关于绩效含义及提高与人力资源其他模块关系的思考

刘大伟，令建，秦瑞宁

（中建西部建设北方有限公司，陕西 西安 710038）

绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。

上述是书中对于绩效的定义。这里谈一下自己对绩效的理解。

绩效或者说绩效管理的目的是旨在提高员工工作的合格性、优越性和创新性。

合格性

合格性指员工能基本完成工作，为部门、组织的战略实现提供最基础的支撑。但假如组织中全是绩效合格的员工，也不一定会促使战略的完全实现。

优越性

优越性指员工能超越标准而完成工作。绩效优越的员工越多，部门、组织的战略越可能实现，甚至有所超越。

创新性

创新性指员工能够提供组织中之前没有的思路、方法、技术等等。创新能够为组织带来新的价值，但创新不一定是优越的，有些创新可能带来的价值是微小的。但创新性越强的组织，其活力越强，对于市场的变化适应性越高。

1 提高绩效

1.1 标准化

首先绩效合格性是绩效的基础，任何组织中首要面对的问题是培养足够合格的员工。因为优秀员工是少数的，所以要想提高绩效，首先要提高绩效的合格性。

那么如何提高合格性呢？关键在于标准化。1776年亚当·斯密首次在《国富论》中提出了分工理论；1911 年泰勒在《科学管理原理》中提出了标准化原理；而当今信息化管理系统和工厂流水线的出现则体现了当代的标准化。

标准化即所有从事同一岗位的员工都按照同一标准化业务手册来执行工作，岗位越靠近基层，越需要标准化。虽然标准化已被如今大多数组织所接受并运用，但其运用的水准却是有差别的。如果一个中低层岗位上的员工工作结果参差不齐或者有着不少偏差，那么可以认为该岗位的标准化程度是不足的（剔除环境和工作态度等因素）。理想的标准化是每位员工依照标准化业务手册执行工作时，其结果偏差仅受到意外因素而导致，即基本上无偏差。

就拿人员进出公司手续来说，各单位的资料不一定是一致的。这种简单、基础的工作如果经常出现问题，原因不外乎工作态度或者是该业务的标准化程度不够。如果工作标准化程度较低，会导致工作结果（质量）参差不齐，从而浪费时间、降低效率。

那么该如何提高工作的标准化呢，与下面谈到的优越性、创新性不同，其核心不在于员工自身而在于组织。组织应当向员工提供标准化程度高的工作流程手册。手册应当全面、容易理解、容易执行、简洁。这其实类似编程需要遵守的一些思想：如果代码不够全面，那么程序的功能就少（标准化的意义也就不大）；如果代码不容易理解和简洁，那么后期维护代码时就难以进行（容易造成歧义，进而导致工作结果参差不齐）；如果代码不容易执行，那么程序就需要消耗更多的时间和CPU（造成效率低下）。

绩效的标准化正是要员工在基础工作上像流水线上的工人和编程代码一样遵循完全一致、高效的步骤，像机械一样的完成工作任务（这里的机械强调的是严谨、精密，而非贬义）。

最后值得一提的是，工作态度的培养（培养严谨、负责的人）和环境工具的一致性（同一岗位人员使用同样的工作工具）同样可以提高绩效的合格性，但这往往不是重点。

1.2 传授

组织中的高绩效人员往往体现了绩效的优越性。不同于绩效的合格性可以通过标准化来实现，绩效的优越性是没有统一标准的，高绩效人员能成就高绩效在于其拥有足够的胜任力。胜任力包含知识、技能、能力、动机、态度、价值观等等内容，胜任力是如此复杂因而导致其无法标准化。因此，使员工的绩效达到优越性需要从甄选、传授和激励三个方面来实现。

首先如果我们能够在招聘环节就选择高绩效或高潜力员工，那么后续就简单多了，对于任何组织而言，大家往往更愿意选择拥有高学历、漂亮的工作履历、笔试和面试取得良好的成绩的人，其目的都是借此甄选出高绩效员工。考虑到招聘本身就是一个单独的模块，这里暂不谈从招聘方面如何选择高绩效员工。

如果招聘环节都能获取高绩效员工，那么后续就简单了，但是大部分组织在招聘时招到的大部分员工都是普通的员工和待挖掘潜力的员工。如何使他们的绩效达到优越性呢？关键在于传授方法和激励。

胜任力无法标准化，但不代表无法传授。我们的目的不是使每位员工都成为高绩效人员，而是去提高他们的绩效。需要筛选出那些高绩效的员工，让这些员工将其自身的经验（特别使能够产生高绩效的部分）传授给普通员工。考虑到“教会徒弟饿死师傅”的顾虑，如果高绩效员工能够传授其经验的话，可根据其价值给予一定的奖金、鼓励、晋升方面的激励。

