浅析中层管理者胜任力的培养

贺伟斌　张海林

摘要：领导力不是天生的，而是后天造就的，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，他们只是想充分自由地表现自我，结果都成为了很好的领导者。所以，一定要记得：成为一个优秀领导者的秘诀，就是练习。当你演了一百遍之后，你演的就是你自己。

关键词：领导力;管理者;胜任力

按照管理学理论要求上，你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力。首先，你具备法定权力，也就是按照组织的规章，你有了指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。同时，你可能也有了奖赏和激励下属的权力，你可以表扬他们，甚至决定他们的报酬。如果他们的工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力。可以说，这些权力都是伴随着管理岗位而来的权力。我们很多人就是按照这种权力的理解来开始自己的管理工作的。

1.管理者与领导者

1.1管理者。作为一个管理者根据组织规章所拥有的岗位权力，你有了指派下属工作、表扬和激励下属，批评和惩罚下属的权力，但这些都是伴随着管理岗位而来的权力，是比较低级的权力。你当然可以仅仅依靠这些权力来开展工作，但下属们工作的态度是不积极的、效率是低下的。

1.2领导者。作为领导者不是靠岗位权力生存和工作的，他要走进下属的内心，要利用影响力把下属发展成为追随者，就会创造领导者自己也意想不到的效果，一种成几何倍数的业绩。创造影响力的关键方式，是透过专业能力和魅力的展现。当然，具体的策略很多，包括在工作过程中展现、通过建构关系来展现，以及借助于工具来展现。每个人都需要通过塑造自己的领导模式，来领导追随者和下属，实现组织的目标。你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展或人格魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。你有了领导力，这样，你就厉害了。成为领导者、施展魅力，方式多种多样，但核心是要有格局，要懂得顺应时势，遇事多替别人考虑。

2.中层管理者培养胜任力

2.1提高两个“意识”

（1）平衡点意识。建立“平衡点”意识，要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。一是在任何的组织里面，都是高层不断交代任务，由中层管理者去落实和执行。很多中层管理者在接到任务之后，他就会下意识地把这个任务直接交代给下属去完成。这就缺少了一个“平衡点”意识。其实，中级管理者从接受任命那一天开始，就已经“不再是一个人吃饱、全家不饿的单身汉”了。你的所有的组织成员，就是你的基本盘，让他们吃饱，让他们满意，是你的基本责任。任命你的，是高层，但是，决定你业绩的，是你所管理的这些员工、这些弟兄。如果员工这个大圆你画不圆，得罪了你的基本盘，任务就会完不成，而高层不会去责怪你下面的兄弟，首先要怪的是你。二是中层管理者上任的第一天，就要在心里画好这三个圆。高层的圆，自己的圆，以及下面兄弟的圆。想明白这些圆的位置，是由什么样的动机和需求决定的。

（2）大局意识。要建立“大局”意识，学会用公司的小圆去拉动相关部门的圆，就是刚才说的旁边的那个圆。比如，公司交办的事情，有的时候要借用相关部门的资源，但是，你可能调动不了，我们中国是一个地盘文化，这个不用多说。按照制度调度资源是没有问题的，但是，现实情况就是相关部门会不配合。此时，不要轻易对公司说“我做不了”。 你可以使用这样的句式：“这个任务，可能得您督办，我先试试，我估计只靠我们部门可能会有困难，但是，我知道这件事对公司很重要，我先尽力努力吧。”也就是说，你先要表明态度是非常积极的，但是，你回去以后可以先试试，跟相关的部门以及下属商量、沟通一下，但你十有八九可能办不成。有一类性质的企业，这种问题特别严重，没关系，你先去做，有问题及时从大局上呼唤公司领导的炮火。

2.2打造两个胜任“能力”

（1）专家能力。简单地说就是一种业务上的能力，是因为你个人在特定领域具有专业知识和技术，因而形成的影响力。说白了，就是因为你是个大牛，大家信服你，愿意跟着你、听你指挥。我们以谷歌为例，今天我们知道它是一个巨大的公司。但是在谷歌创办之初，其实就是布林和佩奇以及一些少数的追随者。人虽然少，但是，专业能力都很强。

（2）感召力。就是因为个人魅力而产生的影响力。你一定遇到过一些人，你只要听他讲上一番话，就下决心要跟他一起做事。你会被他身上的那种自信、坚持、专注和忘我等等个人特质所影响，而成为一个诚心诚意的追随者。这就是“魅力”的作用。更直接的讲：任何一个部门或者中心都是一个正式的组织，有正式组织就会有非正式组织，这里非正式组织并非团团伙伙，比如：几个喜欢打篮球的人、几个喜欢踢足球的人，甚至幾个喜欢抽烟的人都是非正式组织，作为管理者要重视、拉近内部各类非正式组织的小领导者或者直接扮演非正式组织的领导者，发挥非正式组织在日常工作的正能量。

总之，管理者要想通过胜任力的培养，成为好的领导者。一定要结合下属、员工的特征、综合素质和需求，结合管理的情境，去设计自己的领导模式。有些是你特质中具有的，你要注意发挥; 而对于那些你的特质中没有的东西，你要注意学习，注意表演。

作者简介：

郝圣尧（1983.12-），男，蒙古族，内蒙古呼和浩特人，电气工程硕士，工程师，就职于内蒙古华电新能源分公司。

张海林（1984.08-），男，汉族，内蒙古通辽人，硕士研究生，工程师，就职于内蒙古华电新能源分公司。