如何与平台博弈

多纳托·库托洛 安德鲁·哈加登 马丁·肯尼

如今，世界上最有价值的公司就是那些占支配地位的互联网平台公司。它们对其他组织的掌控力日益增强，因而有能力改写商业战略的规则。

越来越多的证据表明，平台很可能动用其强大的力量为自己谋利。例如，帮助公司在亚马逊上找到客户的触达工具，也能让平台发现增长机会并迅速做出反应。从2018年到2020年，亚马逊自有品牌产品的数量增加了两倍多。亚马逊和其他平台只要找到并复制能使其产品更具竞争力和吸引力的产品功能、价格、市场地位以及任何其他因素，就能颠覆传统形式上的战略差异化。而连接网店买家和卖家的同一套不透明的复杂算法，也可能被平台悄然调整，进而导致卖家的搜索排名和销量骤然下降。

為了有效竞争，依附平台的企业必须知道平台会以哪些方式限制自己获得竞争优势，并制定以下战略，既利用平台的资源，同时又降低平台对它们的掌控力。

1.更换渠道 多归属（Multihoming）是通过在多条销售渠道提供产品或服务来改变力量分布态势的一种方法，其目标是让企业增加与客户的接触，同时提高其保护价值主张的能力，并减少对单一平台所有者的依赖。多归属的类型包括：平台多归属、渠道多归属、平台多路复用，即在多个平台、多种渠道，利用不同工具来开发新价值主张、触达新客户群或构建新的组织能力。

2.利用平台推销自己 在平台上投放广告可以增加收入，但购买广告的公司只能获得平台选择分享给它们的信息。公司需要制定合适的营销战略，既要利用平台来强化自己的品牌，又不能提高自己对平台的依赖程度。例如，万豪国际等公司在利用Instagram推广产品的同时，也在这个平台上宣传自己的价值观和企业文化，甚至后者可能更多一些。公司还可以通过低成本在线广告来测试营销理念，在应用商店推出免费应用程序，或者在亚马逊开展少量实验，以便在大规模投资之前先用平台来展示自己的新产品和新服务。

3.玩转算法游戏 无论企业的目标是提高知名度、获得更多评论，还是提升搜索排名，都必须同管控平台的算法系统博弈。这并不意味着要违反规则，而是要通过善用规则，让规则为你所用。许多咨询公司应运而生，帮助平台依赖型企业利用平台的算法和规则来提高客户参与度。

4.开辟多元化的收入来源 企业在某个平台上成功站稳脚跟后，就可以吸引庞大的流量，继而利用这些流量从多种渠道获得收入。多元化的形式可以有许多种，包括产品的多元化，使用替代渠道。例如，电玩游戏《愤怒的小鸟》的开发者Rovio娱乐公司不仅靠应用程序内购买和广告获得额外收入，还借由《愤怒的小鸟》大电影推出周边产品，进军娱乐业。

除了采取上述战略减轻平台掌控之外，依附平台的企业还可以联合起来，增强己方阵地的防御能力。2018年，亚马逊的子公司AbeBooks突然封停了几个国家的图书卖家，因为它声称自己在这些地区运营的成本和复杂程度越来越高。随后，来自27个国家的582家古书商从该平台下架370多万册图书。图书卖家进行了两天的抗议，AbeBooks道歉并撤回封停决定。

平台依赖型公司还可以同本国政府协商，要求建立新的监管框架来弱化平台的掌控。对于同平台政策角力的公司来说，唯一放之四海而皆准的建议就是始终保持参与。换句话说，你不是坐在餐桌旁，就是出现在菜单上。

多纳托·库托洛 安德鲁·哈加登 马丁·肯尼

如今，世界上最有价值的公司就是那些占支配地位的互联网平台公司。它们对其他组织的掌控力日益增强，因而有能力改写商业战略的规则。

过去十年间，数字平台深度重组了市场和行业，并重新界定了价值创造和竞争的态势。它们创造的市场催生出大量依托平台的新兴企业。随着这些企业不断成长、日渐繁荣，现有企业产生了紧迫感，意识到自己也必须参与平台经济，并将其视为增长乃至生存的必要条件。

