基于风险管理的石油企业内控体系建设探讨

严彬涛

北京石油机械有限公司, 北京 102206

0 前言

自20世纪80年代以来,世界各国逐渐加强了对企业内部控制(以下简称内控)的重视,以期通过一系列的制度约束,强化企业的风险防范能力,防止出现舞弊行为导致企业资产流失。随着市场经济的飞速发展,在新形势新要求下的今天,企业在生产经营过程中会面临更多不确定的因素[1],而高风险、高回报收益的石油企业更是面临诸多挑战。因此,石油企业要实现高质量发展,就必须实施内控管理。基于风险管理的内控体系建设是确保石油企业在经营过程中有效避免错误、减少错误、正确处理错误的重要手段[2],石油企业要在实行内控管理的同时,大力推进内控体系建设,为企业可持续发展保驾护航[3-7]。

1 内控体系建设背景及现状

1.1 内控体系建设背景

在当前及今后的一段时期,中国石油企业将处在一个风险大于机遇、机遇与风险并存的环境。首先,随着贸易保护主义的抬头,一些国家对部分中国企业的约束力度也将随之增大。例如,美国国会2020年批准通过了《外国公司问责法案》,这一法案的诞生导致在美国上市的中国企业直接面临更多的合规风险;其次,受全球新冠肺炎疫情持续蔓延、生态环保严控以及石油价格波动的影响,中国石油企业也不可避免地面对着更多不可控的投资风险。这些都给中国石油企业敲响了加强风险管理的警钟,也要求石油企业应充分重视风险管理,建立健全内控体系,不断优化内控管理,提高流程完整性,尽量降低发生风险事件的可能性,促进石油企业的高质量发展[8-12]。

1.2 内控体系建设现状

中国企业的内控体系建设总体比较落后,直到2006年中国才成立企业内部控制指导委员会,开始内控体系的研究,2009年发布《企业内部控制基本规范》[13]。随着新形势的发展和要求,部分石油企业陆续开始了内控体系的建设,如:中国石油天然气集团公司启动了内控体系建设中的流程架构设计研究[14]，扬子石化开展了内控体系与制度体系融合研究[15]，中国石油工程设计有限责任公司开展了石油长输管道EPC承包商投标风险管理和总承包工程采购风险管理的研究[16-17]，中国石油苏丹项目部结合海外石油业务内控体系需求建立了高效的信息沟通机制[18]等。部分石油企业已将内控管理作为企业管理的重要组成部分[19],但对标先进,石油企业总体还存在以下问题。

1)还未建立完善的内控环境。部分石油企业虽然认识到了内控的重要性并进行了探索,但在石油企业内部还未营造出认识内控、了解内控、充分使用内控的大环境,未能建立起相关的内控制度体系,有些石油企业未采取积极主动态度,使得内控工作在开展过程中困难重重[20]。

2)风险管理机制的有效性不强。企业的风险管理是指如何在企业所处的一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响降至最低的管理过程。目前,石油企业建立的风险管理机制还不够完善,经验还不够丰富,甚至部分石油企业还未建立风险的概念,又缺乏风险管理机制的顶层设计,风险管理制度的制定与落实脱节，存在“两张皮”的现象。

3)还未建立完善的内控监督检查制度。由于中国石油企业内控管理起步较晚,所以很多石油企业尚未建立起完善的内控监督检查制度,部分石油企业在内控监督检查方面甚至仅保留一个岗位,难以充分发挥出监督检查的职能。此外,部分石油企业的内控工作仅停留于表单检查等表面工作,尽管在内控工作开展过程中体现了一些控制要素,但不完整也不系统,使得内控工作的开展较为片面,监督检查效果也被大大削弱[21-22]。

2 C公司内控体系建设实践

2.1 C公司内控建设概况

C公司始建于20世纪70年代,是一家集油气田地面工程勘察设计、技术研发、橇装设计制造、工程咨询、技术服务于一体的高新技术型石油企业。该企业面临的主要风险包括应收账款风险、对外贸易风险、供应链风险、合同违约风险等。在“强内控、防风险、促合规”的时代发展背景下,C公司高度重视风险管理与内控体系建设,多角度、多层次开展了以风险防控为核心要求的内控体系建设工作,落实顶层设计,成立了内控体系建设专项领导小组,负责对内部控制体系建设指明方向并指导、审议体系建设实施方案,明确各项任务的时间节点,监督各相关部门建立、落实、完善内控制度及程序和管理措施。领导小组下设内控体系建设工作组,工作组由企管部门牵头识别风险,拟订内控基本制度、相关规范和控制措施,制定各业务环节的控制程序,实时监督、检查、评价并考核各部门内控要求是否有效执行,实现多级管控,分级监督。

