在VUCA时代下的项目管理发展趋势

华锡锋

摘要：在VUCA環境下，市场环境日新月异，新技术层出不穷，项目数量将越来越多，需求越来越多样，响应越来越快，风险越来越高，交付越来越复杂。对于创业企业，更强调的是产品如何创新，以及企业如何在更短的时间内将产品交付给客户，这决定了创业企业的发展速度甚至生死存亡。本文介绍了如何借鉴业界先进项目管理经验，将项目管理的成功方法应用于企业，帮助企业根据最新项目发展趋势实现项目的快速交付，以获得竞争优势。

关键词：创新;风险;项目管理;裁剪;竞争优势

1.项目管理发展历史

项目管理的历史最早起源于美国，二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功，由此而风靡全球。20世纪80年代以后，随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、英国商务部、世界银行、微软、谷歌、IBM、ABB、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理方式在进行交付和产品研发。

我国项目管理的实践起步较晚 ，80年代通过世界银行贷款项目，如1984年的鲁布革水电站项目，开始实行项目管理，到90年代初开始倡导创建国际型工程公司，直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大。

随着项目管理方法的应用和发展，对项目管理本身的研究也越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果，项目管理专家们把项目管理划分为两个阶段：20世纪80年代之前称为传统的项目管理阶段，80年代以后称之为现代项目管理阶段。

2.国际项目管理体系

目前，国际上研究项目管理的机构主要有两大体系：一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”，另一个是以美国为首的“美国项目管理协会”。他们为推动国际项目管理的现代化都做了卓有成效的工作。

国际项目管理协会（International Project Management Association，缩写为IPMA）于1965年在瑞士注册，属非盈利性组织。1967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项目管理协会，目前，有28个国家组织为其正式成员，代表着世界2万多名会员，正式成员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人会员。IPMA负责协调国际间具有共性的项目管理的需求，并提供范围广泛的产品和服务，包括研究与发展、培训和教育、标准和认证以及举办各种研讨会。

美国项目管理学会（Project Management Institute，缩写为PMI，成立于1969年，是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主，现有会员已超过7万。

中国项目管理协会作为我国唯一的全国性、跨行业的非盈利性学会组织，在1991年才成立。其全名为“中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理委员”（简称“项目管理学会”英文名称“Project Management Research Committee， China，缩写PMRC或PMRCC，挂靠在西北工业大学。其主管部门是我国著名数学家华罗庚教授创建的中国优选法统筹法与经济数学研究会（挂靠在中国科学院科技政策与管理科学研究所。PMRC目前会员已遍布全国29个省、市、自治区。其主要从事项目管理的推广应用、项目管理学科的建设与发展以及国内、国际间的沟通与交流。其编有内部刊物《项目管理》。PMRC是IPMA的成员组织。

3.项目管理发展趋势

随着项目管理理论和实践的发展，项目管理在企业中扮演着越来越重要的角色。为了更好的为客户提供创新的需求并实现项目的目标，项目管理本身和相应的理论以及技术在不停的演变。

作为全球最大和最为广大项目管理专业人士熟知的协会，美国项目管理协会PMI在2020年1月15日发布了PMBOK第七版项目管理标准部分的征求意见稿，向广大的PMP寻求反馈。此前版本的PMBOK基本都是维持启动，规划，执行，监控，收尾这样一个五大过程组的瀑布式项目管理。但是，随着我们进入一个VUCA的时代（"不稳定"（Volatile）、"不确定"（Uncertain）、"复杂"（Complex）、和"模糊"（Ambiguous） ）。这使得产品或项目的需求随时都可能发生变化。PMBOK第七版的变化主要是由之前的注重流程改变为更加注重基本原则。这也就是说PMBOK 第七版更加关注最终的项目成功与否和价值交付。新的标准更加建议项目经理根据自身项目特征，行业，干系人和组织要求等，选择更加适合的管理方法，这些方法可以是敏捷，混合或瀑布式的等而不必局限与某一种。PMI项目管理标准的聚焦点将发生以下三大变化。

3.1基于原则管理

PMBOK第七版将秉持注重那些被普遍接受和良好的实践的原则。简单来说就是将关注项目最终向组织及其干系人交付的整体价值，而不是仅仅关注项目的产出和可交付物，也就是说项目通过交付成果，再由这些成果给组织和干系人带来价值。不过要知道的是传统的项目管理方法依然有效，并且会在很多传统项目中继续发挥积极作用。

标准制定组织越来越重视通过定义原则的方式指导项目管理实践活动。相对于基于过程的方法论来说，基于原则的方法论能提供更广泛和更具适应性的交付指导。原则是一套指导各个层次项目管理活动行为和思维的基本本质或规范。坚守原则会让项目管理专业人士交付更好的成果。原则提供指导，却不强制特定的流程或方法。

3.2价值交付体系

基于价值交付体系，我们可以看出组织的战略，使命或目标将决定项目组合的构成。项目组合可以包括子项目组合，项目集或项目。为了实现项目组合的目标，项目集和项目的交付就必须达到项目组合预定的目标。根据项目执行的结果进行业务影响分析，将业务影响分析结果作为评审和调整项目组合的依据。

业务价值实现是指项目不仅需要成功交付，而且还必须为组织创造预期的业务价值。 组织根据已实现的业务价值和已交付项目的成果，再次制定战略，并根据新的战略新的项目组合。

项目团队可以通过使用不同的交付方式来产生预期的结果。因此传统意义上的“项目管理”可能不适用于某些项目，所以在PMBOK第7版中使用“项目交付”代替“项目管理”，以涵盖项目的成果和可交付成果。

3.3项目交付原则

PMBOK第7版将有12条原则，这些原则定义了项目交付的“内容”和“原因”。项目交付原则描述的是基本原理，规范或价值。为了确保项目交付能够预期结果，项目团队成员必须遵循以下12条原则：

1）管理职责：成为勤勉的，懂得尊重和关怀他人的管理者。

2）团队：有担当和懂尊重的团队文化。

3）干系人：做好干系人争取工作并充分了解他们的利益和需求。

4）价值：专注于价值。

5）全局性思维：识别并响应系统性的相互影响。

6）领导力：激励，影响，指导和学习。

7）裁剪：根据不同的项目环境裁剪项目交付方法以制定出最适合的交付交付方法。

8）质量：将质量管理监控融入到各个流程与结果中去。

9）复杂性：使用知识，经验和不断学习来解决复杂性。

10）机遇与威胁：应对机遇与威胁。

11）适应性和灵活性：具有适应性和灵活性。

12）变更管理：通过变更管理是组织最好接受变更的准备，减小变革阻力等以实现预期的收益。

4.結语

企业的发展和竞争离不开管理，企业的战略落地离不开管理。企业需要在初创期的时候，就逐步建立起项目管理的框架和体系，以支持企业的长期发展战略和短期目标，从而在产品交付方面，给客户提供周期更短、质量更高、成本更低的产品。在企业的不断发展过程中，需要企业去理解项目管理的发展趋势，顺应商业发展潮流，将最近的项目管理理论植入进企业的管理体系，以形成企业自己独特的竞争力。

参考文献：

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南. 2018（05）.

[2]白思俊.现代项目管理（升级版）. 2019（12）

[3]项目管理协会.项目管理标准（第7版）（征求意见稿）.2010（01）.

[4]哈罗德 科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第12版）.2018（09）.