型员工的特点，他们的劳动成果难以衡量，因而对知识型员工要进行公平公正的考量，使他们对自己的业务水平有一个正确的认识，企业通过考核结果也可以帮助员工提升业绩水平，提高员工满意度和实现员工价值，减少员工流失。制订考核时的步骤有几点：

绩效指标和标准的制定。绩效考核的实质是对职业目标能否有效达成的考量。绩效指标要根据任务说明书总结出来，是企业的战略目标分解为部门的目标再分解到个人分目标，是被考评者承担的工作职责和内容的定性和定量化标的。绩效指标需上下级共同拟定、指标要明确具体，考核标准需有一定难度通过努力才能达到。员工应参加考核标准的制定，可以使员工认同企业的绩效，增加考核的可靠性。应用较广的绩效方法有上级考评、360度考评、关键指标KPI考核。

组织实施。按照员工工作性质，把绩效考核周期分为月度、季度、年度，根据考核指标的不同来选择对该指标最了解的考核主体。不同指标应由不同主体来考核，确保考核的准确性。要与员工探讨考核的主体、流程、方式等内容，使员工了解考核体系并听取职工的意见。在组织实施过程中，及时改进不合理的环节，只有这样才有可能使员工从心理上真正认可绩效考核并愿意接受考核。

绩效考核结果沟通反馈。沟通在绩效考核中非常重要，经过各环节的沟通，使员工知道自己绩效的不足，从而改进绩效水平。考评结果反映员工绩效指标的完成情况，体现出职工能力水平的高低。考核结果要与人员管理挂钩，是员工培训、员工激励、薪酬调整、岗位升降等方面的重要依据。保留及吸引人才的方法是根据知识型员工的特点建立科学合理的绩效考核制度。

（二）加强员工培训

知识背景下，看重员工培训的企业才能吸引和留住人才。管理大师彼得·德鲁克认为员工不断成长的动力与源泉是员工的培训和教育。知识型员工需要学到最前沿的管理理念和技术，才能维持与企业的同时发展，成为稳定可靠的人力资本。这就要求企业必须要足够重视员工的不断培训，才能在竞争中获得优势，同时满足知识型员工的培训需求和自我发展的愿望。培训要与企业的发展战略、组织目标、员工的发展和职业规划联系起来，解析培训需求，确定培训目标，制定个性化的培训计划，采用适当的培训方法并反馈培训结果，通过培训发现不足和获得能力提高。对于新员工要通过自学适应环境并胜任工作，企业入职培训使员工对于公司整体概况、业务内容有一个整体的认识，赢得新员工对企业的认同。对于在岗职工应不断调整和提升能力以符合组织发展需要，开展有效的培训以最大程度地开拓职工的潜能。对于关键人才还需要特别培训，而且成果只能为提供投资的企业所用。

（三）进行有效薪酬激励

对于企业中员工居高不下的离职率来说，企业首先要考虑的就是薪资福利体系是否具有对内公平性和对外竞争性、以及薪酬的有效激励性。因为员工会将自己的报酬与所做贡献、同职务的同事薪资以及外部企业同职务薪资拿来比较，企业在薪酬管理中是否有竞争性和公平性，直接影响着员工的满意度和忠诚度、工作的积极性，进而影响员工的去留。所以，合理的薪酬与福利是对员工工作肯定，能激发知识型员工的工作成就感，是吸引和留住员工的前提。薪酬有效激励需要有以下几点：

薪酬要具有竞争性。企业应随时关注市场薪酬的变化，尤其是竞争对手的薪酬水平，定期进行薪酬调查。在制定薪酬时，充分考虑企业自身的资金情况，尽量保证薪酬在一段时期内等于或高于市场薪酬水平，提高薪酬的竞争力，吸引出色的知识型人才的加入，以及维持现有的优秀人才。对于企业稀缺的技术人才和经营人才，更是要高于竞争对手的薪资福利，才不会使这类员工流出企业。