到目前为止，人们对平台的关注点主要是了解它们相对于传统产业结构有哪些优势，以及如何复制平台的成功。然而，绝大多数公司并不会拥有平台，而是越来越依赖平台，并在平台上竞争。为了有效竞争，依附平台的企业就必须知道平台控制的市场有哪些与生俱来的力量态势和风险，并制定相应的战略，既利用平台的资源，同时又降低平台对它们的掌控力。

平台力量如何改变竞争战略

2019年1月初，亚马逊（Amazon）在与苹果公司（Apple）达成协议，承诺销售后者的更多产品后，向在亚马逊电商平台上出售翻新苹果产品的小企业发了一封邮件。邮件的部分内容是：“您之所以收到这条消息，是因为您目前正在销售……苹果或Beats的产品。您在售的此类产品即将从亚马逊的美国网上商城下架。”

一位经销商说：“自2011年以来，我已经在亚马逊卖出了价值100多万美元的iPod。这会给我和我的家人造成严重影响。”

对于许多经销商来说，亚马逊和苹果之间的协议断送了他们的生意和生计。面临这种生存威胁的不仅仅是小企业。亿客行（Expedia）CEO在谈起谷歌（Google）能够在搜索结果中优先显示自家旅游平台时说，互联网上“被谷歌逼死的公司尸横遍野”。

随着平台经济的成熟，几乎每家企业最终都要面对这样一种全新的严酷竞争环境。

网上平台取得成功的基础是为卖家提供大量潜在客户，同时为客户提供种类繁多且易于搜索的产品。卖家和广告商的进入成本很低，买家则完全没有进入成本。平台的目标是占领相对于其他平台而言的最大市场份额——遵循赢家通吃战略，确立近乎垄断的地位。

在这些条件下，当平台事实上主宰了市场，并能对平台上的所有交易“征税”时，平台就成功了。例如，苹果和谷歌从卖家在其应用商店赚取的总收入中抽成30%；Etsy对上架的每件商品收取20美分，同时收取交易成本（包括运费）的5%，还对（卖家必须使用的）支付处理系统收费。YouTube从内容创作者的广告收入中抽成45%。游戏厂商Epic Systems最近起诉苹果和谷歌，称它们收取的费用毫无协商余地，根本不考虑一个应用程序会产生多少收入流。包括声田（Spotify）甚至微软（Microsoft）在内的其他一些公司也加入了声讨大军，批评应用商店所有者强加给它们的严苛规则。

关于收费的争议只是冰山一角。平台几乎拥有上帝般的力量。它们既是把关人，又是规则制定者、法官和陪审团，这会给依附平台的企业造成危险局面。平台是由传统业务目标驱动的：它希望提高收入和利润，增强市场力量。同样重要的是，它不断以利己的方式进行单边实验和发展。在平台上交易的企业只能接受平台的规则，战略性地适应规则，否则就要退出。

换言之，平台的力量严重束缚了企业制定和实施竞争战略的自由。自20世纪80年代以来，迈克尔·波特（Michael Porter）对竞争优势来源的定义一直主导着我们对战略的理解。波特认为，优秀的竞争战略能够为特定客户群体创造独特的价值（也就是实现差异化）。这种独特性的产生，源于公司有能力控制竞争优势的三个关键来源：为特定客户群体而设计，通过竞争对手难以复制的一套特定活动组合，提供独特的价值主张。组织在销售、服务、功能特色、生产、分销、设计和营销方面的差异化方式越多，其建立并维护自身战略地位的能力就越强。

然而，平台所有者不仅降低了公司对这些竞争优势来源所拥有的自由度，同时，它们也在增加自己的利益。

例如，帮助公司在亚马逊上找到客户的触达工具，也能让平台发现增长机会并迅速做出反应。Coresight Research和DataWeave的一份报告显示，从2018年到2020年，亚马逊自有品牌产品的数量增加了兩倍多，如今它有23，000多种产品在其网站上与其他产品竞争。亚马逊（和其他平台）只要找到并复制能使其产品更具竞争力和吸引力的产品功能、价格、市场地位以及任何其他因素，就能颠覆传统形式上的战略差异化。而连接网店买家和卖家的同一套不透明的复杂算法，也可能被平台悄然调整，进而导致卖家的搜索排名和销量骤然下降。

