挖掘人效红利的五大空间

穆胜

从2018年开始，中国经济增速趋缓，经济结构调整来临，过去一度顺风顺水的企业逐渐感觉到了寒意。而中美贸易战、新冠疫情等一个个灰犀牛或黑天鹅事件，更是让企业雪上加霜。在外部严峻的形势下，企业只能内挖潜力，争取成为艰难时局下的“剩者”。

直到这个时候，不少企业才发现自己组织能力不足。我们已经非常明确，组织能力与人力资源效能（简称“人效”）是可以画上等号的，企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人效”。根据笔者的经验，绝大多数企业必然存在五个提升人效的空间。

空间一：精简组织构型冗余

所有企业，只要是采用金字塔组织模式的企业，必然存在官僚主义（或称“大企业病”）。这种效应极其可怕，一件本来可以顺畅推进的事情，被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖，浪费的不仅是人力资源，还有人力资源驱动的周边资源。

按照常理推断，这种现象一般出现在企业长大时，但笔者发现大量小企业也提前患上了大企业病。其实这也正常，当我们将“人性”装入金字塔组织，大企业病自然发生。“人性”我们无法回避，但对于金字塔组织，我们可以做点什么，比如精简实体架构、简化业务流程、岗位排班优化等。

空间二：清理人效异常洼地

在没有人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦我们确立了明确的人效标准，就会发现若干“人效洼地”，它们一直占用大量资源，产出有限成果。也就是说，企业在它们身上做的生意是不划算的，而它们就是人效提升的巨大空间。

往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤：设置人效指标、设置目标值、干預人效洼地、清理人效洼地等。

空间三：执行低效人员汰换

一旦发现了人效洼地，并决定缩编或缩减人工成本，就必然面临人员汰换的问题。一个组织单元里，高中低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性，所以，才有杰克·韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。我们要有决心淘汰尾部员工，也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨。可以预判到的是，这类做法一定会招致业务单元负责人的强烈反对，但这并不代表这类做法是错误的。如果老板没有壮士断臂的勇气，业务单元负责人始终有“惰性”，宁愿用一个不那么优秀的人，也不愿意去折腾汰换。

往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤：划池子、选标准、做分类、做汰换、找空间等。

空间四：调整刚性薪酬结构

某种程度上，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量，此时，一定要对薪酬模式有所调整，这样才能体现公平性。但这种调整不能落地到直接给这类人员高固薪，这又会是一场灾难。

往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤：调整固浮比、明确KPI、跟进激励包等。

空间五：提升人才培养效率

人才培养问题一向被认为是固本强基，是为企业的未来做准备，但这个观点过时了。好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势，差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。

优秀的人才培养体系，应该具备五大要素，即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。简言之，就是通过人才培养“项目设计”和“通关设计”搭建平台，将“讲师”和“课程”这两类内容资源与“学员”这类培养对象连接起来。

上述五个方向，都可以认为是某种程度上的平台化管理，而平台化管理的极致，就是平台型组织。这才是互联网时代人力资源专业的终极追求。

穆胜

从2018年开始，中国经济增速趋缓，经济结构调整来临，过去一度顺风顺水的企业逐渐感觉到了寒意。而中美贸易战、新冠疫情等一个个灰犀牛或黑天鹅事件，更是让企业雪上加霜。在外部严峻的形势下，企业只能内挖潜力，争取成为艰难时局下的“剩者”。

直到这个时候，不少企业才发现自己组织能力不足，在外部的冲击下风雨飘摇。而组织能力强大的企业似乎有一种魔法，总是小投入带来大回报，它们坚强地生存着，还越活越好。我们已经非常明确，组织能力与人力资源效能（Human Resource Efficiency，简称“人效”）*是可以画上等号的，企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人效”。HR会发现，老板们突然对自己的工作提出了近乎“苛刻”的要求。他们能够感觉到：老板着急了。

不少企业从节约人工成本的角度去谈“提升人效”，这是极其错误的，这种方法只会让企业再添内伤。笔者曾在《激发潜能》《创造高估值》等著作中提到，企业的规模是进攻的底線，而效能是防守的底线。但防守时务必思考如何进攻，否则就是“龟缩”，肯定赢不了。