2012年,C公司在相关政策文件基础上,参照美国反欺诈财务报告委员会全面风险管理框架,结合公司发展实际,突出重点业务流程,编制了C公司内部控制手册,内容涵盖了财务管理、采购管理、合同管理、资产管理及重大投资项目管理等相关业务领域的风险及控制措施,2017年初步建立了内控管理体系,实现了事前、事中、事后三个维度进行全面有效控制。在内控体系有效运行的四年时间中,C公司成立审计监察部,并以年为运行周期,选取重点业务流程,采用跟单测试或随机抽取财务凭证两种方式,比对现有制度,测试内控手册中的相关控制点是否有效执行或存在偏差。工作组在完成测试任务后向公司董事会提供内部控制有效性测试报告,经审议后下发至相关部门根据报告进行整改,并同步修订内控手册,不断完善内控环境及控制措施。

此外,C公司通过应用各类信息化内控系统为内控制度的有效实施提供便利,进一步提升企业竞争力：一是提升了管理效率,企业在严格实施内控的过程中势必会降低企业业务流程运转的效率,而内控信息化的建设有效减轻了这一影响,企业从原有的纸质审批单据到现在的线上工作流审批,从最初的“迈开腿”到现在的“动动手”,正是充分利用信息化手段的体现；二是提高了数据质量,作为数据分析的关键,严格有效的内控可以使各控制环节痕迹清晰、真实,同时易于检索,更有利于有价值数据的挖掘和有效风险管理的实现。

2.2 C公司内控体系建设的做法、思考与建议

2.2.1 C公司内控体系建设的做法

2.2.1.1 完善法人治理体系

C公司成立了以党委会、董事会、监事会和经理层为核心的“三会一层”法人治理体系,实现了管理层相互制衡、互相监督的工作机制,有效防止了舞弊现象的发生。同时,C公司在董事会下设立内控与风险管理委员会,为企业风险评估、内控体系建设提供更专业的指导。

2.2.1.2 建立项目管理系统

油气田地面工程勘察设计是C公司的重要经营业务,随着市场经济的发展,C公司逐渐从以设计为龙头的工程设计公司向工程总承包公司转变,内控管理的重点方向之一就是在保证设计产品质量的前提下,提高采购和施工的规范性、合理性,同时推进标准化设计、橇装化建厂、模块化施工、信息化管理,减少浪费并提升人工效能,规避因设计链、物资链、施工链不稳定带来的风险,助力企业提质增效。例如,C公司在物资采购方面,以往经常出现采购信息重复、缺乏计划性等问题,但通过建立项目管理系统,各方可以第一时间查阅采购计划,避免采购信息重复,同时可以实现项目各参建方资源共享、采购物资跟踪、人员协调等,为项目建设和公司规避风险。C公司项目管理部门通过梳理项目管理系统,确定需要施加强力控制措施的重点环节,并基于信息化平台建立动态大表,所有人员都可以通过该系统清晰地跟踪项目进度、资源配置情况等,也可以对因不可抗力产生的采购时间变化进行及时预警,大大提高了公司的项目管控水平。

2.2.1.3 建立智能化信息管理系统

近年来,由于C公司业务量大幅增加,伴随产生的勘察设计合同、采购物资、橇装产品、设计标准化等数目也呈现激增的趋势。第一,合同数目的大幅增加导致公司相关部门工作量呈几何式上升,严重降低了业务运转效率;第二,传统的纸质文件审批也无法保证审批的效率或信息传递的真实有效;第三,纸质审批的方式也导致难以对合同等各项工作进行后续的统计分析。为解决这一困境,C公司充分调研分析现有内控管理模式,在软件公司的合作下完成了智能化信息管理系统的建设,并在应用中不断优化不同业务类型的流程,大幅减轻了相关人员的工作压力。智能化信息管理系统以C公司勘察设计、总承包、工艺包、技术转让等主营业务的申报、审批、管控、归档和统计分析作为基本功能,以真实有效的信息传递为脉络,使各部门得以及时获取相关风险预警,有效提高了油气田地面工程设计建设效率,实现了对油气田地面工程项目的全生命周期管理,并在后续工作中可以通过对设计建设过程中各项数据的统计分析支持管理层进行决策。

2.2.2 思考与建议

现代化治理能力和治理体系的核心要义之一就是合规合法,用制度去约束人的行为,内控体系就是制度的有形化体现。企业管理层应高度重视内控体系的建立,结合企业发展的实际情况,扎实推进内控机制建设工作,严格监督内控制度的落地实施。同时,企业内控体系的建设不仅需要从顶层设计入手,更应在全体员工中形成一种“共建、共管、共享、共赢”的内控文化,引导各相关业务部门积极参与,通过“识风险、堵漏洞、补缺陷”,不断健全完善内控制度,建立起范围广、维度多、层级深的立体风险防控机制。

3 结论

企业内控体系建设的根本目的是实现企业的战略目标,在石油企业内控体系建设过程中,要将内控要求和市场发展相结合作为关键,在实施中应既能做到全面深化融入业务流程,又能做到“不缺位、不越位、管到位”,实现有效管控和保证效率的有机结合,做到事前有预防、事中有控制、事后有考评,以构建现代化治理能力与治理体系,保障企业在市场中的竞争力,实现企业长期发展战略目标。