依赖平台的风险

越来越多的证据表明，平台很可能动用其强大的力量为自己谋利，因此企业需要明确了解在平台上运营的种种利害，以避免沦为附属品。为了在这些市场上有效竞争，企业必须清楚平台以哪些方式限制它们对三大竞争优势来源的掌控。

平台限制企业构建独特价值主张 制定企业价值主张并将其呈现给目标客户群是竞争战略的核心。但是，对于许多依赖平台的企业而言，其网店产品的独特属性和呈现方式（例如搜索词、产品描述、图片和产品评论）都是由平台决定的。平台的目标是让顾客能够轻松比较彼此竞争的产品。而只有当这些产品使用共同的搜索词，并且以几乎完全相同的形式呈现给消费者时，这一目标才能实现。

此外，平台还可能会限制战略定价的灵活性。例如，对于Kindle平台上以低于2.99美元或高于9.99美元卖书的出版商，亚马逊的惩罚措施是将其收入减半，从售价的70%降至35%。亚马逊认为，这条规则有助于提升电子书的销量，同样重要的是，它还会打消其他网上书店进入这个市场的念头。此举虽然取悦了顾客，但也大幅降低了出版商的利润率。

平台看重的永远是自己的利益，因此它可以而且必然会采取有损其依附企业利益的行动。

例如，在Apple Music、声田和YouTube创建的播放列表中，有一些艺人是同多家唱片公司签约的，而这些唱片公司并不愿意看到自己旗下的艺人与另一家唱片公司的艺人被划入同一组别（因而也顺便给另一家公司做了推广）。亚马逊可以随心所欲地将众多供应商的产品捆绑在一起。在这种情况下，消费者会在一个屏幕上同时看到多家相互竞争的供应商，而供应商迫于无奈，只能在自己无力界定的品类和细分市场中竞争。它们必须设法根据价格（如果可以的话）、粗略的描述和评论（在平台确立的架构上），而不是根据自己的战略选择，来实现产品的差异化。

平台掌控客户关系 作为客户和供应商之间的中介，平台控制着客户关系：卖家只能了解平台希望它了解的。实际上，大多数平台都会极力阻止买卖双方在平台外接触，因为这有可能导致去中介化。所以，平台为了自身利益，就会制造客户信息完全不对称的现象。

当企业依附某个平台时，生存就岌岌可危，尤其是平台依赖型企业从事的任何业务，都有可能在毫无预警的情况下被突然叫停。比如，某市场参与者被认定涉嫌违规（如操纵评论），就有可能遭到暂时停业、下架产品或封号等处罚。亚马逊平台上一家营业额数百万美元的武器配件企业就遭遇了这种情况：某竞争对手黑入它的账号，发布虚假的五星好评，让它看起来像是违反了亚马逊禁止购买好评的规定，结果导致其被暂时停业。据这家武器配件企业的老板说，公司停业期间的销售额损失估计有15万美元左右。即便此类裁决最终被撤回，企业也已蒙受严重损失。申诉流程变化莫测又缺乏透明度，某律师事务所称之为“卡夫卡式噩梦”，因此追索赔偿也毫无希望。

依附平台的企业失去自主发展空间 战略理论家认为，当公司发现一个有利可图的战略适配点时，就会通过一套独特的活动组合为特定客户群体创造附加价值，从而稳固自己的地位。公司通过设计和配置活动来增强客户体验的自由度越高，其市场地位就越有保障。

在平台上竞争会导致一种更高的风险，即竞争对手有能力模仿商家活动的表面细节，包括产品描述、价位和关注相同的搜索词。另外，平台可能会偏向于某些市场参与者，比如亚马逊就选择了苹果而不是苹果的经销商。

得益于这种上帝般的优越视角，平台一眼就能识别哪些创新型产品或服务意味着巨大的商机。然后，平台就可以提高向卖家收取的佣金，或者干脆自己推出竞争性产品。近期研究表明，如果第三方卖家创建的细分市场确实取得了成功，亚马逊就很有可能进入这些市场。从这个意义上来说，平台可以将依附它的企业当作试验台，找出那些前景看好的市场据为己有。

