论通信勘察设计项目的整体管理

摘要：本文探讨了项目整体管理方法在通信勘察设计项目中的应用，指出项目整体管理在项目实施中具有的重要地位和关键作用，分别论述了项目启动、项目管理计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效和综合变更控制等项目整体管理过程在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。

关键词：项目管理；整体管理；监控；变更；计划

1通信勘察设计项目特点

通信勘察设计项目是由通信规划设计院对电信运营商的网络建设项目进行勘察设计的项目。通信勘察设计项目的管理属于设计方项目管理，其项目和项目管理主要具有以下特点：

（1）通信勘察设计项目投资规模大，地域分布面广，涉及的主体较多。电信行业是技术密集、资金密集型行业，工程投资较大。大的通信工程建设往往涉及多家设备供应商、施工单位、设计单位、监理单位以及企业内部多个部门协同。

（2）项目风险大，电信技术发展迅速，设计单位需要根据设备供应商设备的到货情况、设备性能情况不断调整设计，设计变更频繁，造成质量、成本、进度和范围的多次变更。

（3）具有很强的市场时效性，由于电信技术日新月异，电信市场瞬息万变，电信用户增长速度迅猛，对决设计、施工的进度要求高，往往需要在短时间完成工程，并投产使用。因此，进度控制是项目整体管理中至关重要的一环。

1.项目整体管理概述

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。整体管理含有统一、整合、关联和集成等措施，这些措施对完成项目、成功地满足项目干系人的要求和管理他们的期望起到很关键的作用。项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础，通过项目的整体管理，可以确保项目的各组成要素能够有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。项目整体管理包括项目启动、项目管理计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更控制、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、规划、实施、收尾各个项目生命周期阶段，是项目管理九大知识领域中唯一覆盖五个过程组的知识领域。就管理具体项目而言，整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，判断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变坏之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。

对于大型通信工程，勘察设计工作本身就是一个项目，其项目管理的任务主要服务于项目的整体利益和本公司的利益，项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标、质量目标、项目的投资目标。下面结合通信勘察设计项目的具体实施经验，简要介绍项目整体管理过程的关键管理方法。

2.项目启动

项目启动阶段的最重要的工作便是确定项目的目标。如果不能定义好项目目标，将无法开展后续的项目工作；如果目标不明确，就无法知道项目什么时候算真正完工。项目目标的确定，包括范围、时间、成本和质量四个基本维度。范围目标说明了哪些工作是项目必须做的，哪些是必须不做的；时间目标说明项目应该在什么时候开始、什么时候结束；成本目标说明项目必须在多少成本之内完成，质量目标说明项目应达到的质量要求和等级。在确定项目目标的过程中，需要主要项目干系人都参与进来，以便他们对项目目标有主人翁感，并对项目目标有基本一致的理解。

在项目启动阶段，除了明确项目目标外，还需要制定初步的范围说明书。对于通信勘察设计项目的范围说明书主要包括设计方案和设计图纸审核标准，设计的分工界面，项目成果交付方式，项目存在的风险及应对方式，项目的组织架构，关键里程碑，项目变更的审批要求，初步的工作分解结构等。

在项目启动阶段，另一项重要的工作是召开项目启动大会。启动大会重要意义在于引起项目干系人对项目的重视，尤其要取得公司及业主方高管的支持，体现一把手挂帅。除此之外，向所有将接触到项目的员工介绍双方项目团队成员和工作制度，树立项目组成员的执行权威，以便有效地配合工作。對于项目组内部而言，启动大会让项目团队成员明确认识到高管对项目的支持、期望和考核压力，同时如何将这些压力和期望转化为动力，促使项目团队全心投入到项目实施工作中。启动大会的召开要确定好会议形式、时机、参加人员和会议宣讲内容等。

3.项目管理计划编制

古语云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是在做任何事情之前，都要先计划清楚。项目管理就是制定计划，执行计划，监控计划的过程。制定项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有分计划，使其成为项目管理计划。项目管理计划确定了执行、监控、和结束项目的方式和方法，由多个分计划组成。同时，项目管理计划也要通过整体变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划的内容包括：所使用的项目管理过程，每个特定项目管理过程的实施程度，完成这些过程的工具和技术的描述，选择项目的生命周期和相关的项目阶段，如何用选定的过程来管理具体的项目，如何执行工作来完成项目目标，如何监督和控制变更，如何维护项目绩效基线的完整性，与项目干系人进行沟通的要求和技术等。

在通信勘察设计项目中分计划包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划等。在编制项目计划过程中，遵循“目标、策略、行动、能力、验证”五个方面展开计划的编制。

