城商行提升能力建设的思考

申学清

城商行起源自城市信用合作社，伴随中国经济发展而不断发展壮大，近十几年来步入快速发展通道，行业地位、品牌形象持续提升，步入快速发展的“黄金十年”。随着近两年中国经济进入新常态、息差收窄、监管趋严、金融科技的全面渗透，城商行的生存环境日益严峻，进入发展“后黄金时期”。能否经受住考验，实现长远可持续发展，考验的是每家城商行的能力。

新形势下城商行推动能力建设十分必要

发展要与自身的人员、技术、管理能力相匹配，才能实现稳健、可持续发展。银行的管理能力，是一家银行应对形势变化、推进改革创新、保持健康发展具备的综合素质。从银行经营角度出发，能力直接表现为资负、营销、风控、运营等各条线的管理水平和工作质量，从软实力的角度出发，也表现为人员素质、科技水平、创新水平、领导力、执行力、企业文化等。

当前，银行业发展正面临着“历史未有之变局”：既有经济下行、利率市场化、金融科技发展、严监管的叠加冲击， 又有规模增长放缓、盈利增速下滑、风险持续暴露的多重挑战。银行发展已从高资本消耗、高成本、高风险偏好的粗放式发展转为讲质量、重效益、可持续的集约式发展。这些都对银行的管理能力提出了更高要求，谁抓住了能力建设的“牛鼻子”，谁就赢得了未来发展的主动权。城商行加强能力建设是基于以下几方面因素：

一是适应竞争形势的需要。利率市场化进程提速，受资金市场持续紧张、资金成本上升等多种因素影響，银行利差急剧收窄；另外，伴随着监管趋严，业务发展进一步受限，银行间对优质资产、优质企业、优质负债的竞争更加白热化。在国有大型商业银行和股份制银行的规模、资金、人才、技术、管理等强大优势面前， 城商行面临的行业竞争压力加剧。只有提升管理能力，塑造核心竞争力，城商行才能在银行间激烈竞争中立足生存。

二是适应监管形势的需要，2018年中央经济工作会议把防控金融风险列为今后三年“三大攻坚战”之首。银行业监管正从单一监管向协调监管、从“呵护式”监管向“长牙齿”监管转变，而且会越来越细、越来越严。城商行加强能力建设，提升管理质量和水平，也是顺应监管形势的需要。

三是实现“弯道超车”的需要。随着移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等信息技术的进步和应用，金融与科技进一步深度融合。科技已超越了以往作为金融服务“配合者”和“支持者” 的角色，演变成金融服务创新的“引领者”。大力发展金融科技，提升科技引领能力，为城商行赶超同业，实现“弯道超车”提供了重要契机。

城商行能力建设方面存在明显问题

根据银监会数据，城商行资产规模由2007年末的3.3万亿元，增长到2017年6月末的29.7万亿元；同期占银行业市场份额由6.4%增至12.23%。近十年来，城商行的资产扩张速度每年均超过银行业平均水平。与1995年相比，城商行整体利润水平增长超过40倍，除个别年份低于股份制银行外，城商行近十年的年均利润增速仍处于行业最高水平。与过去自身相比，城商行的管理能力有了较大提升，但与业务快速扩张相比，大部分能力提升速度还是较为滞后。主要体现在：

一是基础能力存在短板。人才结构不合理，人才引入不到位，人力资源体系不完善，执行不到位，管理型、创新型、专业型人才方面存在缺口，跟不上机构和业务发展需要；创新水平层次较低，多为模仿式、跟随式创新，原创性创新能力不强；资本、财务和资产负债精细化管理水平不高，手段较为粗放。

二是风险内控体系还不健全。逆周期风险防控体系还不健全，信用风险防控形势严峻，成为侵蚀利润、危及健康发展的第一隐患；存款稳定性差、期限错配问题突出，流动性风险的预判、应急工作还不到位；金融市场业务的交易能力、风险识别及控制能力等都有有待加强。

