CFO绩效评价体系重构：基于战略视角

韩晓梅　陈蝶

【摘 要】 随着CFO的职责定位从传统的财务监督向新兴的战略支持延伸，使用受其重大直接影响的单一财务指标评价其绩效有失公正。文章立足于CFO职责的战略性，综合考虑财务与非财务指标，构建了基于平衡计分卡的CFO绩效评价体系。

【关键词】 CFO职责； CFO绩效； 非财务指标； 平衡计分卡

中图分类号：F230；F272 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0059-04

CFO作为高管团队的重要构成，拥有专业的知识技能和丰富的实践经验，掌管着涉及财务管理的所有职责。随着经济全球化的不断推进以及信息技术的日趋成熟，财务管理工作不再只是进行简单的基础核算、监督、报告，保障企业日常经营活动顺利运行；而是逐渐延伸至企业的战略决策层面，譬如提供方案建议及资金、财务支持，进行企业价值创造及管理等。因此，与过去相比，CFO的职责更具综合性、战略性、全局性，在企业经营管理中担当了更重要的角色。此外，鉴于CFO职责履行对企业日常经营和战略决策的重大影响力，2002年《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX）把CFO职责的法律责任提高至与CEO同等重要的地位。由此，企业如何选择、运用恰当的绩效评价方式有效地评价CFO职责履行效果显得尤为重要。现有文献大都研究高管团队及团队中处于管理支配地位的CEO的绩效评价，鲜有针对CFO绩效评价的研究。考虑到在新时期，随着CFO职责的战略性延伸，其管理价值也相应提升，本文分析了不同时期CFO的职责定位，探究了更合理、有效的绩效评价体系。

一、CFO职责定位：从财务到战略

（一）CFO传统职责：财务监督

首席财务官（Chief Finance Officer，CFO）一词起源于美国，被运用于称呼全面负责企业财务和会计实务的最高管理者。对我国企业而言，CFO是一种舶来品，国内学者于1991年才开始引入该词。2002年11月，中国总会计师协会第三次全国代表大会将“总会计师”改为“首席财务官”（CFO），同时将CFO内涵和外延明确为财务主管、总会计师、财务总监以及未设总会计师或财务总监的财务部门负责人。CFO传统意义上的职责偏重于会计、财务核算，所涉及的管理层次并不高，更多充当着“账房先生”“计分员”的角色。杜胜利[1]提出，CFO秉承对股东负责的原则，代表董事会主要承担外部受托责任，对股东的资本进行经营，对公司的财务状况进行监督。

（二）CFO延伸职责：战略支持

20世纪90年代，信息技术革命改变了企业商务运作模式。面对商业环境的全新挑战，CFO职责定位作出了相应的转型，逐渐步入经营主战场，担任“战略伙伴”“关键得分员”等角色。Wilson Jim and Ervin Michael[2]从重塑董事会角色、改进公司治理的角度论述了CFO的战略功能。他们认为董事会需要通过详尽的战略审查来提升股东价值，此时管理层需要提供更大的确证来配合审查，其中，CFO给予CEO的重要支持性分析是确证的关键组成部分。因此，CFO职责远远超出遵从已有规则处理业务的范畴，还应结合战略背景，联合CEO一起灵活运用这些规则，实质性地增加企业价值。Thomas Walther [3]在《再造财务总裁》（Reinventing the CFO）一书中，阐述了随着企业金融和财务工作与运营活动的不断融合，CFO的职责也进行了相应的调整，即CFO在担任企业财富“计财者”的同时也承担了增加企业价值的职责，具体包括以下五个方面的内容：金融和财务与企业经营的合作与整合、战略、管理控制、成本管理、过程与体系。上海国家会计学院[4]在《中国CFO能力框架》研究报告中定义了CFO的职能，即贯穿公司价值创造活动的全过程，沿着管理层次，自上而下分别体现在战略管理、经营管理和资源管理三个层面。尽管针对转型后CFO职责的描述国内外学者众说纷纭，但是大部分学者都认同新时期CFO需要被赋予新的职责——战略支持。在坚守传统职责的基础上，CFO延伸的新兴职责有助于适应环境变化，更好地实现企业价值创造。与此同时，随着CFO职责的延伸，其职责履行情况和效果的绩效评价也会变得更复杂，因此，企业需要确立合适的绩效评价模式，以更好地适应其战略支持的职责。