例如，某第三方供应商出售的一款车载收纳箱十分畅销。于是，亚马逊的员工检索了相关数据，包括该产品的销售总额、供应商向亚马逊支付的营销和运输费用，以及亚马逊从每笔订单中赚到了多少钱。随后，亚马逊的自有品牌部门推出了自己的车载收纳箱。亚马逊否认其员工研究过具体数据，但无可争议的是，亚马逊的确拥有这些数据，而且显然可以重点推介自己的竞争性产品。

当平台进入由其依附企业率先发现的诱人市场后，它就可以运用自己的搜索算法，将潜在客户引向它所选择的方向，同时调整其排名算法，优先展示自家产品或服务。《纽约时报》（The New York Times）最近的一项分析发现，苹果应用商店会系统推广自家产品，并将其排在当初助力应用商店获得成功的生态成员之前。说到底，当创新者与无所不知、无所不能的平台直接竞争时，几乎不可能在掠夺性平台伙伴的进攻下守住自己的城池。

平台依赖型企业的四种成功战略

在平台组织的市场上，关于竞争战略的传统假设不再有效。在这种新的竞争环境下，企业取得成功所需的战略已经发生了变化。

我们认为，公司可以尝试采用四种战略来利用平台提供的资源，同时减轻受制于平台的倾向。组织可以根据各自的具体情况和需求考虑以下应对措施。

1. 更换渠道 多归属（Multihoming）是通过在多条销售渠道提供产品或服务来改变力量分布态势的一种方法，其目标是让企业增加与客户的接触，同时提高其保护价值主张的能力，并减少对单一平台所有者的依赖。多归属的类型包括以下几种。

平台多归属 在多个平台上销售商品或服务可能会带来很大的好处，尤其是当这些平台能够触达不同的客户群体时。例如，开发《堡垒之夜》（Fortnite）的电子游戏公司Epic Games大获成功，这表明及早投资于跨平台渠道是扩大客户群体的关键。该游戏2017年在Xbox One上推出时，跨平台支持还十分有限，但如今，它已经能在安卓（Android）、iOS、macOS、微软视窗（Microsoft Windows）、任天堂（Nintendo）和PlayStation等多个平台上登录。

在某些情况下，实现平台多归属可能很简单。比如，在亚马逊销售大宗商品的企业家，可以很方便地以较低成本在eBay、Etsy或沃尔玛网上商城（Walmart.com）上架相同的产品。与此类似，酒店也可以尝试进驻缤客（Booking.com）、亿客行和好订网（Hotels.com）等不同的在线旅行社，这花不了多少钱。相比之下，如果将应用从iOS移植到安卓或者反过来，那么其难度和成本可能都会很高，因为企业必须对这些应用加以修改。

多归属的确需要投入不少精力和时间，因为你必须根据不同的平台进行定制化操作。同时，它还会带来一种风险，即公司在多元化过程中可能会失去重点，进而业绩受损。

渠道多归属 即便是平台依赖型企业也可以使用多种渠道，比如专卖网站或实体店。如果能成功转向这些替代渠道，那么企业不仅可以省去平台市场的费用，摆脱其限制，还可以提供独特的产品，通过提高服务质量、实行忠诚度计划以及开展促销活动等额外福利来巩固客户关系，从而改进其价值主张。

例如，在线旅游平台会禁止酒店在其他渠道甚至在自己的官网上降价促销。但是，酒店可以提供平台上没有的优惠退订规则或特别套餐（如免费SPA或品尝当地特色美食）。这些特殊产品可以通过各种方式推广，并在酒店官网或前台等自有渠道上提供。酒店可以借助這种方式来培育不同的客户小群体，提高他们的忠诚度，同时弱化与在线旅游平台之间的绑定关系。

但渠道多归属也制造了一个两难困境：企业如何才能从平台渠道获取价值，同时又不会蚕食自己的其他渠道？或者反过来，如何避免损害它在平台上的巨大流量和业务？

一种应对方法是对不同渠道实行明确的差异化战略。例如，旅游图书出版商会将供不应求的产品放在Kindle电子书平台上，但最赚钱的图书只通过实体书渠道销售，希望借此吸引直接买家，将更高的利润率留给自己。

