企业管理之道十二：让员工给自己加薪

黄清林

（建筑材料工业技术情报研究所，北京 100024）

加薪永远是企业里最关注、最敏感的话题，我在前面两期文章里分别介绍了《加薪的十大难题》、《加薪的艺术》，从不同的角度阐述了企业管理者在人力资源方面的困惑与艺术，让管理者能更全面地针对自身企业现状，合理制定加薪方案。科学合理的加薪艺术能让员工潜力无限，团队凝聚力倍增。其实企业与员工关系的本质就是“交易”，员工出价值做贡献，企业搭平台发薪酬。但往往企业机制设置不合理，薪酬方案分配不科学，容易导致“付出”得不到等价的“回报”，或者付出小却得到大于付出的回报，使得其他员工心里不平衡，抱怨企业不公平。要达到所谓的“公平”，必须制定科学的考核机制，管理者要真正明白奖励、激励、福利的意义，才能更好地制定薪酬机制。

1 激励与奖励的区别

奖励和激励到底有区别吗？激励与奖励的区别在于：奖励是给优秀的人，而激励人人都需要。若企业只是奖励少数的优秀员工，就会忽视多数人的价值。企业推行积分式管理，大多数员工都能获得奖分和奖券，肯定与鼓励他们每天的努力和付出，这就是激励。所以，激励是为多数人而设计的。

2 福利与激励的区别

（1）激励是做到才给，福利是做没做都要给。

（2）激励是员工为自己而做的，福利是企业为员工而做的。

（3）不给激励的结果是员工可能不努力工作，不给福利的结果是员工可能放弃工作。

（4）激励是因结果而异，福利是因人的层次、工龄而异。

（5）激励是激励因子，给了激励，员工会更加努力；福利是保健因子，如果过去有而现在没有，员工一定会抱怨。

（6）激励是投资和投入，福利是成本和支出。

（7）激励是发给优秀的员工，福利是人人有份，无论功过优劣。

激励，其实不应该是公司给的，而应该是员工创造出来的。激励，其实不应该人人有份，而是贡献大、价值高的人优先享有。激励，不是左等右等就能拥有，而是靠员工努力争取来的。

3 企业要打造的五大激励体制

（1）目标激励体制包括：战略目标、经营目标、岗位目标；短期目标、中长期目标；个人目标、团队目标；基础目标、激励目标、挑战目标；年目标、季目标、月目标、周目标、日目标。目标管理本身就是一个大的激励系统。

（2）个体利益驱动机制：不能只停留在“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工资+各种奖励”如此简单而粗糙的薪酬方式。员工需要的是及时的激励和持续的驱动。

（3）共同利益趋同机制：没有完美的个人，但是可以有完美而卓越的团队。把所有人的力量汇聚在一起，这才是真正的团队。要让团队目标一致、行动一致，除了保持共同的价值观，共同利益绝对是核心。

（4）文化驱动机制：积极的团队氛围、高效的工作习惯、正确的思维方式，依靠的是文化的力量。赶走负能量的人，摒除坏的细胞，让优秀的人、积极的人形成一个强大的企业磁场。

（5）人才发展机制：人才的激励机制永远是企业的核心。招对人、用贤人、育好人，留能人、激励到人，哪一个环节都重要。很多企业的人才数量为什么会成为瓶颈？就是缺乏人才的发展规划和激励机制。

4 打造薪酬机制

企业要打造薪酬机制，首先要做好以下五点：

4.1 好的分配机制是成功的保障，必须遵循八大原则

（1）向上从战略层面：机制要立足于当前，但也是来源于对实现目标及未来规划的构建。

（2）向下遵循人性：机制是为人服务的，以人为本的基础就是符合人性的基本需求。

（3）产值分配：机制决不能脱离收入、产出、贡献，这也是机制驱动的意义。

（4）价值导向：只有员工价值最大化才能实现企业利益最优化，增值加薪是薪酬机制的基本规则。

（5）激励是矛：员工的动力、创造力来自各种激励力量的叠加与组合。

（6）约束是盾：约束机制重在规范和防范，是激励背后的影子。

（7）合理的利润：采用蚕食利润的机制，就是饮鸩止渴。企业唯有保持合理盈利，才能促进激励机制更加科学强大。

（8）受控的成本：分配机制是各种力量的平衡，包括客户、员工、股东。成本不是越低越好。而是通过预算和管控做到最优。

4.2 正确区分：应该给员工加工资还是加激励

（1）加工资是刚性，能留人；加激励是弹性，能激励人。

（2）加工资，员工总会觉得自己拿得不够多；加激励，员工会觉得自己的努力还不够。

（3）加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。

（4）加工资，对企业来说就是增加成本；加激励，对员工是动力，对企业是增值。

（5）老板不要害怕给员工加工资，但是要考虑如何加工资，才能不增加成本，又能激发员工的价值和活力。

4.3 决定员工加工资的两大核心因素

（1）企业是否有增效，衡量的标准包括：

① 产值产量是否增长；

② 成本费用投入是否受到合理控制；

③ 人效是否得到有效提升。

（2）员工是否有增值，衡量的标准包括：

① 员工的工作效率与效果是否改善；

② 员工是否能兼顾更多的工作项目；

③ 面对更高的工作要求，员工是否能适应并做出更好的结果。

4.4 薪酬与绩效设计的 11 个真理

（1）能力不等于价值，考勤更不是考核。

（2）要想让员工比过去更努力，不是发钱就行，而要懂得分钱。

（3）固定工资养懒人、搞死人、埋没人。

（4）企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。

（5）激励到位，干活不累；浪费人效，人力很贵。

（6）固定加薪，只会增加企业固定性成本。

（7）员工固定薪资水平越高，创造力就会越低。

（8）让员工为自己创造更多的奖励与福利。

（9）一切不以加工资为导向的绩效考核都将走向失败。

（10）薪酬要实现短期化与中长期化的组合。

（11）只有员工加薪和企业增利并行，方可持续共赢。

4.5 如何建立强大有效的薪酬分配机制

（1）管理层用宽带薪酬：KSF 薪酬全绩效模式。

（2）操作层用量化薪酬：PPV 产值量化薪酬模式。

（3）让员工为自己加工资：一边让员工增值，一边给员工加薪。

（4）实现利益趋同：员工给自己增加了收入，企业为自己增长了利润。

5 总结

在多年前，许多企业就在尝试薪酬变革的“两化”，即“产值化”与“价值化”。产值化指的就是员工的收入应该与企业经营效益、人效产出等挂钩。而且可以加大挂钩的幅度，达到全面融合的程度，更大程度上提升员工的主观能动性。机制的调整与改进，更大程度上是适应企业的快速发展，与时俱进。如今，在90、00 后为企业主力军的队伍中，管理方法，绩效考核，薪酬设置等方面也必须适应时代，更有创新性、挑战性。加薪的最高境界就是：一、加薪不加成本；二、让员工为自己加薪；三、员工加薪，企业增利。