二、CFO绩效评价的现状与改进

（一）传统绩效评价：财务指标主导

传统的高管绩效评价以财务指标为主导，主要包括会计利润指标（销售额、利润、收入），经济利润指标（EVA）以及市场价值指标（股价） [5]。这些财务指标可量化性强，故便于计算、获取、理解。然而以财务结果为导向的指标均存在短期性、滞后性及片面性的共性缺陷。此外，会计利润和经济利润指标容易因人为操纵而失真，市场价值指标则会受市场行情影响而异常波动，甚至存在泡沫。因此，财务指标主导的绩效评价体系不能真实、全面反映高管努力情况，用它来衡量其绩效有失偏颇。

从管理技术层级来看，CFO位列财务专业的最高层，能直接影响企业所有相关高级经理所进行的会计决策，如会计方法的选择和会计调整[6]，最终影响财务报告，并且CFO的财务直接影响力非常强大，甚至连CEO都不能匹敌。如John Jiang et al.[7]的研究发现，相比CEO股权激励，CFO的股权激励与盈余管理的敏感性更强，即面对利益机会，CFO比CEO更有能力来操纵财务指标，进行盈余管理。同时，社会公众也认为CFO拥有财务优势。CFO进行股票交易的信息含量（未来股票回报）要高于CEO的股票交易，CFO购买公司股票后会获取具有统计、经济意义上更高的异常回报 [8]。因此，鉴于财务指标受CFO重大直接影响，采用财务指标主导的绩效评价模式不能公允评价其职责履行情况和效果，特别是延伸的战略支持职责。一方面，战略支持是事前活动，财务指标衡量的是事后结果，职责履行和绩效评价在时间上不一致；另一方面，战略支持效应体现在企业经营的各个方面，财务指标则片面地侧重企业财务表现，职责履行和绩效评价在结果范围上不匹配。

（二）综合绩效评价：引入非财务指标

Eduardo Schiehll and Francois Bellavance[9]在研究高管个体CEO时提出，传统财务指标如会计回报提供了一种合理的方式来衡量CEO当前管理（当期收益）的工作状态，但不能很好地反映CEO对战略计划、可辨识的增长机会、经营主导或新产品投资等方面（延迟收益）的工作状态，即财务指标不能全面地衡量CEO管理行为。经济理论表明非财务指标能反映不同维度的管理行为，高管绩效评价应该涵盖该指标。同时，“信息量原则”指出任何绩效计量方式只要易于获取，且评价管理层绩效具有增量信息，都应该被运用到薪酬契约中。因此，非财务指标是高管绩效评价的有效指标，更适于衡量CFO在战略支持（延迟收益）方面职责履行的工作状况。除此之外，非财务指标来源较宽泛（内部及外部），CFO对该指标控制权削弱，指标被操纵的风险降低。

任何绩效评价指标都非全能。相比财务指标，非财务指标可量化性低，运用该指标评价绩效薪酬时易受评价者个人情绪影响。Shujun Ding and Phlip Beaulieu[10]采用实验法探索平衡计分卡绩效评价中财务指标的作用，结果发现财务指标的运用可以修正情绪一致性偏差，即减少判断和决策时的情绪影响。综合采用财务指标和非财务指标评价绩效会使得会计资产回报和市场回报更高[11]。这一方面是因为综合指标体系将企业战略与管理层绩效挂钩，促进管理层职责履行，企业经营更有效；另一方面是因为综合指标体系更全面、真实地反映了绩效水平，利益相关者更认可，产生了正面积极的反馈。因此，CFO绩效评价体系需要综合采用财务与非财务指标，形成优势互补，完整评价CFO职责履行效果。

