三农金融事业部运行问题探索

赵首鹏

“实施乡村振兴战略”的提出进一步阐述了三农发展之于国计民生的重要战略关系，为国民经济的可持续发展提供强大助力。但是，三农领域的资源集聚效应还未显现，参与的金融主体数量有限，现有银行业金融体系存在与三农发展的错配关系，金融服务尤其是信贷资源的投入力量不足。为解决需求与供给的错配问题，按照中央一号文件要求，邮储银行探索成立了四级架构的三农金融事业部体系，专注于三农领域的金融服务。

三农金融事业部发展现状

最早将事业部制与三农相结合的是中国农业银行，通过分级管理、核算，以三农领域客群为基础，赋予事业部经营管理职权，经过7年改革路程，实现了其全部县域机构的事业部改革。而邮储银行作为后来者，在2016年按照中央一号文件要求，正式启动了三农金融事业部的改革实施工作，打破原有部门管理界限，推动涉农服务的职能整合，并在2017年末基本实现了各省区域的事业部改革推广工作。

以邮储银行黑龙江省分行为例，在管理结构上打造“4+3”中心模式，改组原有业务部门为4个发展与管理中心，在中后台成立3个支撑中心，围绕边界管理、高效治理、核算精准、支撑保障等内容初步完成了职能的整合与权责划分，缩短了决策执行链条，提升了金融服务效率。截至2017年末，邮储银行黑龙江省三农金融事业部已在全省13个地市及地区成立了事业部二级分部，在63个县成立了事业部营业部，纳入事业部管理人数达到4500人，专业化三农客户经理团队人数占到全部客户经理总数的50%以上。改革后的黑龙江省三农金融事业部，以服务现代化农业发展为主线，大力发展三农信贷新产品，适应农业供给侧结构改革，解决金融资源供给与需求的对接错位问题。

三农金融事业部的运行成效

黑龙江省分行经过三农金融事业部改革，拓宽了服务三农的客群范围，由主要面向农户个人的传统信贷服务，增加到了农业产业、农村设施项目、涉农企业公司的综合配套金融服务上来。转变了以往涉农金融服务归属于银行内部不同组织间的旧有管理模式，增强了三农金融事业部的管理边界，仅针对个人客群的信贷产品分类就达到43项。在农业产业化龙头企业的金融服务上，研发了从公司授信到企业上下游客户的综合配套金融服务方案的组合案例库，根据平台合作类型配比相应的金融服务方案，与省内近20家农业产业化龙头企业达成了合作关系。围绕产业链条实现了弱抵押担保向信用担保的产品创新，并建立了更为科学的资产质量常态化管控体系，专门开展行业分析研究。技术创新能力不断增强，应用移动展业技术开展信贷调查，增强客户体验感的同时提升了数据处理效率；信贷工厂审批技术，在行业标准客户的标识下，流水线式审查审批作业，极大地缩短了审批时限；互联网数据应用技术，以邮乐网电商平台交易信用数据，开发线上授信评估与快速审批的互联网贷款产品。

当前事业部运行中存在的问题

三农金融事业部的出发点是形成服务三农的一致认识，保持三农金融服务的可持续供给，提升运营效率。但是，在改革推进中，仍有诸多问题滞缓了改革的步伐，其中既有内部的组织惯性与动能不足问题，也有外部的政策、市场与社会环境因素。

内部问题

体制约束。三农金融事业部在改革初期不具备全面统筹的能力，决策权力未能充分下放，支撑部门在旧有的“总、分、支”管理机制下，考核驱动、经营配套等主要权利仍集中在分行，事业部要依托分行开展运营，内部沟通损耗的成本未能有效降低，营销发展中心的实质作用没有充分开发，在三农服务的推动力上还须进一步释放改革的体制红利。

机制约束。在银行业整体经营现状不够理想，不良贷款逐渐攀升，社会经济换挡调整，金融脱媒与货币市场化的关键时期，事业部作为“战略中心”和“利润中心”，標准化、规模化、自动化和量化管理的作业体系依然没有建成，跟踪评价机制没有成型，责任制没有最大程度的落实。

