结合经营思维实现财务管理价值创造

徐雯

【摘要】2021年是“十四五”规划开局之年，也是企业向高质量发展转型的关键时期，企业的经营范围逐渐扩大，对于财务管理能力提出了更高的要求。如果缺乏经营思维，就难在企业决策方面提出高质量的建议，进而不能使整个企业的经营管理活动效率最大化和业绩最优化，甚至会对企业造成负面影响。文章主要分析经营思维与财务管理相结合实现价值创造的必要性和具体做法，希望能够为企业提供建议，助力企业完成财务管理模式的转变，并实现企业价值的创造。

【关键词】财务管理；经营思维；价值创造

【中图分类号】F275

一、企业经营管理与财务管理

（一）企业经营管理

要理解经营思维，先要明晰企业经营管理概念。从本质上讲，管理活动是随着人类社会的不断演进而产生的，目的在于合理优化已有的各类资源，从而提高整个社会的产出效率。企业经营管理是计划、组织、协调企业生产经营活动的总称，指企业充分优化资源配置，取得最高的投入产出比。企业经营管理贯穿于企业活动（生产、经营、销售等）的全过程，并服务于各项活动。经营思维，即站在经营者的角度，从提高企业收益出发对企业整体的活动做出科学的分析和决策。

（二）财务管理创造价值

财务管理的职能在不断演变，当代财务管理可以融入企业各部门的业务活动，辅助各部门创造价值，通过评估财务状况、制定财务战略，可以统筹优化各部门的价值创造活动，提升企业价值。通过设计合理的绩效指标评价企业状况，制订激励计划持续激励各业务部门提高价值创造能力。

二、结合经营思维进行财务管理的优势与存在的问题

（一）优势

将财务管理融入日常业务活动，通过运用经营思维可以进一步发挥财务管理对公司创造价值的重要作用。企业需要摆脱出纳、对账、核算、结算等交易处理和以付款控制、内部审计、财务报告等报表控制为主的日常传统财务管理模型，结合经营思维，通过业绩评价与分析、项目价值分析、现金流预测等方式提供决策支持，为企业创造更大的价值。财务管理人员需要完成从提供简单记账服务的基础会计人员到提供决策支持的专业人才的转变。例如，财务分析就属于财务管理的内容，公司进行经营管理的前提是了解公司的基本情况。财务分析主要包括偿债能力分析、盈利水平分析、发展前景分析，可以全面、直观、准确地展现企业情况，帮助管理层及时察觉经营管理中的漏洞和风险，有助于针对数据显示的问题提出针对性的解决办法，及时发现企业经营风险，增强风险抵御能力，并为经营决策提供财务数据的支撑。

（二）存在的问题

企业财务管理机制往往不受重视，管理层关注的重点一般都是业务部门，认为企业利润的来源是业务部门，财务部门仅仅起到记录账目的作用。财务管理缺乏经营思维，很多企业的财务管理团队还不够现代化，传统的财务核算依然是大部分财务人员的主要工作甚至是唯一工作，财务分析等高层次财务职能缺位。

部分企业管理层自身不够了解财务知识，不具备分析财务数据反映的企业经营状况并依此进行决策的能力。财务部门业务浮于表面，企业经营管理和财务管理脱节，不利于提高经营决策的科学性。

不同行业企业间的财务管理机制区分度不高，财务部门中分工不明确，不具备针对性和特殊性，亟须变革。数字技术应用不够，在数字经济时代，财务管理方法有了新的发展，新涌现的财务系统等财务工具大大减少了财务核算基础工作量，利用数字技术可以增强财务管理部门的能力，并帮助能运用经营思维的专业人才为企业的经营决策提供更精细化的意见。

三、结合经营思维实现财务管理价值创造的措施

现代财务管理，应当上升到公司经营和管理的高度进行，结合经营思维不断实现价值创造。

（一）明确财务管理目标

将经营思维融入财务管理中的价值创造，首先要让财务管理的目标和企业经营管理的目标相一致，目标一致是财务管理运用经营思维的首要要求。

目前学界关于企业经营管理目标的讨论主要集中在为股东利益服务还是为所有利益相关者服务。为所有利益相关者服务即除考虑股东利益外，还要考虑企业债权人利益、员工利益、顾客利益、合作伙伴利益、企业实体所在地的社区利益等。例如，在地区社会文化背景下，德国、日本企业更注重员工利益和社会利益，美国、英国企业更重视股东利益。