例如公司每年的年度绩效出来后，对于那些年度绩效为 A（优秀）的人，我们可以开绩效分享会，让其分享能够实现高绩效的心得，这种分享一方面需要专人（例如人资部或高绩效人员所在部门）去记录和提炼其实现高绩效的原因和做法，这样的记录会成为今后改进工作的指导，另一方面也会对其他渴望实现高绩效的人员提供一定的启发。

1.3 激励

如果员工绩效不好，排除客观因素外，那么必然是因为不会或不想。不会需要通过标准化、传授、培训来解决，而不想只能通过文化感染和激励来实现。说实话，在提高绩效的路上，无论是标准化、传授、培训都是黑匣子，我们对其的理解都是不透彻的。而激励则是一种不了解其内部构造但可以间接达到目的的手段。通过激励，即使我们不知道如何标准化、传授、培训，也能激发部分员工自主的提高绩效，这时如何提高绩效成为员工自己的任务了。激励是“石油”，培养是“发动机”，我们需要将激励和培养两种手段结合起来，这样才能有效地提高员工绩效，使其达到优越。

同时组织中还应当通过激励来构造出有差距并且差距较大的收入、晋升、表扬状况。差距引发矛盾，矛盾引发竞争，竞争带来活力，活力加速企业的发展。只要将这种竞争控制在可控范围，那么其价值便会体现出来。仅仅指望员工的自觉性来创造高绩效，无疑是被动且微弱的。就以当前的薪酬、晋升情况来看，这种差距和竞争是较小的。

例如公司可以设立专项奖金以奖励那些高绩效人员，也可以通过加大计件奖金中优秀绩效和一般绩效所获得的计件奖金差距（当然优秀绩效的给予应当是基于该员工贡献明显大于其他员工，要有理有据，不仅仅是通过绩效考核表中的分数来确定），还可以将优秀绩效转化为积分来作为晋升、表扬和提高工资的依据。

1.4 组织氛围

如同实现绩效的优越性一样，实现创新性同样需要在招聘环节甄选有创新思维、动机的人员，去激励员工创新。不同点在于创新是难以传授的，创新本身更多需要一种良好的鼓励创新的组织氛围，鼓励员工去创造而非总是机械性重复工作。

如果说绩效的合格性和优越性决定了组织当前的高度，那么创新性决定了未来的可能性。

1.5 区分员工，选择培养对象

所有员工都要实现绩效的合格性，但并非所有员工需要实现其优越性、创新性。对于那些已经工作多年但依然没有表现出来超越其他员工绩效行为或者低潜力的员工，这些人需要重点提高的地方是绩效的合格性，通过标准化的工作流程，减少其工作失误和提高效率。

而对于高绩效员工、有潜力员工，他们才是需要将其想向绩效的优越性培养的人员。因此，组织需要先区分低潜力、高潜力人员。潜力应当表现再知识、技能、能力、思考深度、动机等方面。从某种角度来看，这种区分类似与人才盘点。不过盘点的关键在于后续的培养。同时对于新入职校招生和已工作多年的员工培养模式也有一定差别。具体如何培养，会在后续的绩效与培训环节详细说明。

1.6 员工对绩效结果的认知程度

企业中大多数员工对于自身的绩效情况认识是模糊的。员工对自身的绩效不应该仅仅停留在月度和年度完成绩效考核表后得到成绩。员工应对自己的绩效有着清晰地认识，知道自己哪些地方合格，哪些地方做得好，哪些地方需要注意和改进。这些仅通过绩效考核完成后的绩效总结是不够的，因为总结往往只对自觉性、内驱力高的人有效，大部分人过后都不会太在意绩效总结。

对绩效的清晰认知是员工接下来能够主动参与绩效改进的前置条件。要想做到这种清晰的认知，单纯靠会议和辅导是不够的。应当让员工量化认识自己的绩效、时时刻刻可以看到自己的绩效情况。应当使用类似积分一样的工具来量化员工完成工作的情况（图 1），特别是对于那些能够为企业带来效益的工作成果（成果不在大小，而在是否有）。就像游戏一样，每次成功、失败都会带来及时、清晰的反馈一样，量化绩效结果能够提高员工对于绩效的关注程度，进而更主动地去思考、学习和做出高绩效行为。

图1 积分实例（引用自网络）

除了量化绩效结果，让员工时时可以了解到自己绩效结果同样重要。可以借助数字化手段让员工在手机APP 上实时查询自己积分情况。

同时，高绩效结果带来的积分要能够及时兑换成功相应奖励（精神奖励、金钱、实物、晋升等），低绩效结果带来的扣分要及时予以惩罚。

1.7 OKR 和 KPI

组织设定 3～5 年战略目标，然后分解为年度目标即组织绩效，组织绩效分解为部门和分公司绩效目标，之后再分解到下一级结构直到个人。这是一种自上而下的目标管理方式，其中最常用的分解和考核方式是 KPI（Key Performance Indicator）。虽然 KPI 的设置过程会有上级和下属共同商议并订下 KPI 这一过程，但事实上这个过程是否能够完整地执行往往值得怀疑。