人力约束。随着农业供给侧结构改革的持续推动，农业生产社会化关系转变迅速，三农金融队伍能力提升需求迫在眉睫。一是力微任重，本科学历以上客户经理占比不足40%，适应新形势的能力较弱。二是力不能及，队伍数量与业务规模不匹配，虽然纳入事业部管理人员较多，但一线营销队伍数量严重不足，造成了风控能力减弱等问题。三是力不胜任，队伍中存在工作不均衡的过度饱和与交叉使用，优秀三农金融人才短缺，晋升通道过窄，阻碍后备人才储备。

外部问题

区域市场竞争加剧。黑龙江省整体信贷市场规模有限，截至2016年末全省银行业金融机构各项贷款余额18086亿元，其中主要为国家开发银行、农业发展银行等政策性银行项目和开发贷款，个人经营性贷款规模仅为1843亿元，占各项贷款余额的10.19%，占所有个人贷款的40.15%。在有限的市场内，银行业金融机构众多，其中政策性银行3家，国有商业银行19家，外资银行7家，此外，还有分部在各地市、县域的农信社、村镇银行。近几年黑龙江省农业经济发展增速较快，各银行业金融机构纷纷向涉农领域试水，抢占优质市场，更有甚者以极低的利率水平进入市场，虽然投放规模有限，但造成了市场“错觉”，压缩合理利差空间的同时，降低了三农金融服务的可持续能力。

产业集合带来挑战。新型农业经营主体的快速发展，土地规模的适度集中经营，日渐转变着传统农业的生产方式，产业链条逐步完备。黑龙江省农业经济发展正在积极向深加工领域推动，培育和扶持现代化农业生产、标准化畜牧养殖等类型企业或产业，农业产业经营程度有所加深，涉农的重点农村项目纷纷推出，特色小镇、美丽乡村建设如火如荼。新形势、新时代下，对于邮储银行黑龙江省分行金融服务的技术手段和核心竞争力的要求不断提高，既有产品创新方面的挑战，更有风险类型多样性的新考验。

三农金融发展的驱动因素

信贷供给的Pearson相关性分析

为有效增加三农领域信贷投入，考虑到变量因素与信贷供给额度成正态相关且联系，设定两级驱动指标来分析变量之间的相关程度，见表1。

Pearson相关性分析，是分析两个变量之间的关联程度与方向的，对原始变量分布不作要求，属于非参数统计方法。

Pearson相关系数的绝对值越大，相关性越强，相关系数越接近于1或-1，相关度越强；相关系数越接近于零，相关度越弱。通过对驱动因子变化与信贷额度的Pearson相关系数分析，得出信贷额度供给值与一级驱动因素及二级驱动因素均为显著正相关，其中银行配套政策、总行年给予信贷额度、个人贷款意愿的相关性最为明显。

通过对不同年份黑龙江省分行信贷额度与影响因子的Pearson相关性分析可见，三农领域信贷投放受市场、社会因素影响最为明显，与负债成本上升、息差空间收窄、不良有所反弹等相关联，以及来自于市场竞争和区域经济形势的影响。客户的个人意愿没有明显影响，表示客户结构虽有所变化，但整体行业客群改变不大。近年来，虽然黑龙江省立足于现代农业发展，加大农业设施、农田水利资源投入，但与邮储黑龙江省分行信贷额度正相关关系较低，可以分析得出政银合作存在不足，未能有效嵌入并服务于政府主导农业项目。

战略定位发展的Logit模型分析

2016～2017年邮储银行黑龙江省分行开展了“县乡行”活动，搜集与查摆经营发展、市场竞争等方面存在问题，剖析战略定位和政策制度难以落地的主要原因，通过对调研数据的实证分析，综合评估分支机构的三农服务意愿。

假设命题，处理分类因变量“发展业务意愿强烈”“发展业务意愿较弱”，从调查个体体征及区域金融生态环境等因素建立模型。

在自变量的选取上，内部选取机构管理人员年龄、学历、从业年限、队伍数量，外部以区域的信用环境、市场竞争激烈程度为指标，通过关键要素分析来比照分支行发展三农业务的意愿变化。