三是科技水平较为薄弱。除个别先进城商行（如江苏银行的“智慧江苏银行”）在科技领域取得了显著成效外，城商行整体信息科技实力较弱，对业务支撑力度还不够；对于能塑造未来发展格局的金融科技类创新，城商行更是鲜有建树。近年来，大型银行通过收购、投资、战略合作等方式纷纷布局大数据、云计算和人工智能。他们可以通过雄厚的资本金、数量众多的网点和规模优势，来降低和稀释科技创新投入的巨大成本；而城商行则无法同他们站到同一起跑线，与大银行的科技差距有拉大趋势。

面对市场形势的剧变，城商行发展面临着诸多困难和挑战，业务增长动力不足、盈利增长困难、风险防控形势严峻， 这与自身的能力薄弱不无相关。城商行能力薄弱除了有经营管理中重战术、轻战略，重眼前、轻长远，对能力建设的重视不够、着力不够的主观原因外，还有着深刻的历史环境原因：

从外部环境看，城商行过去十几年快速增长，很大程度上得益于赶上了历史机遇，而非自身能力的提升。中国经济维持高速增长，利率管制下呈现“制度红利”，加之中国的金融抑制导致金融需求远远大于金融供给，居民和企业的金融需求无法获得满足。银行业金融机构“躺着也能赚钱”。随着经济运行进入增速换挡、结构调整的“新常态”，利率市场化加快推进，金融脱媒不断提速，外部“红利”消失殆尽。城商行的能力薄弱自然就暴露无遗。

从历史上看，城商行由城信社改制而来，是化解地方金融风险的产物，因此大部分城商行在成立之初便背负了沉重的历史包袱，有着基础薄弱的先天不足。为适应竞争形势，城商行把主要资源和精力放到业务拓展上，采取跟随政策、模仿策略，以时间换空间，短时间内实现了飞跃式发展，但也留下发展模式偏粗放、业务同质化严重的弊病，能力薄弱的短板并未真正补齐。

从自身情况看，除少数城商行完成上市、引进战投，建立现代公司治理体制外，大多还是由地方政府控股，市场化程度普遍不高，现代公司治理结构“形似” 而非“神似”，行政化色彩浓厚，运行机制较为僵化，很容易导致人员思想陈旧、观念落后、能力不足，同时相互扯皮、推诿责任、官僚习气盛行，企业组织效率和活力下降。这些都导致城商行能力建设工作长期不见起色。

城商行在能力建设方面进行了有效探索

部分城商行已经充分认识到能力建设的重要性和意义，并在能力建设方面进行了有效探索。

江苏银行的智慧战略

江苏银行一直致力于建设“特色化、智慧化、综合化、国际化”的一流商业银行。2014年，江苏银行实施了以互联网大数据应用为核心的技术驱动，持续推进业务线上化，打造“智慧江苏银行”，取得了显著成效。

一是智慧风控。自主研发了“融创智库”大数据平台和“月光宝盒”大数据风控平台，基于企业纳税信息、个人公积金缴存信息、个人缴税、网络交易等大数据信息和大数据风控技术，通过黑名单、反欺诈、评级评分、风险定价、额度测算、智能调查、决策审批、风险预警等关键节点，全面提升贷前、贷中、贷后的全流程管理质量。二是智慧营销。自主研发了“筋斗云”大数据营销平台，建立平台化、产品化的营销机制，通过“精准筛选客户、精准挖掘需求、精准定制服务”解决传统营销模式中“客户在哪里？需求是什么？需要什么服务？”三大难题。三是智慧管理。以“智多星”大数据分析平台为载体，打通FTP、成本分摊、贷款定价、绩效考核等系统间的壁垒，及时展示机构、条线维度综合回报水平，实现产品、客户维度盈利情况深入挖掘，将有限资源有效配置。四是智慧运营。江苏银行的直销银行近期推出了互联网大数据“智能运营”新模式，利用互联网技术的可视化、精准化和敏捷化特性，借助实时交易大数据、在线变化趋势大数据的交叉综合研判，对直销银行系统响应速度、实时在线业务数、实时在线客户数和交易故障四大模块实现了前、中、后台多个系统24 小时不间断实时监控。目前江苏银行的数据库已基本建设完成，并开始转型“数据供应商”，为其他银行和企业提供数据服务。

