基于国有企业背景下人力资源管理创新发展路径研究

苏 静

企业价值的实现是由“人”创造的，人力资源永远是国有企业发展的第一要素。尤其是当前中国经济快速发展的情形下，我国对国有企业的人才队伍建设、人才引进、职工管理等提出了新的规定，要求国有企业人力资源管理坚持“以人为本”的原则，把握好企业人力资源的第一要素，确保企业的稳定经营与持续性发展。当前，通过对我国国有企业的人力资源管理状况调查可知，各个国有企业的人力资源管理方法较为相似，且大多是运用传统的管理模式，无论是人才队伍建设、绩效管理、职工岗位管理，还是企业文化建设、员工保障制度规划等层面，都缺乏创新性、特色化。因此，为了进一步提升国有企业的人力资源管理质量，本文主要以国有企业为案例，分析其人力资源管理的创新路径，从而为国企单位人力资源管理改革带来价值性参考。

1 国有企业的人力资源管理概述

从人力资源管理的定义上来讲，人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内的人力资源进行综合管理的活性。其中，人力资源是由人组成，企业中每一名员工都是人力资源的重要因子，共同组成了人力资源。对于国有企业而言，人力资源管理的主要内容一般涵盖六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。从整体上可以概括为管人、管事、制定管理体系、调控四个基本维度。目前，我国对国有企业人力资源管理的模式研究与实践较为丰富，很多国企单位都在采用低成本管理战略、集中一点管理战略等类型。开展好人力资源管理不仅是国企单位所有业务经营的前提，更是企业发展的第一要素。

2 加强国有企业的人力资源管理创新发展重要性

2.1 保障国有企业稳定经营发展的基本前提

竞争激烈的社会环境下，国有企业人力资源管理效果直接关系着各个工作人员的工作能力与服务质量。人力资源管理作为国企单位的重要工作环节，其贯穿于单位整个发展体系当中，是单位各项业务开展的基本前提与支撑。另外，对于任何一个国有企业而言，实现企业价值的前提是“人”，人是保障国企经营与发展的根本性动力与资源。而随着国企规模的扩张，企业员工数量也在不断增长。因此，做好人力资源管理的创新发展，是保证企业人力资源价值发挥的要求，是实现企业稳定经营与发展的基本前提。

2.2 国有企业职业人才队伍建设的根本性要求

国有企业的发展需要一支稳定性、高素质、专业突出的职业人才队伍作保障。人力资源管理方法，直接影响到企业工作团队的建设效果，也影响着企业人才的引进、培训质量。通过提升国有企业人力资源管理质量，能够进一步提升单位广大职工的工作满意度。人性化的人力资源管理手段能够深入员工工作生活，体察员工精神世界，通过科学有效的管理手段，进一步增强员工工作效率。而且，人力资源管理的首要要素是对人力资源的统筹协调，通过提升国企人力资源管理质量，创新企业人力资源管理办法，能够为发展壮大单位工作团队奠定基石，有利于进一步提高单位工作团队的稳定性。

3 目前国有企业的人力资源管理现状

3.1 专业人才匮乏，人才管理模式僵化

目前，我国部分国有企业仍然存在着专业人才匮乏的问题，且企业的人才管理模式较为单一、僵化。产生这一问题的主要原因在于两个方面，一方面是由于企业未对人才队伍建设给予高度重视，在企业中潜在存在着一种人才流水化现象，高素质的人员流动性强。且在实际的人力资源管理中，不重视员工培养，未能够帮助员工挖掘自身潜力，导致很多员工无法在岗位上发光发热，对企业的价值贡献有限。另一方面，是企业的人才管理模式单一，局限于传统的人才管理方法层面，在人才激励、人才保障、薪酬福利、岗位晋升等方面没有足够的竞争力，导致企业出现了人才引进难的问题。

3.2 绩效考核方法单一，激励机制陈旧

当前，我国仍然有一大部分国有企业存在着绩效考核方法单一的问题，并且激励措施往往局限于精神鼓励或物质奖励的单一层面，激励措施与员工绩效考核结果的运用融合度不高。例如：国有企业人力资源管理者实施员工绩效考核时，往往关注员工的岗位表现、工作业绩、任务完成指标，忽略了员工个人素养及其它方面的表现。导致绩效考核的因素单一，涉及面较狭窄。另外，人力资源管理者在对员工实施绩效考核后，通常注重于对未完成业绩的员工进行问责与谈话，而忽略了业绩突出的员工，一方面，导致业绩未完成的员工心理受损，另一方面，导致业绩突出的员工丧失动力。从该问题的产生起因上来看，主要是绩效考核与激励机制的融合度不够，导致绩效考核沦为一种形式，激励机制也仅限于表面。