（1）目标：项目目标是制定项目计划的基石，项目计划必须紧紧围绕项目目标制定。不同的项目关系人，对目标的理解不同，尤其是关键的干系人，对目标的理解和判定标准，将直接关系到项目的成败。

（2）策略：有了项目目标之后，项目管理团队需要考虑的是完成项目的策略。实现目标的策略有多种，哪一种最好或最适合目前的项目，需要仔细斟酌，认真分析，最终确定的策划需要说明选择的理由。

（3）行动：有了目标和实现策略之后，需要进一步规划具体的行动，即将大的目标分解成小任务，小的任务进一步分解成活动，将工作落实到项目成员身上。同时，一个工作阶段结束必须有阶段性里程碑，让项目进入一个新的阶段。工作的分解强调的是无遗漏、无重复，而且每个任务之间的时间是并发还是串行，是多人还是单人参与，需要在分解过程中充分考虑。

（4）能力：任务分解完成之后，要考虑怎样的人胜任此工作。找到适合的人安排去做适合的工作，让人尽其才，而且配合默契，这就是能力。

（5）验证：为了保证每个成员都能做好工作，每项工作都符合要求，这就是需要进行验证。在通信勘察设计项目中，需要贯彻勘察设计的质量管理体系，按“三审”的要求，对勘察记录、施工图纸、设计方案、概预算表进行审核验证，确保各项工作满足目标要求。

项目计划通常不是由一个人或少数几个人就能够编制好的，而需要全体项目团队成员参与编制。由于项目团队成员是项目计划的执行者，所以他们必须参与项目计划的编制，以使他们对项目计划有强烈的主人翁感，对自己参与编制的处出来的计划，会有更大的积极性去实现。编写计划的过程，也是一个促进相关人员之间沟通的过程。全体团队成员在参与项目计划编制的过程中，会开展各种各样的沟通，通过这些沟通，就可以了解彼此的想法，特别是彼此之间的共同点和不同点。有利于尽早解决分歧，防止把重大的分歧带人项目执行阶段。

当然，项目计划的制定和执行，需要考虑和注意它的动态性和灵活性，由于项目复杂程度高、涉及面广，实施周期长，项目计划不可能一开始就制定得很完善，必定在项目进行中不断修正和完善。项目计划一直贯穿整个项目过程，在项目的实施中需要不断地进行优化调整。

4.指导和管理项目实施

指导和管理项目实施是指开展项目计划中所规定的项目活动，完成所要求的可交付成果，并产生相应的工作绩效信息。项目执行的目的，是要把纸面上的可交付成果变成实实在在的可交付成果。执行和管理项目实施的行动包括：付出努力和成本以完成项目目标；配备人员，进行培训，管理已分配到项目中的项目团队成员；获取、管理和使用工具、设备和其他资源；按照规划好的方法或标准实施项目计划；创建、验证和确认项目交付物和阶段性交付物；管理风险和实施风险应对活动；把已批准的变更应用于项目的范围、计划和环境中；建立并管理项目组内外沟通渠道；收集项目数据，并汇报成本、进度、质量的进展和状态信息；收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。

项目活动须按项目的计划开展，但在项目执行开始之前所编制的计划文件中，不可能详细到列出每天每人要开展的具体工作的程度。因此，在项目执行期间，需要采用滚动式规划的方法对已有的计划进行逐渐细化。工作细化分别从时间和管理层次两个方面进行细化，按时间层次的细化，即按时间的推移对以后的工作进行逐渐细化，按不同管理层次进行的逐渐细化，即随管理层次的降低把工作细化到勘察设计人员层次。只有严格遵守计划，项目各活动之间才能相互协调，项目执行才能均衡开展。

如果项目执行阶段比较长，则可以采用项目生命周期的方法，把执行阶段再划分成几个子阶段，每个子阶段的结束点都是某个重要可交付成果形成之时，也就需要在此时开展检查，以便决定项目能否进入下一个子阶段。只有该阶段该做的工作都做了，并且其可交付的成果符合要求，项目才能进入下一个子阶段。

勘察设计项目的实施分为需求调研、现场勘查、绘制施工图、编制详细设计方案、编制概预算、设计会审等实施阶段。对每一个阶段的可交付成果进行检查，符合要求得到业主方签字之后才能进入下一阶段。