宁波银行的人才战略

宁波银行早在2008年就开始实行“人才战略”，一是创办银行大学。与台湾金融研修院合作创办宁波银行大学，实行二级管理体制，下设专业学院、区域分校。二是实行“五年百人计划”。与战略投资者新加坡华侨银行合作，每年投入500万美元，选拔20人到新加坡华侨银行进行为期1年的工作和学习，储备管理人员和业务骨干。三是完善培训体系。建立高校学者、科研机构专家、监管机构领导、行业优秀高管及内部骨干的师资队伍。针对员工不同的岗位和责任建立分层分类的课程体系，确保每个员工在每个职业发展阶段都得到针对性培训。

目前宁波银行8 0 、9 0 后人员占比87%，本科以上人员占比94%，人员结构呈高学历化、年轻化的趋势，为宁波银行的快速发展提供强大支撑。

郑州银行的能力建设项目

引入一流外脑，提升全面能力。引入全球知名的麦肯锡公司，实施商贸物流银行、零售转型和信用风险項目。围绕咨询项目落地，改革优化组织架构，引入先进管理理念、工作方法，重新梳理风险管理体系、监督运行体系，调整风险组织架构，配齐配强风险条线队伍；进一步明晰合规、风控、内审“三道防线”职责；建立了销售检视、审批检视、集中培训等工作机制，同步开展骨干客户经理、产品经理、审批人队伍建设，全面提升行业研究能力、风险把控能力，以及科技支撑、产品支撑和人力资源支撑能力。麦肯锡项目合作的意义不仅在于业务的落地，更在于锻炼队伍、提升能力。

注重“外引、内训”，提升人才支撑能力。围绕“人力资源管理向战略人力资源管理，再到人力资本管理”的目标，引入顶尖智库，高标准制定人力资源三年规划。一是引进高端人才。常态化开展猎头招聘、社会招聘，不拘一格从同业、咨询公司、科技公司引进各类人才；建立“工资特区”，对金融市场、投行、外汇、金融科技等相关人才，建立有竞争力、清晰透明的工资特区标准，吸引外部优秀人才，激励人才快速成长。二是培育内部人才。建设区分条线、区分类别、区分层级的学习培养体系，将学习能力与成长晋升、绩效考核挂钩，充分调动员工自主学习的积极性；建立和完善内部人才合理流动机制，形成“能上能下、能进能出” 的良性流动循环；建设“郑银大学”，逐步在各个条线建立一支高素质人才队伍。

围绕新技术开发应用，提升科技水平。一是加快建设新一代信息系统。新一代核心系统建设是按照满足未来10年发展要求，对现有科技平台的一次全面升级改造；大力拓展新技术在金融领域应用， 在河南省首推“指静脉”存取款、人脸识别取款服务，在生物识别技术应用方面走在全国银行前列。二是成立大数据中心。致力于专业化、精细化开展大数据工作， 建设数据自助分析平台、实时交易监控系统、反欺诈系统，利用机器学习技术，发挥好大数据在决策、风控和营销中的作用，力争三年内达到行业领先水平。三是成立金融科技创新实验室。在做好传统的瀑布式开发模式的同时，依托金融科技创新实验室，组建敏捷开发团队，推进科技架构整合、模块化及测试导向的开发，构建敏捷开发及传统开发并行的双速IT模式。四是加强与一流金融科技公司的合作。引进先进理念、技术和最新科研成果，积极探索人工智能、物联网、云计算、区块链等前沿性科技研究，做好技术储备。

完善创新体系，提升创新水平。在制度层面，从创新全流程角度进一步优化创新制度，建立高效明晰的创新管理机制和权责相匹配的创新管理、考核和奖惩机制，充分激发部门和员工的创新积极性。在管理层面，建立创新业务评审小组，完善创新项目分级管理机制、创新工作协调机制、创新后评价机制和创新项目风险管理机制，定期对创新项目进展情况进行检视，并纳入部门的KPI考核，多管齐下加强创新全过程管理。在实施层面，建立战略课题研究机制，该项工作已经实施多年，成为引导工作思考、理论研究的有力抓手，也为创新工作提供了思想源泉；建立创新实验室，组成跨业务、跨部门的项目集中创新研发团队，运用敏捷迭代式开发模式，推动前沿性创新项目快速推进。