3.3 用人机制不灵活，职工上升通道窄

目前，我国一部分国有企业主要存在着用人机制不灵活的问题，例如：企业岗位对员工的专业背景、学历太过苛刻，过于关注员工的出身背景，忽略了员工在实际工作中的业绩表现与专业培养，岗位选人、用人，局限于固有专业层面，导致部分有能力、有潜力的员工无法得到重视。另外，很多企业也存在着职工上升通道狭窄的问题，例如：长期坚守在一线或基层的员工，无法得到企业的高度重视，导致员工的内心受损，工作积极性下降，从而影响着企业人才的培养与建设。也有一部分国有企业存在着趋炎附势的现象，企业的管理层、领导层往往拥有较高的地位与权力，享受到较好的资源。但是，普通员工无法得到关注，岗位薪酬、待遇也是平平无奇，职工岗位升职渠道有限，甚至无法得到晋升机会，导致员工出现职业迷茫的现象。

4 国有企业的人力资源管理创新发展路径

4.1 完善专业人才队伍建设架构，创新人才管理及培训模式

国有企业的人力资源管理创新发展，需要重视到人才队伍建设的重要性，人力资源管理者要明白人力资源管理的核心是管“人”。因此，要从完善企业的专业人才队伍架构、创新人才管理及培训模式。例如：人力资源管理人员可根据企业的人才需求方向，以企业部门或具体岗位为参照物，建立起一个完整的人才需求框架，如财务方面人才、销售方面人才、岗位技能人才等等。通过明确企业的专业人才队伍架构，进行所需人才队伍的培养。人才培养方面，企业要不断完善人才培训制度，创新岗位培训方法，以各个部门为基本抓手，定期的开展好一周一次的岗位技能培训、岗位技能竞赛活动，并将激励机制与岗位技能培训相连接，在单位内部建立起榜样平台，人力资源管理者通过科学、公平、公正的考核方式对员工工作能力与结果定期考察。实施积分制，并使员工通过积分争夺榜冠，设置冠军、亚军、季军名次，并通过冠军杯、刊物上榜等形式进行鼓励表扬，让员工感觉到来自精神与思想上的鼓舞，对于工作进步显著、技能优异的职工进行物质奖励、精神鼓励、榜样示范，从而更好的促进企业人才队伍的建设。人才引进层面，企业本身要加大薪酬、待遇、岗位的竞争力，积极的与地方高校、国内高校建立起合作关系，打通专业人才引进渠道，与高校、政府共同联手，培养企业需要的高素质、高技能人才，从而保障企业的人才资源来源。

4.2 加强绩效考核与激励机制统一，发挥国企文化的凝聚力

对于国有企业而言，加强绩效考核、做好员工激励、开展好企业文化建设，一直是人力资源管理的核心任务。因此，国有企业人力资源管理的创新发展，可以通过绩效考核与激励机制统一，发挥国企文化的凝聚力方法实施。例如：将所有员工的绩效指标与激励内容结合起来，通过员工激励去支持绩效考核结果应用，通过绩效考核，去科学评价员工的企业贡献，从而为激励方法的实施提供依据。其中，绩效考核与激励机制结合方面，如在对所有的职工进行绩效评价时，可以遵循着“绩效指标分解——制定绩效计划——进行绩效辅导——进行绩效评价——绩效结果反馈——绩效结果应用”的流程，即从企业员工的绩效指标确立入手至绩效结果应用，都使其建立在一个科学化、完整化、流程化的框架内。根据员工的评价结果，对企业优秀员工进行及时的物质奖励、精神鼓励、报酬效益提升等等，从而使员工意识到“劳有所获”的意义，在保证绩效考核的公平性、公正性，也彰显了绩效考核的实际价值，避免对员工绩效考核的盲目化现象。另外，根据以往的国有企业人力资源管理改革及其实践可知，一些国有企业的人力资源管理者做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。因此，国企单位的人力资源管理人员可以根据自身企业的经营性质、人才队伍属性、企业定位等因素，综合考虑适合本企业需要的绩效管理工具，如360度评估法、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分步法等等。而企业文化的建设层面，可以将员工激励计划融入到企业文化环境中，在各个部门形成一种以“合作中竞争、竞争中合作”的工作氛围，同时，形成一种团结、向上的文化凝聚力，激发每一名员工的工作能动性，挖掘员工的潜力，使员工在企业平台中发光。