三、战略视角下的CFO绩效评价模式

（一）基于平衡计分卡的CFO绩效评价指标

目前，将财务与非财务指标结合得最完善的绩效评价模式应属平衡计分卡（BSC）。该绩效评价模式充分考虑了企业的短期与长期目标，综合运用财务和非财务指标、滞后与领先指标，避免了传统财务指标主导下那种以牺牲长期价值创造过程为代价而追求短期利益的战略实施和绩效评价模式。平衡计分卡绩效评价体系的优势除了非财务指标较为健全，弱化了CFO对财务指标操控之外，还将管理层的行为与战略目标联系起来，因此该模式在某种程度上更好地评价了CFO延伸的战略性职责。平衡计分卡评价指标包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。各个维度自上而下存在一定的逻辑关系，下层维度（学习与成长、内部流程）的持续完善是实现上层维度（客户满意和财务目标）的手段。立足于CFO职责特征，从平衡计分卡四个方面构建其绩效评价体系（如表1）。其中，这四个维度在绩效评价中各自发挥作用，又互相影响。首先，客户维度主要体现了CFO的战略支持职责，既服务外部客户，促进业务顺畅交易，又协助内部客户，提供重大决策支持；其次，CFO的财务监督职责主要体现在内部流程方面，即通过会计流程、财务流程、税务系统进行基本监督，辅以内部控制进行全局监督；再次，CFO的不断学习与成长是其履行财务监督和战略支持职责的必备条件；最后，以上这三个维度的执行效果均会反映在财务维度上。

（二）评价指标的涵义

顾名思义，财务主要是基于会计报表的财务指标，CFO的基本职责就是及时提供高质量的财务报告，为企业的利益相关者提供财务监督媒介。高管是企业经营的掌舵人，毫无疑问需要对企业经营业绩负责，CFO也不例外。那么，企业经营业绩中财务共性指标诸如营业收入、净利润、ROA及EVA应囊括在CFO财务评价维度中。由于财务指标是由具有财务专长的CFO直接负责，操纵嫌疑较大。在利用该指标时应该首先审查其准确性，并赋予合理的权重。同时，CFO对企业经营效率的监督情况需借助财务运营效率指标予以评价，如应收账款周转率、呆坏账比率、成本费用预算达成率、资产控制安全度等。两类财务维度指标全面考虑了CFO专业技术高管的特质，既对企业经营业绩负责，又对与财务专项相关的企业经营效率负责。

对CFO而言，其客户的涵义广泛，除了狭义的业务客户外，还包含供应商，以及董事会、CEO团队，甚至级别低于CFO的业务、职能部门等。各类客户是企业价值链中各个环节的能动主体，协同合作实现企业增值活动。此过程中，CFO为内外客户提供优质服务，维护多方关系是其战略支持职责的基本体现。从外部客户方面来看，首先，供应商是否满意主要取决于应付账款的结算是否方便、简洁、迅速、优惠，因此，CFO在确保及时、高质量、低成本的产品供应同时，还应注重调节付款状态，赢得供应商信任，从而使企业获得更多优惠政策；其次，在业务客户层面，CFO需要维护好与新老客户的关系，加强沟通以进一步了解需求，及时进行财务处理且有针对地提供信用政策及结算方式，确保货款回收质量。从内部客户方面来看，CFO在管理层中不仅担任着管理责任，还需履行代理责任。因此，CFO一方面需要与CEO团队精诚合作，提供战略信息支持，发挥资金运营及资本运作功能，使CEO团队决策得力；另一方面需要向董事会如实汇报CEO团队的工作情况，对CEO及业务部门制衡监督，避免经营舞弊风险，同时为董事会提供诸如预算决策、投融资决策、绩效和薪酬决策、风险管控、利润分配决策等方案。对于低级别的业务、职能部门，CFO需要提供有力的业务信息支持及完善的绩效评价体系。