运用先进手段和工具，提升精细化管理能力。一是推进管理会计应用，建设定价模型和产品定价体系，建立内部资金转移定价机制，准确计量每笔资产、负债业务的收益和资金成本，逐步构建对产品、客户、个人的科学评价体系。二是加大财务管控力度，逐步形成以资金管理为核心，以成本管理为重点的财务控制管理体系；科学编制预算，实行全方位、全过程、全员的预算管理，全面推进在预算执行过程中落实经营策略，强化内部管理， 提高控制和约束能力；开展投入产出分析，根据成本收益比来确定每一个机构、每一个岗位、每一项支出的选择；在保证战略和业务发展前提下，通过完善费用配置、优化费用结构，合理安排和控制各项费用支出。

有效推动城商行加强能力建设

中央金融工作会议指出，金融要“紧紧围绕服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革三项任务”，为城商行未来发展指明的了方向。城商行首先要战略方向清晰，坚持有所为有所不为，根据当地区位特点，找到具有发展潜力、契合自身特点的市场定位，坚定不移走差异化、特色化发展道路。其次要加强能力建设，强本固基、夯实基础，尽快补齐能力短板，提升战略执行力。

一是持续加强能力提升工作。城商行应认清形势，顺应形势，处理好舍与得、快与慢、速度与质量的关系，把持续提升能力作为工作的重中之重，在补齐短板的同时，逐步引领行业发展，变劣势为优势，实现能力提升和转型发展的“代际飞跃”。一方面持续加强基础管理工作。从技术创新、组织架构改革、信息管理、风险控制、用户体验等方面寻求突破口， 提升管理能力，提高管理效率；建立人才梯队和人才培养体系，培养一批专业化的人才队伍，形成一批业务精专、行业领先且创新意识强的专业人才队伍。另一方面要在未来科技领域持续发力。高度重视并开展金融科技创新，积极学习借鉴互联网思维，借助区块链、云计算、大数据、物联网和人工智能等新兴技术推动金融业基础IT架构升级换代、引领金融服务模式变革，力争在新一轮的技术创新中走到行业前列，实现“弯道超车”。

二是做好长期规划和短期“速赢”的结合。一方面，能力提升是一个长期性工程，需要做好长期作战的准备，对自身能力进行全面诊断，对于提升各项能力制定长期规划、定出阶段性实施目标，并列出具体计划，有序推进实施。另一方面，能力提升是一项系统性工程，每家银行发展水平不一样、能力基础不一样，需要提升的重点也各有不同，这就要求城商行根据自身发展实际，从最欠缺、最薄弱、最容易见成效的地方入手，哪里薄弱补哪里， 做好短期内、重点领域的“速赢”。

三是做好“内脑+外脑”的结合。受历史和现实条件制约，城商行在解放思想、开阔眼界、运用前沿技术方面，还存在“短板”。这就要求城商行善于借助外力，站在巨人的肩膀上提升能力。如加强与金融科技公司、顶级咨询公司的战略合作，或引入实力雄厚的戰略投资者，全方位进行组织架构优化、业务流程规划、人员素质提升、科技系统建设等工作，学习借鉴对方的先进理念、管理方法和工具， 全面提升能力。

第五次全国金融工作会议提出“大力发展中小金融机构”，这为新时代城商行等中小银行发展指明了前进方向，提供了发展机遇。但同时我们必须清醒地看到， 新常态下，商业银行资产规模与净利润增速放缓，不良贷款率上升；利率市场化导致息差不断收窄，传统存贷款业务面临挑战；金融科技快速发展改变了金融活动方式，传统经营模式遭遇冲击。机遇与挑战并存，危机与希望同在。在中国银行业金融机构的大家庭中，城商行无疑是一个最具创新动力、最具发展活力的群体。中国特色社会主义进入新时代，城商行能抓住能力建设这个“牛鼻子”，相信一定也能迈入新时代、开辟新纪元。

（作者系郑州银行行长）