大组织中的协作陷阱

王亚军

协作是为了更好更快地解决问题，而不是为了协作而协作。大组织内部的协作也有各种各样的陷阱，下面介绍四种情况，如果能够尽量避免，就会少走很多无意义的弯路，少很多浪费，业务结果自然就会好起来。

1.被概念所困 概念和故事是双刃劍，用得好会让组织高效实现目标，用得不好，轻则浪费时间和成本，重则贻误战机、失去人心。要用好概念和故事，首先需要有正确的“发心”，要成就组织而不是成就个人。其次，要对概念有深入的理解。再次，概念不能过度抽象。最后，过度借助类比来理解概念，容易得出错误的认识。

2.解决假问题 陷入假问题陷阱，一种情况是团队的系统思考能力不足，对问题的分析深度不够，导致认识表面化或局限性。其中典型的情况是组织希望通过解决意愿问题来代替解决能力问题。另一种情况，是被自己的“职责范围”限制。虽然对问题有整体理解，但是若要真正解决问题，则需要与其他部门一起协作。解决假问题还有一种情景，就是负责人自己就是问题的一部分，而解决真问题会损害自己的利益。

3.假装解决问题 这种现象的一个来源，是使用不合适的工作方法，或者虽然使用了合适的工作方法但缺乏驾驭能力。例如，源自通用电气的群策群力工作方法，经常会使用不当。对于长期存在、复杂度高、涉及很多权衡面的问题，群策群力中提出的建议往往是局部解决方案，无法直接应用。但是，如果把它看成是一种结构化的头脑风暴，把输出作为系统性解决问题方法论的输入，就会有不错的效果。

4.不讲为什么 当外部环境模糊多变时，具体目标本身也许需要在执行时进行适当调整，才能实现更高层面的目标。要想实现这种良性的双向互动，做到创造性执行，在大组织中需要多讲“为什么”，即提出工作要求的人解释为什么要做这件事，执行工作的人要理解为什么，不理解的时候就要问。

王亚军

协作是为了更好更快地解决问题，而不是为了协作而协作。在敏捷或精益的管理理念中，非常重要的一点是持续减少浪费，需要对“不要做什么”非常敏感。不管是在战略问题上，还是在战术问题上，只要不断明确不要做什么，就能培养出高度的战略和战术纪律性，不断迈近目标。查理·芒格说的“如果我知道我会死在哪里，我将永远不会去那个地方”，马云注重研究企业失败的案例，都体现了这个道理。与此相似，大组织内部的协作也有各种各样的陷阱，无法穷尽。下面介绍四种情况，如果能够尽量避免，就会少走很多无意义的弯路，少很多浪费，业务结果自然就会好起来。我们一旦养成对这几种浪费的敏感习惯，对其他种类的浪费自然也会多留意起来。

被概念所困

概念能力是人类应对复杂性的一种独特能力，可以对各种表象的本质进行归纳和概括，帮助我们理解并解决大量个体问题。各种理论和模型都要建立在概念上，描绘它们之间的关系，比如牛顿力学、生物进化理论、各种管理理论等。概念让人与人之间的沟通更有效率。人类的另一个特有能力是讲故事。记忆细节非常费脑力，而故事能帮我们记住关键细节。概念和故事，可以大大降低大脑需要处理的信息量，降低生物能耗，是进化带给我们的一种生存技能。

大组织中的高管需要解决的全局性问题，其复杂程度要高于很多一线具体问题，因此必须具有很强的概念能力，才能找出现象背后的本质和解决问题的方案。但是，这些方案必须再次经由一线团队针对实际、具体问题进行实践，才能真正见效。把解决方案从高层落实到基层时，通过讲故事的方式更容易让大家理解，非常有效。（参见副栏“概念与故事的产生和应用”）