CFO职责的内部流程是由以CFO为指导中心的财务组织设定，分为基本流程和延伸流程两部分。基本流程包括财务流程、会计流程和税务系统。其中，财务流程确立受财务组织战略和业务流程影响；而会计流程由财务组织战略、业务流程、财务流程和人力流程共同决定[12]。会计流程是最基本的流程，属于企业后台支持流程，以会计核算流程为主；财务流程包括财务计划、预算、控制、报告等模块，侧重于基础会计数据再运用；税收测算依据会计、财务基础数据，税务系统与这两项流程密切相连，企业需要用对税务系统——控制税收风险，用好税务系统——利用税务筹划。三项基本流程的持续优化（信息化、集成化、柔性化）是CFO的基本职责，也是CFO的关注重点。2002年，SOX法案随着安然、世通财务舞弊大案曝光而出台。其中，304条款明确规定CFO对财务报告的重大不合规性承担责任，处以包括津贴、激励等薪酬偿还及罚金在内的惩罚，同时CFO在建立、维持内部控制系统方面和CEO承担着同样的管理责任，在季度和年度财务报表中均要对内部控制有效性进行评价。故从法律层面来看，CFO在内部流程建设方面延伸出新职责——内部控制。此后，大量学者也研究证实企业在对CFO绩效进行评价时逐步采用非财务指标——内部控制质量。譬如，自SOX颁布后，CFO轮换比例从2003年到2005年逐步上升，并且糟糕的内部控制质量会触发CFO轮换机制。Rani Hoitash et al.[13]研究了绩效评价后果的另一项机制——薪酬，认为CFO肩负内部控制质量的受托责任，内部控制存在重大缺陷会导致CFO薪酬降低。因此，监管环境变化使得实务赋予CFO内部控制这项新职责，该职责履行效果构成CFO绩效评价的重要组成部分。其中，具体指标包含内部控制缺陷，如设计缺陷、执行缺陷，会计层面缺陷，其他层面缺陷等。

学习与成长维度包括任职资格达标率和培训目标达成率两方面。作为企业重要高管，CFO必须拥有复合能力，且相应的资质在任职之初就必须具备。任职资格主要涉及知识（学历、经验、公司情况、战略、财务类知识）、综合能力（领导、沟通、创新、责任），以及职业道德（财务舞弊、造假）等方面。CFO在财务执业过程中不是纯粹运用技术方法，而是大量依靠职业判断，故执业质量（财务舞弊与否）深受其道德水准左右。此方面的任职资格需要采用一票否决制度，一旦CFO涉及财务舞弊造假就不得聘用或留用。其他方面任职资格如果存在稍许不达标的地方，CFO可以在其任职过程中逐渐修正完善。职业培训是人才保持先进的动力，培训方式可以为自学及向他人学习（报班学习、日常观察及相互交流学习）。CFO培训除了专业知识的强化学习，还需要知识维度的拓宽学习，如管理、心理、法律、商务等方面。

四、结论

CFO职责并不是一成不变的，面对新时期经营环境的巨大变化，其职责被赋予了新的要求，进行战略性延伸，注重企业价值创造。此时，传统财务指标主导的绩效评价模式不足以全面评价CFO职责的履行效果。同时，CFO的财务专长高管特质使得财务指标会受其直接影响，评价指标本身的公允性受到质疑。非财务指标引入有助于弥补财务指标的不足，一是该指标更适于衡量战略支持在内的延迟收益行为；二是该指标来源广泛，被CFO人为操纵风险降低。因此，综合采用财务与非财务指标的评价模式更利于实现CFO绩效评价的目的。本文借助综合财务及非财务指标的绩效评价模式的集大成者——平衡计分卡，重构了CFO绩效评价模式。CFO平衡计分卡绩效评价模式具备的四个维度：学习与成长维度衡量自我任职能力完善，内部流程维度衡量业务流程优化，客户维度衡量内外客户服务满意度，财务维度衡量以上三个维度实施的财务结果。四个维度相互作用，全方位评价了CFO职责履行绩效。

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