在实践中，虽然各地区经营管理理念不同，但为股东利益服务还是为所有利益相关者服务的目标其实没有太多冲突。如果一个公司不注重员工利益，可能会导致人才流失、风评下降，最终人力成本上升而对公司业绩造成不良影响；如果不注重顾客利益，则可能会丢失已有的市场，收入降低；如果不考虑公司或工厂所在地利益，如不合规排放污水、噪音扰民，则可能面临罚款、停产、关厂等惩罚。

过去，会计利润等财务类的指标往往是财务管理目标的主要部分甚至全部，现在应该还要加入战略目标、顾客满意度、产品和服务质量、员工满意度、技术目标等非财务类指标。

西屋电气设计计划模型参数反映價值驱动要素，制定了新的方法、指标来衡量业务部门对公司业绩的贡献程度，反映各部门的竞争力和企业成本结构。联邦快递则用对服务质量的审查代替了原来的财务检查，用服务质量指标为业务改进和报酬激励提供参考。

财务管理目标的完善可以帮助企业更好地体现业务绩效和发展前景，在中下层分解和执行经营计划时，也提供了更好的评价标准。要综合使用财务和非财务指标，单一使用某一指标会导致财务决策与企业经营管理脱节。应将企业总体的业绩目标分解到各业务部门，制定新的指标来衡量业务部门对公司业绩的贡献程度，与传统财务指标形成互补，避免指标片面性。持续监测各类指标，检查战略目标和经营任务的完成效果。建立加入新指标的财务模型，以此为依据分析各种情况的公司业绩，保证经营与财务的一致性，优化资源配置，提高企业竞争力，提升业绩。

根据公司具体的个体经营管理情况，从公司管理层的角度出发，运用经营思维找到合适的指标，以此为目标和抓手，将能更高效地推进经营工作和价值创造。对于主营产品经营业务的，要研究其产量和成本；对于主营商品经营业务的，要研究其产品利润率；对于主营资产经营业务的，要研究资本成本……例如，在选择供应商时，需要对供应商的产品价格和成本、盈利能力、偿债能力进行分析；在销售环节中，要利用财务管理对销售结构和利润进行分析，为企业决策提供依据；在人力资源管理方面，财务分析可以更准确地分析人力资源成本和盈利情况，帮助企业缩减成本。

（二）建立科学的财务管理机制

新的财务管理部门职能体系应该包括会计核算、风险管控、价值分析、投资分析、成本分析、财务技能培训、信息技术服务等，能够承担企业决策支持、成本管理、提供高效交易流程等重要职责。财务管理部门应参与经营决策，立足整体，从财务角度提供专业评估和意见，应该有能力通过财务分析找到有市场受众、可以提升公司价值的产品和服务。

结合经营思维，需要管理层提高对财务管理的重视程度，提高财务管理的地位。如通用电气公司让财务总监负责企业发展战略的审查，使得财务管理的决策支持作用充分展现。让各业务部门以财务战略为目标，遵循财务预算方案，接受绩效激励，最终服务于企业的价值创造。企业财务战略应当具有可延续性，不能随意变动。

结合经营思维，要了解企业管理层的战略计划和目标，将其转化为具体的、可执行的经营计划和目标（非财务目标）并分解到各业务部门。若管理层提出市场份额要提升至20%，那么需要找到当前市场份额与20%的差距，再制订具体的企业经营计划，明确每个部门完成什么样的分解目标，结合激励机制最后实现市场份额达到20%的目标。

要结合经营思维加强财务预算管理。财务预算是企业经营计划的财务匹配版本，需要预先对资源进行分配，确保经营计划目标的实现。预算流程的首要任务是评估完成业务目标所需资源，还要对业务结果进行一定的预测。与公司业务目标自上而下分解至各业务部门不同，财务预算需要根据各业务部门对于资源的实际需求和使用情况自下而上地生成。结合经营思维，公司的业务环境和条件是动态变化的，在传统的财务预算中，每次以一年为周期制订的预算计划应对业务环境和条件变化能力不足，可以根据企业所在行业周期来做，使预算计划更加准确、充分，还可以减轻年度预算的工作压力，便于财务管理人员把精力放到价值创造上。例如，按季度做财务预算，帮助企业经营管理始终可以实时地了解业务环境变化，及时发现错误和风险并进行更正和防御，帮助企业降低成本。

（三）加强财务信息平台建设，健全风险控制机制

推动财务信息化建设，提升财务管理数字化水平，使财务信息可以快速流通，有利于帮助财务管理深入企业生产经营的各环节，及时反馈企业各业务部门状况，整合财务核算、财务评估、绩效激励等服务于一个平台，提高财务管理效率和能力、实现企业价值创造。推动信息化、数字化在财务管理中的应用，高效、准确地保存有效的财务信息。

