企业异地运营模式财务困境及其突破

时间：2024-04-24

李彩霞杜芳修

【摘要】企业运营与财务管理密不可分，企业运营是企业生存盈利的关键要素，而财务管理则是企业运行的晴雨表，企业运营的效率与效果最终会在财务报告中得到反映，影响到企业的生存发展。因此，以财务数据为切入点，运用财务思维来分析企业的运营状况，对于发现企业运行中存在的问题和探究解决措施具有重要的参考价值。文章采用案例研究方法，从财务角度首先对案例公司目前的运营模式进行概述，其次利用财务数据分析验证异地运营模式所存在的财务困境，最后提出突破异地运营困局的建议。

【关键词】异地运营；财务困境；财务管理；案例分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）06-0011-04

一、引言

中国经济持续高速发展为广大企业营造了良好的生存与发展空间，企业的经营规模不断扩张，突破了单一组织、单地域的经营模式，形成了跨多个城市、地区，甚至跨多个国家的企业态势。这种变化所面临的挑战之一是异地运营问题。异地运营是现代大型企业集团“做大做强”过程中的必然趋势，对集团化管理提出了更高要求。企业规模的扩张必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对集团内部的各种资源进行有效配置。

异地运营是一把“双刃剑”，一方面可以有效破除原有管理体制机制的弊端，为异地公司自主经营、开展特色创新理念开辟新土壤；另一方面也无形中加大了企业运作的管理半径，为资源的低效配置和沟通协调成本的上升创造了机会。为此，本文采用案例研究方法，通过分析案例公司异地运营模式所存在的财务问题，从财务视角提出突破企业异地运营模式财务困境的意见和建议。

二、案例公司概况

F集团是我国特大型国有中央企业集团之一，深受传统计划经济体制影响，原有的管理体制机制不能很好地满足未来大力发展要求，为此，集团研究决定由C公司控股（75%），联合D（15%）、E（10%）公司共同出资组建A公司。

A公司自成立以来，积极借鉴国际跨国公司先进管理经验，充分利用滨海新区进一步开发开放优惠政策，大胆探索，采用全新的运营与管理模式，与母公司（C公司）两地运营，逐渐形成了一体两翼、两地协同的发展新格局。

（一）组织人事层面

A公司按照现代企业制度，建立了比较完整的治理结构和组织架构，拥有相对独立的规划、决策、管理与考核权限。董事会和高管层成员均由股东单位委派和考核。考虑到新员工能力短期内满足不了科研生产需要，经验不足问题突出，公司从股东单位抽调部分中层干部补充到各车间和处室，所有新员工分期、分批送往相关股东单位实习1—2年。

（二）销售生产层面

A公司主要从事军工产品研制生产，市场业务较少，其生产任务主要来自股东单位的任务分包，指令性较强；产品在生产过程和完工后需要频繁送往C公司所在地有关院所检验测试，合格后方可交付C公司进行结算，交付结算的周期较长；公司产品加工步骤较多，生产组织相对复杂；主要原材料由上级指定的北方某物流中心进行集中采购配送，生产中必需的工艺装备自行研制或外协生产，办公性固定资产面向市场采购，原材料和工装投入较大。

（三）工艺技术层面

A公司研制生产的产品由D公司负责设计，图纸和“三单”（技术通知单、技术更改单、废品通知单）从C公司运送到A公司。由于新产品的复杂性和自身能力经验的不足，A公司所研制生产产品的技术状态变化频繁，“三单”数量较多，给生产组织和产品完工交付带来很多不确定性。

（四）资金管理层面

A公司实行一级财务管理模式，资金管理高度集中。资金来源有实收资本、产品款和系统内财务公司贷款。

三、企业异地运营模式存在的财务困境

（一）异地运营模式下资产所有权与使用权不统一，相关会计信息失真

A公司采取“轻资产”模式负责产业园区的统一运营，厂房、大型设备、公共基础设施等固定资产不进行划转，仍在各股东单位分别进行核算。在异地运营模式下，A公司的资产核算与管理存在不少困惑。以固定资产改良支出为例，A公司实际使用的厂房和大部分机械设备的产权分别属于C、D、E公司，A公司与C、D、E公司之间没有租赁等正式手续，所以A公司不“拥有或控制”这部分资产，按照企业会计准则，这部分资产不能纳入A公司账簿体系。但在实际运行过程中，A公司又承担维修保养义务。如果发生大额的改良性维修，一般情况下应增加固定资产原值，再通过计提折旧的方式分摊到产品中。在目前情况下，A公司的这部分支出无法计入固定资产原值，只能无奈地批量计入“长期待摊费用”按照三年期限进行摊销。同时，A公司无偿使用的属于股东单位的固定资产由于无法计提折旧，从而不能归集计入A公司的制造费用，造成A公司成本归集不完整，产品成本信息失真。