根据笔者的经验，绝大多数企业必然存在五个提升人效的空间。换句话说，企业如果往这五个方向上挖掘，必有收获。

空间一：精简组织构型冗余

基于副栏“人力资源实践House模型”，调整组织构型显然比调整支持系统更加直接。形象一点，组织构型好比一艘船，只不过这艘船不是用实物建造的，而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，支持系统则好比对于船员的管理模式（选、用、育、留）。要想行驶得更快，显然对船体本身进行改造更加有效。

所有企业，只要是采用金字塔组织模式的企业，必然存在官僚主义（或称“大企业病”）。这种效应极其可怕，一件本来可以顺畅推进的事情，被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖，浪费的不仅是人力资源，还有人力资源驱动的周边资源。

按照常理推断，这种现象一般出现在企业长大时，但笔者发现大量小企业也提前患上了大企业病。其实这也正常，当我们将“人性”装入金字塔组织，大企业病自然发生。“人性”我们无法回避，但对于金字塔组织，我们可以做点什么。

1.精简实体架构

一是减少隔热层。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递，还会形成官僚，必须减少。这样在客观上会增加每个管理人员的管理幅宽，但这是有必要的。正因为如此，成熟的资本市场上，一旦有上市公司CEO下台，继任者通常都会通过减少层级、推行扁平化来取悦投资者。一方面，可以减少大量的人工成本和周边成本；另一方面，也可以让企业更加敏捷，更能感知市场的温度。

二是打破部门墙。一个组织发展到一定阶段，必然存在分工过细的现象，这些地方（分工之间）都是部门墙、团队墙、岗位墙，都是效率低下的源头。所以，企业需要在某些领域进行“合工”，由一个任职者一站到底。合工主要存在两个空间：一是业务量不够饱和的分工领域，二是时间窗口很小的战略性领域。

2.简化业务流程

流程再造的思路源自对于亚当·斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。流程再造的具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等。其核心主张有两个：一是基于最终需要达成的客户价值来设计流程，组织资源，这样就减少了投入的浪费；二是通过授予流程节点至高无上、清晰的权力，减少原本部门分工和层级授权之间的协调成本（也是一种投入）。这些努力显然是能够有效提升人效的。

仅由业务部门推动的流程再造多半会以失败告终，这类工作需要HR的介入。

一是业务部门需要HR来驱动流程。换句话说，“流程是跑道，编制和激励是燃料”，要让流程运转起来，在流程的每一个节点必须有编制和激励的注入。而这些本来就是HR最擅长的，足以赢得业务部门的信任。

二是流程再造需要HR来评估。流程是否得到改进，还是应该以人效来定义。换句话说，好的流程应该将人的作用发挥到极致。业务部门虽然直接产生业务流数据，但他们根本无法直接处理这些数据，更无法将这些业务流数据与人力流数据进行联动分析。这又是HR们的特长，他们能够提炼出绩效中的有效指标，并且找到衡量该项业务上人力投入的有效指标，形成窄口径人力资源效能指标。

另外重要的一点是，为了实现以上两点，业务部门也需要HR部门的人力资源专业平台。在笔者辅导的一个运输企业，主要业务部门雄心勃勃地独立进行流程再造，但当他们启动这项工程后发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为他们处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。于是，他们只能转向人力资源部门的专业平台求助，并请求下派HR专家进行支持，最终在人力资源部门的协作之下成功实施了流程再造。

这个方向可能需要特别谨慎。一来，流程往往牵一发而动全身，再造需要和组织结构调整配合，这是需要提前规划的系统工程。否则，流程变了组织没变，相当于“大人穿小孩衣服”，结果可想而知。二来，流程再造必然会重组业务流，初期在一定程度上会造成效率下降，而后缓慢爬坡，直到穿越了拐点，才会有井喷式的快速提升。这两类代价不是任何企业都能承受的，尤其是在企业发展的寒冬时期。

3.岗位排班优化

排班优化是基于对现有组织和流程的认可，在这一框架内进行人员上岗时间的合理调配，达到用尽量少人完成尽量多工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出某一岗位的人员需求曲线，而后以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。

这种方式更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；其二，合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人效。

对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。遗憾的是，大多此类企业在遇到生产负荷的问题时，首先想到的并不是排班优化。