5.监控项目绩效

虽然在计划阶段制定了详细的计划，但在项目执行过程由于各种内外因素的影响，不可避免地会出现偏差，所以要对执行过程进行监控。监控包括监督和控制两个方面，监督是指把项目执行的实际情况与项目计划中的要求进行比较，发现偏差；控制是指分析偏差，决定是否需要调整计划或对执行进行纠偏，然后把这些调整或纠偏付诸执行。监督是控制的基础，控制是监督的目的，二者密不可分。监控贯穿于项目的整个生命周期。除了发现和解决实际已出現的、不可接受的偏差以外，项目监控也担负着预测未来项目情况并采取必要的预防措施的重要任务，预防措施旨在防止以后出现不可接受的项目偏差。

要使监控工作比较有效，就必须持续不断进行监控，保持监控工作的连续性。日常的监控应该是与项目执行同时进行，即一边执行一边监控，对存在的偏差进行及时处理。较高层次的监控，则应该按事先规定好的时间间隔来定期进行，如每周、每月一次计算挣值管理中的各种指标，动态地掌握项目的进度和成本绩效。

要使监控工作有效，还要求监控者以及被监控工作的从事者都要有正确的心态。监控者主要是项目管理团队的核心成员，即各专业的技术负责人，他们必须抱着“监控工作对事不对人”的态度，并且在监控工作中融入服务的内容，在监控的同时，向被监控工作的从事者提供服务，帮助解决他们工作中的问题。项目监控必须本着“从局部入手、从全局着眼”的原则，按一定的流程有序进行。

6.整体变更控制

整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。由于项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因业主方投资的变化、建设规模的调整、项目团队人员变动等因素导致计划发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由业主方牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立了变更控制委员会。项目组依据该办法进行变更分析，确认与业主方项目主管理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求一起提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。

整体变更控制是项目管理团队的一项重要工作，在变更管理中，我们遵循以下原则进行整体变更控制，从而确保变更在项目的有效管控范围。

（1）让团队成员做好变更的心里准备。变化是永恒的，而不变是相对的，对于这种大型勘察设计项目，涉及到的影响因素非常多，具体实施中总是会遇到各种因素造成项目变更。

（2）事先制定变更管理程序。变更并不一定是坏事，最糟糕的的是无序变更，变更要按一定的程序进行，防止变更失去控制。

（3）变更宜早不宜晚。越是在项目的早期，项目变更的代价就越小，随着项目的开展，项目变更的代价就会越来越大。

（4）变更宜小不宜大。项目的细节层次的计划可以变，而且通常也会变化，但项目的控制性计划、基准计划最好不变。

（5）变更需征求重要干系人的意见，获得他们对变更的支持，特别是哪些将要执行变更的干系人以及会受变更影响的干系人。

（6）对变更可能引起的后果做综合评价。不仅要评价变更的直接后果，而且要评价变更的间接后果。

（7）对变更情况作出后评价。在变更被批准和执行之后，要评价变更是否达到了预期的效果，要总结与变更相关的经验教训。

7.项目收尾

任何项目都是临时性的工作，必须有一个明确的结束点，当项目快要结束时，项目就进入收尾阶段。项目收尾就是指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。在对整个项目进行最终验收之前，即必须按照项目生命周期阶段，对每个阶段进行阶段验收，这种阶段验收统通常与某个或某几个重要可交付成果的实质性验收同时进行。在通信勘察设计项目中，有施工图纸的审核验收，设计方案的审核验收，而施工图图纸和施工方案又分不同专业单项和不同地区工程，因此验收贯穿在项目整个中后期，需要多次、不断地进行项目收尾。

在项目最终验收之前，主要项目干系人应该对项目验收的对象达成一致意见。不仅项目最终产品要验收，而且项目工作过程所产生的一系列文件和档案资料也要验收。项目验收的依据是项目计划和经过修正后的项目计划。项目最终验收不仅要确认项目范围和质量是否符合计划要求，而且还要确认项目实施过程是否合理，项目的成本和进度绩效是否符合要求。总体说来，项目的最终验收就是要确认有没有以及在多大程度上实现了项目目标。

8.结论

大型通信勘察设计项目在项目初期阶段就建立符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，通过引入项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，能够极大地提高了项目的实施效率，从而确保项目能够取得成功。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南（第三版）.北京：电子工业出版社，2006.

[2]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南（第四版）.北京：电子工业出版社，2009.

[3]汪小金.项目管理方法论.北京：人民出版社，2011.

[4]（美）凯西.施瓦尔贝著，杨坤、王玉译.IT项目管理.北京：机械出版社，2013.

作者简介：

周宏成：男，硕士研究生，高级工程师，现就职于广东省电信规划设计院，从事通信工程咨询、项目管理、培訓等工作。