概念和故事是把双刃剑，用得好会让组织高效实现目标，用得不好，轻则浪费时间和成本，重则贻误战机、失去人心。这就像财务杠杆，赚钱的时候放大回报，赔钱的时候放大损失。

首先，需要有正确的“发心”，要成就组织而不是成就个人。比如，大组织中可能会有高管（特别是新高管）为了在一把手面前证明自己，有意无意会照搬其他企业使用过的一套打法，或者引入当下流行的管理概念，但是对背后各种假设和关键点并没有深入理解。凭着会讲故事可以说服决策者，但是因为并不理解组织面对的真实情况，会在实践中出现很多问题，最后也许恢复原来的做法，造成决策“拉抽屉”的情况。这种情况就是“发心”不正，不是为了真正解决问题。从企业长期视角来看，只有“诚心正意”，才能打造出好企业。

其次，要对概念有深入的理解。比如，有的企业想要建设学习型组织，所以成立企业大学。其实，学习型组织强调的是在工作场景中的学习，让学习融入工作，设立企业大学容易让员工认为学习需要特定的场所和课程，反而弱化实践中学习、学习中实践的道理，与当初建设学习型组织的初衷南辕北辙。

再次，概念不能过度抽象。过度抽象的概念无法解决问题，还会造成用概念解释概念但就是不接地气的情况。概念每抽象一层，就会失去更多具体细节，所以过分抽象的概念容易传播但很难应用。

最后，过度借助类比来理解概念，容易得出错误的认识。比如，一种称为PDP（Professional Dyna-metric Programs）的性格测试模型，用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况。它将人群分为五种类型：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型。为了让这五种类型更容易理解，把个性特质形象化为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙。这种形象化的本意是让个人和团队更好地理解自己和他人，主动调整协作界面，从而提高团队协同能力。但是，因为用了动物做类比，在实际使用中会有不少人用“我是老虎”“我是猫头鹰”这样的说法，反而更会让人固守在自己的角色中，而不是选择主动改变，与同事更好地磨合。在企业大学的例子中，由于使用“大学”两个字，也容易与传统大学产生类比，引入偏重理论的课程，反而难以做到更有战斗力的“训战结合”模式。

因此，对于组织内外各种概念，我们应该保持好奇的探究，既理解它的价值，也要小心概念的陷阱，只有穿透到顶层概念之下几层，才不会在一些空洞无用的概念上浪费时间。就像买理财产品，卖产品的人一定会提个好概念、讲个好故事，但是除非我们穿透到其底层资产并理解其投资逻辑，否则只凭概念买理财产品就是对财富的不负责。

解决假问题

如果要解决的问题本身不真实或不重要，直接成本是浪费资源和时间，而间接后果是组织形成容忍低效的习惯。因此，在敏捷组织中，要对解决真实问题有执念，不断寻找更深层次、具有更高管理杠杆的关键问题。

陷入假问题陷阱，一种情况是团队的系统思考能力不足，对问题的分析深度不够，导致认识表面化或局限性。其中典型的情况是组织希望通过解决意愿问题来代替解决能力问题。比如，當企业规模扩大时，会导致内部管理复杂度快速提高。为了解决这个问题，有的企业希望通过内部市场化，让企业内不同单位之间形成内部甲乙方的关系。在实际运行中，需要不断地协调内部定价、付款，同时甲乙双方往往会彼此抱怨对方。其实，企业存在的作用就是为了解决市场化环境下缺乏信任导致的高交易成本，因此内部市场化本身就是一个悖论。真正要解决的问题往往是组织设计，特别是信息、信任、决策和激励机制等，而不是如何做好内部市场化。

陷入假问题陷阱的另一种情况，是被自己的“职责范围”限制。虽然对问题有整体理解，但是若要真正解决问题，则需要与其他部门一起协作。要杜绝的想法是，在自己无法影响他人时，只好选择做些在职责范围内能做的事情，虽然解决不了根本问题，但是至少尽力了。