笔者曾经调研过的一个企业，在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。于是，他们引入了员工援助计划（EAP），在一系列的心理辅导和周边支持活动后，员工的心理负担并未减轻。一位员工在接受访谈时说：“任你花活再多，我的问题没有解决嘛，我还是这么累！”于是，人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。在笔者的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人效（劳动生产率）提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工认为自己的工作量减少了。

4.“时间差”里的策略

有人也许会问，不是所有企业都存在精简组织构型冗余的空间吧？以笔者的观察来看，绝大多数企业在组织构型上都有冗余，House模型的“屋顶”都有减负的空间。

为什么？这是企业发展的必然规律：一定规模的企业都会把组织结构、岗位设计或人员配置调整到业务规模的前面。道理很简单，没有机构、没有岗位、没有人员，就没法做事。但是，业务规模一定不会随着组织结构、岗位设计或人员规模的调整而同步到位。这中间的“时间差”就是官僚主义的温床。换句话说，为了适应即将长大的业务规模，为了实现更加专业化的运作，企业有理由提前设计更多的部门、更多的层级、更细的岗位，并配置更多的人员，但这在一个“时间差”里造成了“人多事少”，必然带来官僚主义。

当这一切发生之后，企业通常有一种误区：将组织设计上的惰性视为“磨合期”，而懒于行动。它们一步到位地设计“完美的金字塔”，却留出了巨大的“时间差”，让官僚主义疯狂滋长。结果，一“磨合”就浪费了若干年的时间。寒冬可不等人，老板们可能要更坚决。

企业应该有这样的坚持：一方面，不能放出太多的“时间差”，对于组织设计要用“小版本快速迭代”的方式推进；另一方面，对于磨合期也要有明确的要求，规定时间，规定资源，用MVT（Minimum Viable Team，最小可行团队）的方式来验证，用结果说话。

从长远来看，企业还是要形成平台型组织。这是最精简的组织模式，组织内的各个功能模块通过协同机制实现连接，每个功能模块都是“共用件”，大量复用。所以，平台型组织的人效一定是最高的，每个人都释放了潜能，也带动组织内的资源释放了潜能，发挥了最大的价值。但需要说明的是，这就不仅仅是组织构型调整的问题，还涉及激励机制的设计，甚至涉及员工素质的重构。这会让问题变得更加复杂，同样不是寒冬里的企业都能承受的。

空间二：清理人效异常洼地

大多数企业只看部门的KPI（关键绩效指标），而且对于KPI还定义不清，这也是极其错误的。因为在这样的情况下，部门一定有动机为了达成目标无限索要资源，而且，做大地盘也是人性使然。老板和人力、财务部门可以挡，但肯定挡不住，因为人家有一百万个理由说明前线的困难。而且，人家还会说“先有投入，后有产出”，让你无言以对。

有时候，一个部门完美达成KPI，是动用了无数资源的结果，这不仅会引发内部公平性的质疑，在投产比上也是极其不合理的。尤其是，有些企业的中后台由于产出模糊，效能更是难以计算，这就成为了资源投入的黑洞。

以前，尽管我们一再大声疾呼“人效”的重要性，但在不少赢利性较好的土豪企业眼里，它们才不看重人工成本和相关周边的“小小支出”。有人甚至振振有词，不花大价钱重仓人才，怎么可能有大回报？表面看来，这种逻辑无比正确，实际上，这种逻辑却是被滥用了。秉持这种言论的老板，是在用重仓人才的情怀掩饰自己在管理上的浅薄思考。

在这种无人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦我们确立了明确的人效标准，就会发现若干“人效洼地”，它们一直占用大量资源，产出有限成果。也就是说，企业在它们身上做的生意是不划算的，而它们就是人效提升的巨大空间。

往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。

1.设置人效指标

首先，应该将效能分级分类进行盘点，下沉核算到每个组织单元。所谓分级是按管理层级来分解；所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的专业条线来分解，如研发、生产、销售等。要清楚的是，一刀切的人效计量方式并不科学，不同组织单元的人效指标是不同的，人效目标值也不同。