（二）异地运营模式下计划外固定资产投资增加

固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。由于采用异地运营模式，为了满足产品研制生产需要，近几年计划外固定资产投资快速增长。例如，为解决员工用餐问题新盖一座食堂，沿海地面沉降导致厂房和大型设备后期维护修缮费用增加，为解决人员和产品运输问题增加车辆购置等。

A公司原来的定位设想是采取“轻资产”模式负责新产品研制生产，厂房和大型设备停留在投资方账上，不向A公司进行划转。反映在资产负债表上就是A公司的资产主体是流动资产，非流动资产金额很小。后来客观实际情况迫使A公司增加很多固定资产性投入，由此导致A公司的资产规模和结构失衡，与原来的设想相差较大。

2014年底A公司资产规模及构成情况如图1所示，其中，固定资产占比29%、长期待摊费用占比10%、无形资产占比4%。可见，流动资产合计占总资产比重为57%，非流动资产合计占总资产的比重达到43%。

从近三年数据分析，A公司固定资产、长期待摊费用、无形资产的净值也呈快速增长态势，如图2所示。固定资产、长期待摊费用在2013年、2014年度均呈现大幅度增加的趋势，无形资产也有一定幅度的上升。伴随着A公司承担各种生产任务的不断增多，对固定资产等各类资产的投入也不断加大，导致了资产规模持续上升；同时为了保证正常生产经营的进行，A公司还要不断对各项固定资产进行后续维修保养，固定资产性投入进一步加大。

（三）异地运营模式下成本费用飙升

1.燃料动力费用持续大幅度增长

C公司所在地集中了院、所、厂等数十家单位，水、电、暖、气等动力实行集中供应，固定性动力运行维护费用经多家单位分摊后单价较低，动力费用压力不太明显。由于A公司在滨海新区异地运营，水、电、暖、气等动力能源系统只能从当地接入，除巨额的动力系统基础设施建设投入之外，后期的运行维护和使用费也较C公司所在地高很多。据初步测算，A公司每年负担的动力系统运维费高达几千万元，并且2012—2014年负担的燃料动力费用变动呈逐年快速上升趋势，已占全部成本支出的三分之一，超出之前的预期。

此外，滨海新区产业化基地现行的能源费结算模式是A公司统一先行垫付，再由进驻园区的各家单位与A公司按季度结算。随着各项动力能源费用持续增长，加上A公司为其他单位垫付的费用，A公司为此实际占用的资金更高。由于资金数额大，利息费用也将成为一笔不小的负担。

2.异地交通、产品运输费用上升

A公司采取异地运营模式，以下原因导致A公司和C公司之间的交通运输费用持续增加。第一，为减少重复投入，部分通用性工装在两地统筹调配使用，需要在两地频繁运输。第二，由于产品质量要求很高，产品生产过程中必经的检验检测过程较多，而具有相关检验检测资质的机构大多在C公司所在地，进一步增加了产品在两地间运输的频率。第三，原材料由北方某物流中心进行集中统一采购，经检验合格后统一配送到滨海新区，加上运输费用，导致原材料价格也比C公司高5%。第四，由于异地管理、两地办公和送新员工到C公司进行长期实习培训，两地间人员往来频繁，差旅费和交通费开支较大。

（四）异地运营模式下人员管理与成本核算难度加大

在异地运营的环境下，A公司为了克服目前人力资源短板，通过派出实习、返聘、劳务派遣或雇佣外部智力资源等方式，帮助新员工掌握成熟的生产技术经验和满足科研生产需要。这种多渠道引进智力资源模式在缓解公司人力资源短板问题的同时，由于不同渠道人员的具体情况不同，给公司人员统一管理和人工成本准确核算增加了难度。

首先，A公司通过返聘和引进外部智力资源方式聘用的员工，在录用、考核、工资发放等方面与公司的人事管理制度不一致，增加了人员统一管理的难度；其次，A公司支付异地出差员工补助，增加了人工成本支出，构成了企业人工成本的增长因素之一；再次，由于异地生产，公司整体上还要为两地间出差的员工提供住宿，导致了差旅费和人工成本的双增长；最后，不同类型的职工，给人工成本的财务核算和税务管理带来影响。比如，按照税务要求，员工在不同地点取得的收入应合并纳税，但由于C公司派驻到A公司的员工劳动关系还在C公司，工资和“五险一金”由C公司发放和缴纳，A公司按月又给这部分员工发放出差补贴，这种状况导致员工应发工资统计不完整、个人所得税单独计算代扣代缴，不符合个人所得税法合并纳税规定，存在纳税风险。