解决假问题还有一种情景，就是负责人自己就是问题的一部分，而解决真问题会损害自己的利益。比如，当上级领导倾向于做决策而其他人执行的时候，即使执行的人心存疑虑或根本不相信这是个好决策时，能够冒险提出问题的人并不多，而常见的是选择听从上级的决定，即便这意味着要去解决错误的问题。这就类似于“奉旨创业”，即企业任命一位员工去开创新业务，但母公司的老板会经常给出这样或那样的“建议”。即使是不好的建议，奉旨创业的员工也很可能会选择听老板的话，那样至少可以在岗位上多生存一段时间，否则可能很快就被换掉了。如果这个人的薪酬远高于市场值，被老板换掉的短期损失会很大，这个问题就会更严重。

假装解决问题

即使要解决的问题是真实而高价值的，但是在解决问题的时候，还会出现另一种对组织资源的浪费，即假装解决问题。

假装解决问题这种现象的一个来源，是使用不合适的工作方法，或者虽然使用了合适的工作方法但缺乏驾驭能力。比如，一家企业希望通过精益的方法来提升管理水平，几年下来后效果很一般。为什么呢？大家对精益的理解大多局限在字面上，没有真正掌握精益方法论，每次汇报基本上也是走个过场，缺乏深入讨论。这样的工作方法，既缺乏“一定要解决这个问题”的决心，也缺乏解决问题的能力，自然不能让精益起到应有的作用。

这种情况会给组织带来三重成本。首先是各种时间和精力的浪费，其次是丧失了解决问题的危机感，而最重要的是组织慢慢养成了可以容忍假装的习惯，干其他事情的时候也会演戏。坏习惯带来的成本，会随时间呈指数级增加。

源自通用电气的群策群力工作方法，也会经常使用不当。它类似一个业务决策流程，由一群来自不同部门或层级的员工，或者是基层经理，在群策群力大会上就某个具体问题分析探讨，形成建议后呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的讨论、对话后，有决策权的领导现场拍板，批准后执行。这种工作方式其实适用于简单问题，通过建立一个让大家能坦诚沟通的环境来暴露问题，而这也是杰克·韦尔奇（Jack Welch）最早设计群策群力方法的初衷。对于长期存在、复杂度高、涉及很多权衡面的问题，群策群力中提出的建议往往是局部解决方案，无法直接应用。但是，如果把它看成是一种结构化的头脑风暴，把输出作为系统性解决问题方法论的输入，就会有不错的效果。否则，容易场面热闹，实效不足。实际上，有很多研究指出，头脑风暴并不能提高团队的创造力，反而会妨碍创造性思维，容易把灵光一现的想法当成有价值的创造。

在场面热闹、实效不足这类陷阱中，也要小心各种各样的工作坊。工作坊是培训的一种形式，其核心理念是通过用新方法解决实际问题，让大家在实践中学习。在现实中让大家头疼的管理问题，往往需要理解各方面的深层关系，不做深入分析和权衡就很难做出恰当的取舍。但是，工作坊往往由于时间有限，无法在短时间内得出这类值得推敲的结论。常常是开始的时候很有章法和条理，大家的参与度很高，而随着讨论的深入，问题复杂度不断上升，讲师在短时间内无法得出高质量的方案，只能草草收场。因此，如果想要真正地解决问题，就要实事求是地面对问题，可能要花多次讨论和研究才能达到目的。否则，大家在这类工作坊中真正學习到的，就是如何像模像样地参加一场工作坊的表演能力。

不讲为什么

在外部环境确定性高、具体目标明确且合理的情况下，通过强执行就可以实现目标，这时候团队有所谓的“执行力”就够了。但是，当外部环境模糊多变时，具体目标本身也许需要在执行时进行适当调整，才能实现更高层面的目标。在组织里，不同层级、不同单元团队的目标与任务之间彼此关联，如果外部变化速度很快，就需要上下级之间根据变化对原来的策略和任务进行适度调整，而不能不顾现实情况，一味通过强执行来实现原来的目标。所以说团队的执行力就是上级的领导力。