对于投入的衡量标尺就是人数和人工成本，关键的问题在于如何衡量产出。

● 利润中心——利润中心即前台，直接产生经济效益，核定产出的方式与核定公司绩效的方式如出一辙。对于大多数业务来说应该是核算利润，但考虑到业务处于不同发展阶段，有不同的战略地位，某些业务也应该考虑GMV（商品交易总额）、营收、毛利等指标。

● 成本中心——成本中心即业务中台，不直接产生经济收益，但可以形成对于经济收益有巨大影响的过程绩效。例如，将“自己建设的资源模块被有效调用了多少次”作为过程绩效产出，给定“每次”一个单位价值，以核算出模拟价值。

● 费用中心——费用中心即后台（俗称“职能部门”），它们虽然不产生结果绩效和过程绩效，但为企业的持续发展奠定了基础。所以，应该按照利润中心和成本中心的运作效率折算。例如，将利润中心赚取利润的15%算作费用中心的产出。当然，具体定什么比例，应该经过相对严谨的计算，确保能够服众。

2.设置目标值

当我们确定了人效指标，就需要有一个合理的目标值。一般来说，企业的人效应该做到“两低于”：一方面，人数增长率低于产量/销量增长率；另一方面，人工成本增长率低于营收/利润增长率。当然，这只是一个最基础的标准，在此基础上，还应该具体推演每个组织单元的人效目标值。合理的目标值能够牵引组织单元“跳起来摘桃子”，反之，不合理的目标值则导致组织单元只有破坏队伍基础（如不合理的减人、降薪等）来强行达标。

一般来说，有如下几种方式确定人效目标值：

● 标杆基准法——要么寻找外部标杆，要么寻找内部同类组织单元的标杆，要么寻找本组织单元在过去一段时间内的标杆表现。

● 目标逆推法——根据企业的业绩目标，分解到每类组织单元上，再根据编制分布，推导各类组织单元应该达到的人效标准。总之，要确保各个组织单元的人效表现能够支撑企业业绩目标的达成。

● 趋势外推法——根据组织单元的历史表现及趋势，确定一个合理的人效目标。这种方式适合那种规模效应正在体现、人效逐步走高的企业。

● 博弈法——也叫“菜市场议价法”。对于没有标准的企业，只能如此，议了总比放任自流好。

将各个组织单元的人效表现与人效目标值相除，可以得到可横向比较的“人效达标率”。基于人效达标率，可以形成一个“地形图”，达标率超过1的形成“山峰”，达标率低于1的形成“洼地”，而且，“山峰”的高度和“洼地”的深度一目了然。

3.干预人效洼地

考虑到组织单元的不同属性，对于人效洼地进行干预的方式有两种。

一是人效包干。对于三权（财务权、人事权、决策权）下沉的部门，应该将人效标准下沉到每个组织单元，它们的产出决定了自己编制和人工成本的空间。达到效能标准的，按照人数和人工成本的节约程度予以奖励；未能达到效能标准的，超编部分和超额人工成本部分应该在下一年度直接扣减，即缩编和缩减预算包。

二是精准核编。对于不具备三权的部门，之所以形成人效洼地，更多是因为编制没有控制住，此时，HR应该主动进行核编。但这又容易掉入陷阱，因为索要编制的部门永远都有信息优势，它们可以找出無数的理由。有时候，某些理由是骗局，是部门领导为了增加自己势力范围的借口；但有时候，某些理由还确有其事，真是为了合理的人才储备或业务发展。

宏观上，应该建立组织单元编制之间的固定比例关系，如前台和中后台人员的比例关系、中层与基层管理者之间的比例关系等，以此控制总数。微观上，应该在各组织单元内锁定编制受业务影响最大的“敏感岗位”，基于人效标准建立业务量与编制数的联动公式，这剔除了非真实的增长要素，形成“动态核编”的效果（最节约）。另外，对于其他“非敏感岗位”，应该拉长核编周期，以时间换空间。

对于大多企业来说，两种方法是一前一后的关系：在某些组织单元实施人效包干后，它们自然会对编制和人工成本异常敏感，自然需要人力资源部进行赋能。此时，就可以引入精准核编的一套方法。若非如此，再科学的方法也只会被认为是冒犯了部门“领土”，从而被强烈抵制。