另一种战略是利用渠道多归属为客户提供更高级的定制化服务。例如，英国公司Chillys Bottles在亚马逊和自己的官网上都售卖可重复使用的水瓶，但只有官网才为顾客提供在水瓶上刻名字的服务。

平台多路复用 销售商和内容提供商可以利用各种平台上的不同工具来开发新价值主张、触达新客户群或构建新的组织能力，这些是依靠任何单一平台都不可能做到的。公司可以借助不同的广告平台，对产品的关联度、质量或关键词进行实验。它们还可以在Instagram或Kickstarter等平台投放小批量产品，在测试新产品的同时，寻找新的客户群体并提高品牌知名度。无论是初创企业还是像可口可乐（Coca-Cola）、通用电气（General Electric）、孩之宝（Hasbro）和乐高（Lego）这样的老牌公司，都已将多个众筹平台的势能聚集起来，以较低的成本获得客户对新产品或服务的即时反馈。有些公司甚至还没开始生产就已经在这些平台上登记预售，利用平台来推广自己的项目、提升客户认知度。

2. 利用平台推销自己 正如企业有必要在平台上交易一样，在平台上营销也至关重要。毕竟，有47%的消费者最初上网搜索产品就是从亚马逊开始的。

平臺可以确保客户在产生购买欲时能看到公司的广告，还可以让企业纵览客户的活动和偏好，据此来指导广告投放并优化广告效果。不过，虽然为平台广告投入资源可以增加收入，但这种居高临下的视角也会漏掉具体细节。购买广告的公司只能获得平台选择分享给它们的信息。

这其中的业务挑战就是制定合适的营销战略，既要利用平台来强化自己的品牌，又不能提高自己对平台的依赖程度。例如，互随（Hootsuite）、万豪国际（Marriot International）和巴塔哥尼亚（Patagonia）等公司在利用Instagram推广产品的同时，也在这个平台上宣传自己的价值观和企业文化，甚至后者可能更多一些。公司还可以通过低成本在线广告来测试营销理念，在应用商店推出免费应用程序，或者在亚马逊开展少量实验，以便在大规模投资之前先用平台来展示自己的新产品和新服务。因此，企业有望创造性地利用平台优势，同时弱化绑定关系或减轻对平台的过度依赖。

3. 玩转算法游戏 无论企业的目标是提高知名度、获得更多评论，还是提升搜索排名，都必须同管控平台的算法系统博弈。这并不意味着要违反规则，而是要通过善用规则，让规则为你所用。许多咨询公司应运而生，帮助平台依赖型企业利用平台的算法和规则来提高客户参与度。比如，它们帮助企业确定在特定平台上发帖的最佳日期和时间，设计能够改进平台表现的产品名称、关键字、描述和“#”标签，制作引人入胜的演示文稿来凸显公司的产品和服务。

哪些行为被视为合法，哪些不合法，二者之间的界限常常模糊不清。例如，一些公司雇人在亚马逊上刷好评，这是亚马逊明令禁止的做法。最近，《金融时报》（Financial Times）刊载关于此类活动的报道后，亚马逊从其英国网站上删除了约2万条被认定为造假的评论。然而，个人和公司都在不断地试探这些规则，有时还会研究出一些有效的新策略。例如，有专门机构设计了“免费赠品”，通过这种方式，平台依赖型企业可以向知名网红提供赞助，甚至给新关注的用户发放现金，以此增加自己在Instagram上的粉丝量。2017年，达美乐（Dominos）在Instagram创建免费赠品，用户只要关注公司并在其简介页面留言，就有机会赢得1万美元大奖。该帖共收到25，564条评论，4，500多个赞。

平台对此类博弈持不同态度，具体要看这些活动是威胁到它的权力还是损害了用户体验。例如，初创企业Rap Genius开发了一个程序来博弈谷歌的算法：如果用户将Rap Genius的官网链接放在自己的博文中，该程序就会转推这篇博文。这件事的结果是，谷歌将Rap Genius手动降级到其搜索结果的第六页——这是故意的、有针对性的惩罚。