实践中，财务信息的滞后可能会给企业决策造成不良影响。如九新制药财务管理信息化不充分，一些药品的财务信息未能及时整合分析，导致部分实际已经亏损的药品未能停产，对企业利润造成了不良影响。

而平台可以帮助财务部门与各业务部门加强沟通和联系，减少财务部门和业务部门获取相关信息的时间和成本，帮助业务部门甄选出能够创造价值的业务项目，为企业的价值实现提供更多机会。平台还能方便企业管理层监管各部门活动，发现生产经营中存在的问题和不足，及时调整生产流程等。

许继电气在使用成本信息法提升财务管理信息化程度后，各项业务成本明显下降，一些定位低端的產品线利润率大幅度提高，完成了价值创造。

针对战略风险、信用风险、市场风险、系统风险、营运风险等公司可能面临的风险，财务管理部门应当培养风险管理人才、建立风险控制机制，从而提高事前预警能力。结合经营思维，风险控制机制应当覆盖企业活动的各个环节，以财务指标和非财务指标为依据，及时研判市场风险，做好风险应对预案，帮助企业在面对风险时降低损失甚至避免风险的发生。

（四）加强培训，建立财务管理人才队伍

加大培训投入，让财务人员及时学习新的财务管理理念和方法，并加强学习本企业的业务内容。例如，通过培训和轮岗，引导财务人员参与业务活动，使财务管理人员深入了解市场、学习专业业务知识，在实践中对财务管理制度进行完善和补充。加强数字信息技术在财务管理方面的运用。如联想引入ERP系统将核算型财务转化为管理型财务，并鼓励财务人员进入业务一线，了解一线生产耗材信息和生产时间，从实际的业务中获取信息开展弹性生产和成本管理，优化了联想公司的资源配置，为联想经营活动现金净流量从2009年的-9730.7万美元增加至2010年的91824.2万美元，从2009年的净利润-22638.9万美元到扭亏为盈、不断增加做出了积极贡献。

财务人员需要不断学习、了解宏观经济情况和行业经济情况、相关法律和政策。影响公司业绩的因素可以划分为两方面，一是宏观经济状况，二是行业内因素。尤其是对于“走出去”的企业，财务管理者需要对全球宏观经济、经济周期有较准确的把握，能正确认识总体经济状态，预测国内外宏观市场表现，财务决策还要具有一定的抵抗政治风险的能力。

加强学习税务知识。通过深入研究税收法规，争取税收优惠，依法纳税、合法避税，减少纳税额，提升净利润。

（五）合理利用共享服务

对于规模较大的企业集团，工作量大、重复性高的工作会影响集团下各个财务部门工作的效率，相对削弱了财务管理实现价值创造的能力，这些工作可以转移到共享服务中心。共享服务中心处理财务信息的标准化和集中化可以给企业提供更好、更有效率的服务，减轻企业财务部门的工作负荷，推动财务信息透明、准确、处理高效。共享服务有利于企业形成规模经济，解决财务部门重复投入多、效率低的问题，精简财务人员，降低财务管理成本和财务风险，帮助财务管理向价值创造型转型。

四川长虹2005年开始财务共享服务改革，到2009年建立了较为完善的财务共享服务体系。其间，坏账准备占应收账款的比例不断下降（由51.14%降至34.91%），而2009年后，坏账准备更是长时间保持在低水平，多年保持在5%以下。

四、总结与展望

随着市场竞争的不断加剧，企业越来越需要价值创造型财务管理帮助企业提高竞争力。为企业创造价值的理念就是经营思维，应结合经营思维，让业务和财务相融合，提供高质量的财务预算、财务分析、风险管理、精准激励等服务，帮助企业做出更有效的经营决策，使财务管理可以服务于价值创造。而现状是价值创造型财务管理发展不够充分，如果能够结合经营思维，明确财务管理目标、建立科学的财务管理机制、加强财务信息平台建设和风险控制、组建财务管理人才队伍、合理运用共享服务解决现存的各项问题，就能推动企业高质量发展、实现价值创造。

主要参考文献：

[1]郭敏，张凤莲.基于价值创造的财务管理体系建构[J].管理世界，2005，（5）：156-157.

[2]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011，（7）：52-54.

[3]李佳怡.联想控股价值创造型财务管理案例研究[D].哈尔滨：哈尔滨商业大学，2017.