4.清理人效洼地

当然，对于人效洼地应该分类看待。某些组织单元常年低人效，就应该坚决清理。有些组织单元处于试错阶段，是战略级的尝试，应该在一定时间内容忍一定程度的低人效。但后一类试错型项目的范畴应该严格限制，非战略级的尝试要果断放弃。其实，这些业务在过去就该放弃，只不过寒冬会帮老板下这个决心而已。

对于低人效组织单元的负责人，他们一定会反复强调自己部门是战略级的。事实上，在他们眼中，规模永远大于效率，因为规模代表他们的地盘、预算包、编制包……他们甚至会反复主张效率即将出现爬升。前两年，在万科实施跟投制度后，一个省级公司的高管曾经向笔者埋怨这种制度严格控制了效率，导致他们不敢拿“大地块”。而当笔者将这个观点向万科高级副总裁谭华杰进行验证时，他却回答：“这就是我们公司导向的呀，公司要求效率，宁愿看到他们快进快出。”说白了，组织单元的负责人始终担心自己的地盘小了，追求规模而忽视效率，是他们的执念。只有用人效这把利刀，才能切除这种执念，让他们对人员进行重新配置。

人效不仅是割除管理人员执念的利刀，也是割除老板执念的利刀。大多数老板在战略上缺乏清晰的聚焦思路，又害怕错过每一个机会，四面出击是常态。但以人效为标准，就锁定了人力资源，一定程度上也锁定了其他资源，最终锁定了老板的战略选择。这给出一个强烈的暗示：人效是既定的客观规律，很难无限超越（如行业标杆值是多少），如果不能无限增加人力资源的投入，就不能覆盖无限的战略领域。而企业可以投入的人力资源显然是有限的，这就倒逼老板进行战略聚焦。

寒冬之下，企业需要的规模是“有效规模”，需要的姿势是“精实增长”。

空间三：执行低效人员汰换

一旦发现了人效洼地，并决定缩编或缩减人工成本，就必然面临人员汰换的问题。一个组织单元里，高中低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性，所以，才有杰克·韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。我们要有决心淘汰尾部员工，也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨。可以预判到的是，这类做法一定会招致业务单元负责人的强烈反对，但这并不代表这类做法是错误的。如果老板没有壮士断臂的勇气，业务单元负责人始终有“惰性”，宁愿用一个不那么优秀的人，也不愿意去折腾汰换。

从结果上看，需要执行缩编或缩减人工成本的业务单元都是人效较差的，而人效优异的业务单元则相应获得了豁免权，于情于理都是站得住脚的。毕竟，不能让优秀的团队强行淘汰。

往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。

1.划池子

也就是在何种范围内对员工进行评级。员工处于不同工种、不同层级，如何拉通进行统一的评级呢？最好的方式是按照岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职级范畴（如将两三个职级以内放入一个范畴），确定一个人员评估的池子，而后再进行人员分级。

区分工种的意义在于，让同一赛道的员工进行PK，具有可比性，淘汰之后的缺編岗位也可以进行内部调剂。区分职级的意义在于，一般企业的评价体系中，由于评价权在团队一把手，其当然更倾向于对身边的人给出高评价。所以，这种评价体系天然对于管理者就具有保护的倾向，如果不加任何规则干预，最后的评价结果一定是管理者相对于基层员工获得更好的评价。言下之意，这个团队的领导是没有问题的，问题都在执行层面，这显然是有违常理的。

2.选标准

即运用何种指标对员工进行评价。员工的评价标准有三类。（参见副栏“评价员工的三类标准”）

● 关注输入——这是重仓精英的做法。奈飞（Netflix）这类企业就有类似的倾向，它们宣称“只招聘成年人”，因为成年人知道该怎样工作。

● 关注过程——这类企业强控流程，认为流程大于一切，流程甚至大于结果。对于强调规模处理业务、追求稳定性的企业，这样的标准非常合理。

● 关注输出——这类企业强调结果优先，强调“永远向有结果的人学习，因为结果不会撒谎”。

当然，这里会反向拷问企业House模型里的“地基”，即素质、岗位、绩效三大评估系统。如果这三大系统缺位，企业就根本说不清楚“谁该留，谁该走”的问题。事实上，直到这个时候，老板们才会发现人力资源基础建设是多么重要。