4. 开辟多元化的收入来源 企业在某个平台上成功站稳脚跟后，就可以吸引庞大的流量，继而利用这些流量从多种渠道获得收入。多元化的形式可以有许多种。首先是在平台上实现简单的产品多元化。例如，中国消费电子公司安克创新从2011年开始在亚马逊销售笔记本电脑代用电池，成为该平台上最热销的便携式电池组品牌。后来，它的产品趋向多元化发展，从生产智能手机充电器和壁式充电器，到如今销售种类繁多的电子配件。由于成功建立了强大的品牌，它在客户群体中达到的知名度足以消减平台的影响力。

还有的时候，替代渠道可以提供多元化机会。如今，许多YouTube视频博主在该平台走红后，可以从多种渠道获得收入，包括公开露面、代言产品、出书、销售自己的系列服装或化妆品，以及参加许多其他活动。电玩游戏《愤怒的小鸟》（Angry Birds）的开发者Rovio娱乐公司（Rovio Entertainment）不仅靠应用程序内购买和广告获得额外收入，还借由《愤怒的小鸟》大电影推出周边产品，进军娱乐业。如上所示，企业可以在远离平台势力范围之外的领域开辟新的收入来源，如果利润足够丰厚，就能降低对平台的依赖程度。

在平台上找到自己的平衡

亚马逊和谷歌等平台公司属于世界上最有价值的企业，理由很充分：它们有能力从全球商业日益增长的份额中分得一杯羹。各国政府必须思考，当少数公司在全球财富中所占份额不断增加时，这样的经济格局对企业来说是否健康有益。实际上，2020年10月初，美国众议院司法委员会（U.S. House Judiciary Committee）发布了一份报告，批评苹果等大型科技公司为一己私利而扼杀竞争和创新。当月晚些时候，美国司法部（U.S. Department of Justice）对谷歌提起诉讼，指控其“在搜索和搜索广告市场非法维持垄断地位”。

除了采取上述战略减轻平台掌控之外，依附平台的企业还可以联合起来，增强己方阵地的防御能力。2018年，亚马逊的子公司AbeBooks突然封停了几个国家的图书卖家，因为它声称自己在这些地区运营的成本和复杂程度越来越高。随后，来自27个国家的582家古书商从该平台下架370多万册图书。图书卖家进行了两天的抗议，AbeBooks道歉并撤回封停决定。

平台依赖型企业还可以同本国政府协商，要求建立新的监管框架来弱化平台的掌控。2019年，印度一家中小零售商协会针对亚马逊和沃尔玛Flipkart平台的反竞争行为发起投诉。印度竞争委员会（Competition Commission of India）随后展开调查，最终决定禁止亚马逊和沃尔玛将自有产品与独立供应商的产品一同销售。该委员会还规定，政府必须有权访问这些平台的源代码和算法。政府在平台市场的行动也对爱彼迎（Airbnb）、脸书（Facebook）、微软、抖音国际版TikTok和优步（Uber）造成了影响。对于同平台政策角力的公司来说，唯一放之四海而皆准的建议就是始终保持参与。换句话说，你不是坐在餐桌旁，就是出现在菜单上。

公司通过战略手段弱化平台掌控的同时，平台也在努力反制它们的战略，因此这项工作必须持续进行下去。这场军备竞赛的一个案例就是YouTube收购FameBit，后者使内容创作者能够绕过YouTube，直接与品牌方联系制作视频。通过收购，YouTube实际上切断了这条旁路。

每个依赖于某平台（或有此打算）的组织都必须意识到其中的危险，并且从一开始就清楚自己的选择。每家企业都必须认识到，在屏幕的另一端，平台的战略家和计算机科学家正在访问和分析日益庞大的数据库，并运用更复杂的算法，从平台经济的总价值中获取更多份额。但正如我们在本文所示，依附这些平台的公司并非束手无策，这个市场蕴含着巨大的价值——大到足够让平台所有者和依附平台的公司分享。

致谢：

作者感谢约翰·齐斯曼（John Zysman）发表的评论；感谢考夫曼基金会（Ewing Marion Kauffman Foundation）和德国劳工部（German Ministry of Labor）的支持。