结合Logit模型回归分析结果与实际调研走访情况，考虑相应样本个性情况，对结果做出如下解释：一是信用环境良好的地区，机构管理者及信贷从业人员发展三农金融业务的意愿强烈，这部分机构在历史上未出现过大规模的不良贷款，行内人员道德素质较高，从另一方面来看，这部分区域的经济发展水平不高，离中心城区的距离较远；二是管理者年龄体现出了较强的意愿相关，三农金融业务因较高的灵活性和业务的分散性，需要更多精力投入，以及面对历史遗留的不良问题，管理者要年富力强，有很好的社会活动能力。

从其他表现出了相关性但非强烈的指标来看，区域农业经济发展水平对于银行机构发展涉农信贷业务具有一定的推动作用，在市场机会较为丰富的情况下，不需要非常复杂的营销和竞争即可获得相应的市场份额和业务量。此外，基层信贷网点数量也对三农金融业务的发展有着一定程度的影响，其更贴近市场与客群，网点更具辐射优势。

三农金融事业部运行的对策建议

动态优化组织与流程。从优化服务三农的角度出发，打通事业部各内设机构与支持中心的联动协调机制，提升组织运行效率。其一，组织架构要与战略相匹配，邮储银行黑龙江省分行三农金融事业部要在改革初期加快科学规划与动态调整，借鉴矩阵式组织结构体系以及多维立体式组织结构体系，推动事业部经营发展团队建设，模块化管理；其二，要流程管理要与战略相匹配，解决流程有效衔接问题，压缩管理层级，推动扁平化管理，减少交叉制度；其三，精细管理要与战略相匹配，突出精细的目标管理与量化考核，提升资产盈利能力水平。

科学调整职能与授权。一是三农金融事业部并不是要独立打造一个新的公司或独立的管理组织，而是对现有管理模式的重新组合和职能调整，要将业务职责细分到相应的事业部职能部门，促进各部门之间的沟通与配合，避免出现小范围集中的问题，让各部门及中心可以主动建立联系，形成合力。二是差异化授权管理，增加考虑机构经营能力、地方经济、客群结构等因素，既要适当放权，也要合理缩减。对于经营发展态势良好、资产质量管控优良的，给予更多的授权政策支持，包含不限于额度审批上线、开办产品种类等；对于经营发展乏力或资产质量处于警戒水平的，尝试异地授权管理和金融托管等手段。

完善绩效考评与管理。将战略落地的硬性指标与三农金融服务的正向激励相结合，对三农金融事业部给予单独配套的指标政策，增加考评分数或扩大分值占比，适当加入杠杆调节系数，发挥绩效考核的“指挥棒”作用。同时，要根据经营动态保持考核指标的系数调节，建立与区域经济发展水平、人口数量等指标基数相适应的事业部分级考核管理。

做好队伍补充与培养。在人力资源约束背景下，对外，以客户为中心，打破条线分割，综合营销，实现差异化、多样化、综合化金融服务；对内，以员工为中心，整合资源、队伍、产品、客户，再造流程，联动发展，实现综合资源价值最大化。一方面，要通过网点转型与科技手段应用，释放基础操作岗位的从业人员，增加到信贷服务团队；另一方面，要明确信贷从业人员的考核与管理，出台相应的管理办法与执行制度，提出职级晋升标准，合理设定目标考核值，并定期开展等级评定工作，调动从业人员的主观能动性，让个人能力得到发展。同时，要多应用情景化培训，建立标准培训课程体系，提升队伍素质，打造核心竞争力，塑造一支专业化、综合化、高素质的管理团队。

推动业务转型与升级。适应现代化农业发展带来的农业生产模式变化，升级现有主要面向传统农户的信贷产品体系，坚持“以客户为中心”，围绕区域规模产业、特色产品批发零售、旅游服务，结合互联网金融发展趋势，推行“一行一品、一县一业”工程，不断提高产品适用性和针对性，打造一批适应县域经济发展特点、契合国家三农及小微政策、符合现代农业发展需要的新增长点。建立自下而上的传导渠道、自上而下的反馈通道和双向互联的产品创新沟通线路，突破传统“一对一”开发模式，有效整合技术、渠道、产品、营销资源，打造“银政、银担、银企、银协、银保”等合作平台，逐步实现从单一产品开发转向产品集合开发，从单一客户开發转向整体联动开发，从抵押物创新转向商业模式创新，进而增强“乡村振兴战略”的金融服务能力。