薪酬对内公平性。员工将自己付出回报与其他人付出回报相比，判断自己所获报酬是否具备内部公平性。薪酬是否公平，每个员工的主观感受不同，但整体上要确保薪酬与岗位特点、个人工作能力、个人绩效水平相关，对于同一岗位员工的不同情況，也会导致工资不同，业绩突出、经验丰富、对企业贡献大的员工应给与更多的激励工资，使薪酬差异可以激励先进员工继续保持、鞭策落后员工提升工作水平，确保薪酬的相对公平性。在设计薪酬结构时也要保证合理，基础工资和绩效奖金以及福利的比重要适当，要有一定的激励性。

自助式福利。企业在福利方面，法定类福利的保障是必须的，即国家规定的节假日、五险一金、带薪年假等。但这些已经不能满足知识型员工个性化的需求。福利的种类繁多，有各种补充保险，各种补助，节日福利，各种娱乐活动，健康体检、还包括培训等等。企业应该使用自助式福利方案，在福利总量不变情况下，让员工自主选择需要的福利套餐。员工也可以按生活情况的变化对自身需要的福利方案做变更。比起固定的福利发放，企业既花了钱员工还不需要，这种自助式菜单可选福利是员工满意度提升、有效激励的好方法。

（四）为员工制定职业生涯规划

职业生涯规划是组织为组员实现职业目标，确定职业路径，充分发掘职工潜力，实现组织目标的过程。员工与企业的职业生涯要一致。知识型员工非常关心自己的成长空间、知识技能的持续提升、未来的发展道路和晋升机会，这是他们对于职业发展的期望。知识型员工是推动企业进步的动力，企业要对知识型员工给予足够的发展，应为每个员工设计职业规划，明确员工的职业发展方向，增加员工的自我认知，提升员工工作满足感，从而降低员工离职行为。有以下几个方法规划员工的职业生涯：

根据不同阶段设计不同的职业规划。职业生涯主要分为4个阶段：职业探索、建立与发展、中期维持、后期衰退阶段。在准备阶段，新员工刚步入社会，对自己的职业生涯很模糊，经常会变换不同的工作，这个阶段应给予员工正确的职业引导，发现他的专长和兴趣，激发工作热情，帮助员工发现职业方向。在职业生涯早期，企业要提供知识和技能上有挑战性的工作，让员工参与决策，促进他们对企业的认同。职业生涯中期，对员工进行分类指导，开通发展通道，实施工作轮换来改善职业倦怠，对员工进行继续培训，使员工有一定的晋升。职业生涯后期，主要是安排老员工传授经验给新员工，体现老员工的价值，企业还要做好老员工退休前的各种准备。

根据不同路径设计职业生涯。采取多样化职业通道，可以是纵向以一类岗位逐步晋升为路径，也可以横向以不同岗位平行或交叉职业发展，丰富工作多样化，使员工迎接新的挑战。道·科宁创造了双重职业途径理论，认为专业技能和管理技能同等重要，允许技能人员不成为管理者。企业技术员工可以采用这种双重职业路径，管理类主要从事监督指导工作，专业类从事专门技术研究。两条通路保证同等级员工有相等的地位、报酬和奖励，技术人员可根据自己的能力选择管理还是技术岗，可以保证员工在适合自己的岗位上发展，实现员工的职业规划。

参考文献：

[1]何建华，丁雯.科技型企业培训与新生代知识型员工离职关系博弈分析[J].吉林工商学院学报，2021，37（01）：42-48.

[2]曹晴.高新技术企业知识型员工集体离职的研究[D].中山大学，2020.

[3]杨军.员工離职创业倾向的影响因素研究[D].山东科技大学，2020.

作者简介：

贾雷思，1991年12月，女，汉，河南省周口市，本科，天安人寿保险股份有限公司职员，研究方向：企业管理。

吕洋，1994年10月，男，汉族，河北省衡水市，本科，北京中地种畜有限公司职员，研究方向：企业管理。