4.3 重点优化职工岗位结构，帮助职工建立职业发展规划

国有企业实施人力资源管理的过程中，不仅仅要做好人才队伍建设、绩效考核、激励方法等层面的创新，更需要重点优化职工岗位结构，打通企业职工岗位的晋升渠道，使员工能够感受到职业发展前途。同时，需要为员工提供科学的职业发展规划指导，彰显出人力资源管理的价值作用，帮助职工朝着更好的方向发展。例如：对企业的所有岗位进行明确，从基层岗位入手，对每一个工作岗位建立起一条清晰的晋升路线，同时，明确岗位晋升的条件与主要考核标准。在此基础上，定期的实施岗位晋升考核活动，根据每一名员工的业绩，进行全方位的考核，使员工感受到岗位晋升的透明性、公平性。职工的职业发展规划层面，从企业管理层员工至企业基层员工入手，对企业的所有员工进行充分的重视，由企业领导与人力资源管理者负责，定期地开展员工调查、岗位调查、人才选拔的工作，认真了解到每一名员工的专业特长、职业发展需求，根据员工的实际情况，帮助员工定制科学的职业发展规划。同时，借助企业文化的建设作用，定期开展“岗位创新”的活动，使所有员工意识到岗位创新、专业能力发展与个人的岗位晋升、职业发展密切关联，同时，使员工意识到岗位创新精神需要有敢为人先的创新意识。只有敢想敢干才能突破，才能创造性地开展工作，创新的过程就是打破常规的过程，利用岗位晋升的平台优势，激励他们实现跨越式发展。通过打通职工晋升空间的方法，大力提高整体合力和凝聚力，从而提高员工的工作效率。使员工在工作中边实践、边探索、边总结，不断丰富创新内容，完善创新措施，推动创新工作上水平、上台阶。

4.4 加强国有企业文化建设，增强企业员工的归属感

文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化强大的力量之所在。企业文化直接决定着领导者的行为方式，企业文化直接影响着人力资源的有效性，企业文化对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用，企业文化就是回答企业持续成长问题的根本之所在。国有企业的工作环境、团队建设氛围始终是主导员工行为与意识的主要因素之一，国有企业人力资源管理的开展，除了在员工薪酬福利、绩效考核、岗位激励、职业培训等方面下足功夫外，更需要注重企业内部文化建设。例如：国有企业人力资源管理人员在开展员工日常管理中，需要注重与广大职员的沟通与互动，及时发现各个员工的心理诉求，为员工第一时间排忧解难，增强银行各个员工之间的感情，使员工感受到来自企业的鼓励、关怀及温暖。同时，国有企业需要注重团队文化建设，经常开展一些利于增进员工感情的文化活动，进一步增强员工的职业归属感及安全感。人力资源管理的开展，需要在人力资源管理强度上寻找一个平衡点，要将员工行为约束转变为行为规范，多帮助员工提升个人能力，实施人性化的人力资源管理。除此之外，企业文化的建设层面，也可以将员工激励计划融入到企业文化环境中，在各个部门形成一种以“合作中竞争、竞争中合作”的工作氛围，同时，形成一种团结、向上的文化凝聚力，激发每一名员工的工作能动性，挖掘员工的潜力，使员工在企业平台中发光。

4.5 注重企业人才人性化管理，构建自组织管理架构

目前，对于国有企业而言，自组织还仅仅是一个概念、目标，一种方向、状态，构建自组织的具体方法和举措，正需要我们去探索与诠释。在认同自组织的人本思想与最佳体验的同时，前提是坚定地认为“创造最佳的人才发展环境，让人才在科学设计的环境中自然成长”。认识到国有企业人力资源管理中，构建人才“自组织”，关键在于设计自由、自动和自主的人才管理新模式。因为自组织不是“无组织”，而是基于共创、共享、共治的“强组织”。例如：以自由为环境，实施企业人才人性化管理，鼓励员工互相管理、自我管理。同时，自由要以价值创造为前提，唯有创新，自由才有组织意义，强调自由的工作模式和自主的管理模式结合，通过找到最合适的秩序，以个体的自我实现达成组织目标。以人才自治为标准，通过人才团队建立，促进员工自我管理与自我能力成长，评价一个组织是否形成了自组织，一目了然的标准就是员工的状态—是否是自发地工作，实现了自我管理。在自组织状态下，组织会自然而然地去权威、去中心化，不管你的职位是什么，不管你在组织中的级别如何，尤其是知识工作者，人人都是管理者；人人都是管理者，就是没有管理者。鼓励员工个人通过对自己专业技能、专业知识、工作时间、精力分配、工作任务执行和成果的管理，为组织作出贡献。当然，自主要以机制建设为前提，唯有科学的规则和高度的认同与信任，才能支撑“有秩序的混乱”，实现“无为而治”。又如加强对新员工的入职引导、已育员工的职业诉求、资深员工的晋升预期、中年骨干的成长需要等，以科学规律规划人才成长，以人才地图“导航”人才成长，更好的形成对人才负责的组织能力。

5 结语

综上所述，人力资源管理永远是国有企业发展的基本前提，也是所有工作业务的关键环节与第一要素。只有不断创新国企人力资源管理方法，完善国企人力资源管理体系，才能够保障国企的长远经营与发展。对此，通过对国企单位的人力资源管理现状分析，指出国企人力资源管理中存在的突出问题。在明确国企人力资源管理的价值作用前提下，以完善专业人才队伍建设架构、加强绩效考核与激励机制统一、优化职工岗位结构等措施，更好地保障国有企业人力资源管理的实施。