近几年来 OKR 这一新型的绩效管理方法在国内流行起来，虽然它在国外已经存在很长时间了。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。简言之，如果拿 OKR 和 KPI 来对比，最大的不同有两点：（1）OKR 是自下而上的目标管理方式，即组织设定战略目标，各部门、分公司、科室、个人自己设定如何实现战略目标的子目标。其好处在于可以充分发挥个人能动性、激发员工工作动机。（2）不完全以 OKR 完成结果来进行绩效考核。因为一个人或部分的 OKR 完成程度不代表对组织战略目标的贡献程度。

值得一提的是 OKR 的使用对于员工自身主动性和素质要求是较高的，对于劳动密集型企业的基层员工并不适用，目前大多是互联网企业在使用。但这并不意味着 OKR 不能在劳动密集型企业使用，可以在公司科室长（主管）及以上层级施行。

2 绩效与培训

如果说激励相当于汽油，那么培训便是发动机。培训对于绩效的合格性有重要的作用，而对于优越性和创新性效果是不确定的。

在这里想谈一下通过培训来提高绩效的一个前提——培训的有效性。就个人而言所经历的各种培训，现场效果是有一些的，但不明显，更不用提事后的效果了，基本上是当时听着激动，过后想想感动，几天后无动于衷。想必对不少人而言都有类似的感受，其源于这种一次性培训（大多数培训都是现场或线上一次性的培训）本身缺陷。培训类似于上课，一节完整课程需要课前预习、授课、课后复习、期中和期末的测验。但一次性的培训却缺乏。不过考虑到培训存在的环境和对象，这种完整的授课流程在企业中又是不合适的。

该如何解决这种矛盾呢？可以首先将培训分为两种类型：第一种是标准化工作流程的培训，这种培训旨在传授员工如何按照标准化流程进行工作，标准化工作流程的培训一般在科室内部、部门中举办。第二种是启发性培训，这种培训旨在用先进的知识、思维、视野来启发员工，使员工不仅仅着眼于基础工作而是面向管理、开发，这种培训一般针对具有潜力的和高绩效的员工。

其次，对于标准化工作流程的培训应当做到简洁、高效，培训内容要在实际工作中能够拿来就用，这更多取决于培训内容的制定和培训师的水平。而对于启发性培训，要选择贴近公司现状的课程（虽然这很难），同时要在平时多总结和课程类似的、在工作实际中遇到的问题，需要员工（主要针对具有潜力的和高绩效员工，这些人是以培养成管理而非执行人员为目标的）带着问题去听课，这样才能实现启发效果。

3 绩效与人才培养

如果从绩效角度来说，人才就是高绩效员工。从招聘环节选择高学历、有优秀工作经历和良好面试表现的人员，这是培养人才的第一步，是最难、也是达成后对人才培养贡献最大的环节。这里不深入探讨招聘，而是谈一谈之后的环节，包括培训、指导、激励、授权。

人才可以划分为高潜力和现成人才，二者培养模式不同。对于高潜力人员，其培养重点是指导。之所以是潜力，就在于这类员工可以达成高绩效的能力还没有显现出来，通常高潜力人员往往是通过校招的人员。作为长期待在校园环境的人来说，要想让他们释放潜力，最为重要的就是引导，指导其职业生涯，为其提供多方面咨询。单纯指望高潜力人才自我发掘、自我成才无异于是缓慢和低效的。作为任何有下属的上级而言，工作岗位内容和下属（主要是高潜力人才）的培养都是其工作职责之一。

人才培养方式之一——导师带徒，是一种不错的培养方式，但要注意，导师特别是职业导师专业水平和理念问题。职业导师应当具备足够的职业生涯指导能力，如果在这方面有所欠缺，那么对于新员工初期的影响是不利的。

另一方面，单纯的指导仅仅停留在耳边，最有效和重要的方式是在实际工作中的培养，应当让高潜力和现成人才不仅仅停留在自己的岗位上。对于管理型人才，要让他们参与到科室、厂站、部门的管理中，担任参谋一样的角色；对于技术型人才要参与到有挑战性的技术型工作中。参与是最好的培养方式，是最容易调动起个人的积极性的方式。

最后，人才不仅应当关注本系统工作，同时也应该对其他系统工作有所关注，还应该对部门、企业的战略目标有足够的了解。

4 绩效与薪酬

对于大多数员工，薪酬是最容易引导其工作行为的工具。对于高绩效者要在薪酬方面予以更多的支持，让高绩效者有做出高绩效行为的动力，让非高绩效者看到高绩效所带来的利益。而且，薪酬在对于高绩效行为的倾斜上应当让所有人员清晰地了解到，不能只让高绩效人员自己知道，否则就无法起到激励和刺激他人的效果。同时为了防止普通员工误认为企业偏心，给予高绩效员工奖励时应当展现其高绩效成果以及为企业带来的价值。

没有激励就没有成绩，没有足够差距的激励就没有足够程度的高绩效。