（五）异地运营模式下收入结算不及时

A公司在2014年度生产能力得到进一步提高，相关任务产品陆续完工交付结算。由于A公司异地运营管理，信息化建设滞后，收入结算过程中大量纸质单据，如任务派工单，发票、产品交付结算单等资料传递时间较长，对账务处理的及时性产生一定的影响。

（六）异地运营模式下资金管理被动

C公司作为母公司，在资金管理上采取的是自上而下的较为集中的管理方式。A公司作为C公司异地运营的子公司，资金运作都处在C公司的有效监控之下，其资金流入主要有两种，一是产品来款，二是从集团内财务公司取得的贷款收入。A公司资金管理主要存在的问题：第一，融资渠道单一。一般情况下只能通过财务公司进行借款方式的筹资，并且综合授信额度采取集中管理的方式也会导致融资渠道单一，在资金紧张且额度有限时无法快速筹措资金以满足任务研制生产需要。第二，资金状况过分依赖母公司产品款拨付进度。A公司承担的生产任务逐年增多，各项任务在前期会垫支大量启动资金，例如，原材料、工装等，一旦母公司出现资金紧张的情况，会连锁影响到A公司的资金状况。

四、企业异地管理模式下财务困境的突破

（一）走产业化之路，增强A公司自身“造血”功能

滨海新区产业化基地肩负着F集团实现跨越式发展的重托，一开始就高起点、高标准，无论是厂房设备、员工素质，还是公司治理结构、组织架构和经营机制，可以说都达到国内一流水准。目前A公司遇到固定性成本费用支出偏高、资金压力进一步加大的困难，一个重要原因是A公司承担的生产任务较少，产能利用尚不充分。为此，建议C公司加大对A公司的业务扶持，充分利用A公司的先进产能，将更多的生产任务交给A公司，使其具有自我创造现金流的能力。同时，A公司也应加速能力培养，努力提高员工胜任能力和经营效率；转变思维，在经营创新上下苦工夫，进一步完善经营机制，积极开发民品市场，学会用“两条腿”走路（军、民）；有节奏进行产品结构优化和产业升级，加大新产品研发、设计和生产投入，逐步由简单生产加工向新产品生产创造转型，提高产品附加值和竞争力。

（二）加强国有资产产权管理，明晰产权

产权明晰是现代企业制度的重要内容，也是会计主体进行会计核算的重要基础，针对滨海新区产业化基地产权不清晰现状，建议由集团公司召集A、C、D、E公司共同研究滨海基地的资产产权界定问题，形成系统解决方案。有两种方式可供选择：一是滨海新区产业化基地所有资产统一划转至A公司进行核算与管理，这实质是等于C、D、E公司增加对A公司的投资，需要C、D、E公司尽快办理竣工决算和对外投资手续；二是维持滨海新区产业化基地资产管理现状不变，但要求A公司与C、D、E公司尽快签订资产使用协议，对使用方式、费率和后续维护保养等方面规定各家单位享有的权利和应承担的义务。

（三）增加资本性投入，降低资产负债率

资金是企业的血液。随着生产任务逐渐增多和额外承担一些固定资产性投入，A公司的资金状况一直比较紧张。过去几年，A公司各项成本费用持续大幅度增长，产品收款不足以支撑各种支出，资金缺口很大，被迫不断地利用贷款来弥补赤字，导致资产负债率持续走高，继续靠银行贷款已经没有多大空间。为了确保按时完成生产任务，实现A公司跨越式发展，建议各股东单位追加对A公司的资本投入，缓解A公司资金紧张状况，降低资产负债率。同时，A公司应建立健全资金预算管理制度，建立资金动态调控体系，严格控制各种预算外支出。

（四）大力推进会计信息化建设，实现两地资源共赢

会计信息化是解决异地审批时间较长、提高办公效率的有效办法。因此，母子公司应同时梳理各自业务流程，加快信息化建设，争取实现无缝对接，从而解决异地审批时间过长、纸质单据传递不及时、会计账务处理不及时问题，提高会计信息质量。

（五）打造高素质的人才队伍，降低人工成本

A公司应将人才队伍建设作为系统工程，重视员工能力培养，结合员工职业发展规划，设置不同成长路径，打造管理人才、科研骨干和技术能手三支队伍。在满足科研生产需要的同时，逐渐减少C公司派驻、退休返聘、劳务派遣等类型人员，减少员工送外实习和参加各种教育培训的规模和频率，最终达到降低人工成本的目的。

（六）统筹推进滨海新区产业化基地能力建设，形成规模，摊薄公共成本

针对滨海新区产业化基地规模大、入驻单位较少、动力运行维护费用较高的状况，建议集团公司及时督促各单位按照计划加快能力建设进度，尽快入驻产业园区，形成完整的产业链，摊薄单位成本，获取规模经济利益。

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