要想实现这种良性的双向互动，做到创造性执行，在大组织中需要多讲“为什么”，即提出工作要求的人解释为什么要做这件事，执行工作的人要理解为什么，不理解的时候就要问。这种讨论，在同一团队内部员工之间相对容易进行，而在上下级之间要难。在官僚氛围比较重的组织中，员工之间往往会有这样的对话，问“为什么要做这个”，答“我也不知道，老板是这么说的”。有些大组织尝试通过OKR（objectives and key results）即目标与关键结果工作方法，建立起工作之间的逻辑，并且让大家都能看到。

这种目标和方法之间的割裂并非只在企业中才有。马斯克在一次关于教育的对话中提到，学生们在各种学校里学了很多方法和工具，但是很少讨论为什么要学习这些内容，学生们不清楚到底可以解决什么现实世界中的问题。面对从教育到实践中普遍存在的这个问题，如果企业能够有意识地识别并解决，就有更好的协作效果、更强的竞争力。

多问为什么，除了能在目标和方法之间建立起更强的逻辑之外，还能调动人的情感，让工作结果更好。英国管理作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在2009年提出了黄金圈法则（参见副栏“黄金圈法则”），他发现伟大的领导者是从“为什么”开始，再到“如何做”和“做什么”，而不是从“做什么”开始。人在做决策时，比如买一件产品或加入一家公司，会因为了解到别人为什么要这么做而被打动，让他们感觉到自己被激励。

当我们不只讨论要做什么，也去讨论为什么的时候，执行者就能更好地理解这项工作的意图，结合自己的经验和知识提出不同的工作方法，做到成本更低、质量更高、速度更快。同时，当外部环境发生变化时，执行者可以根据意图而不是机械地任务安排来调整自己的工作。

在对协同作战的质量要求极高、成败事关重大的军事领域，对作战模式做了调整，从命令-执行演进到了更灵活的“指挥官意图”方法。

以美军为例，在传统的作战计划方式下，美国陆军的每项行动都要有庞杂繁复的计划过程，之后在陆军组织中层层下达指令。这些计划非常详细，如各单位执行何种动作、使用何种装备、军需品如何补给等。美国陆军在规划阶段投入了大量精力，多年来计划流程也不断精益求精。但是，这种方式的问题是在实战中一旦遇到意想不到的事情，如关键资源被毁、天气剧变、敌人有援军等，这些计划便不再成立。

为解决这个问题，美国陆军在20世纪80年代提出了一个名为“指挥官意图”（commanders intent，CI）的概念。每个任务书的最开始是“指挥官意图”，简要而清晰地说明目标和关键内容，描述该项任务所期望达成的最终结果。指挥官意图是任务团队形成自己作战计划的基础，是目标和执行之间的连接。指挥官意图和任务，要让组织向下两层的人充分理解，如团长布置的任务及其意图，营长、连长必须都要清楚。指挥官意图不限定完成任务的具体方式和过程，只明确目标和原因，而不具体规定“怎么做”，能让任务团队的一线指挥官根据实际情况灵活调整执行战术。比如，指挥官意图是在第二天10：30占领一个山头，以控制敌人运输物资的路线。在实际执行时，具体的战术计划可能需要调整，比如本来计划从南边上山，结果由于晚上大雨导致泥石流造成南边无法通行，这时就需要现场调整战术。

在现实中具有优秀协作能力的大组织是少数，在大多数组织中，协作是大家都会抱怨的一个痛点。在缺乏协作的环境中，官僚主义就有了生根发芽的机会，形式主义应运而生，上有政策下有对策，反过来又进一步强化官僚主义，形成恶性循环。

协作能力强的企业，更像一支想要夺取冠军的球队、一支有使命感的军队。为了共同的胜利，以成长型思维看待挫折和失败，以科学思维为基础进行思考和交流，营造真实、透明、平等和信任的文化底色，既看结果，也看过程，并由高层做出表率来带动组织的广泛协作。