大多数企业的问题不在于人才评价技巧，而在于缺乏坚定的人才理念。正因为如此，其人才评价标准才一直在变。这在很大程度上可能不是HR的问题，而是因为企业在业务战略（战略内核）和组织价值观（价值理念）上的飘摇，这又导致了人力资源战略上的飘摇，说到底，是老板没有想清楚自己到底要什么。

3.做分类

当企业有了关于人才的持续标准，就可以建立人才的分类。

一个极端是，用绩效标准“一刀切”。（偏结果的）绩效显然是最主要的考虑因素，“以结果论英雄”也是有公信力的。但问题是，大量企业的绩效评估系统并不那么可靠，且可能相对片面。此时，如果按照绩效“一刀切”，自然就会出现“错杀”。况且，这也剥夺了上级领导的评价权，会导致人力资源部受到极大的质疑。

另一个极端是，直接把汰换权交给上级领导，美其名曰“授权”。这却直接导致了上级领导“护犊子”，以各种理由抵制汰换，拒绝执行。话说回来，这也是人性使然——“我的兵我的将，不护着，以后谁还跟着我？”所以，这不怪人家“有私心”，要怪企业在无意义地考验人性。进一步看，就算上级领导想执行汰换，却没有任何可以参照的标准，也会导致所有的质疑直接涌向他们，也是不合理的。

所有领导最希望的状态是“一硬一软”：一是有绩效这类“硬标准”进行参照，转移压力；二是有能力、价值观等“软标准”可以调节，实现控制。我们不能奢望这两个标准极度精确，但当两者叠加，就有1+1>2的效果。它们犹如两台净化器，让企业管理人员始终处于水准之上，这就极大程度保障了人效输出。

大多数企业会将两者建立一个二维矩阵，并进行人才的分类。（参见副栏“阿里的人才分类二维矩阵”）

4.做汰换

针对不同类型的人才，企业应该有明确对应的人力资源政策。对“双高人员”（如阿里的明星员工类）进行重用和对“双低人员”（如阿里的狗类）进行淘汰，是每个企业多会遵循的准则，关键在于对“单高人员”的处理。阿里坚决淘汰业绩好但价值观不匹配的野狗类员工，京东对于价值观匹配但业绩差的小白兔也不容忍，这是因为这类互联网大厂人才济济，经得起这样的汰换。但对于大多数企业来说，对于野狗类可能要进行“限制性使用”，将其发展为“内包商”，而对兔子类可能要进行“压力测试”，测试出真实水平再决定汰换还是培养。

最关键的战略要地是老黄牛。这类员工在企业内比例最大，很大程度决定了企业的基本面。对于这类人员，应该进行岗位履职过程评估，例如，销售人员究竟有没有把电话陌拜、跟访等动作执行到位，这是可以评估的。

这里考验的是企业的管理基础，大量企业并没有清晰地解构管理，而是希望员工进入工作岗位后用自己的主动性来定义工作，美其名曰“打破金字塔组织”，实际是管理上偷懒的表现。清晰地定义工作和让员工发挥创造性是两件事，前者是起跑线，应该是确定的，后者是冲刺线，可以去争取。说到底，企业应该清晰地定义工作，让老黄牛能够发挥螺丝钉的作用，确保这条底线。如此一来，老黄牛的履职行为就可以被评价，不合格的，应该被汰换。

对于“硬标准”的评价，以事实为准，对业绩、履职过程的评价都是这个方向。对于“软标准”的评价，以员工行为为准，对价值观、素质等的评价都是这个方向，应由人力资源部代表组织与直接上级一起进行。此时，双方共同对员工的行为等级进行界定，避免了立场冲突，比较公平。并且，上级的上级也应该参与其中，对于评价中的异常情况（超高得分、超低得分、重点人员等）进行监控。

5.找空间

需要提醒的是，对于人工成本和人员编制，更大的缩减空间是在中层。

管理哲学之父查尔斯·汉迪说，中层是“被烤熟的鸭子”，最容易成为隔热层。而流程再造的开创者哈默尔和钱皮则认为，如果实施流程再造，会发现中层中有不少是不能产生任何价值的“外围员工”。说穿了，高层各管一个领域，高频处理复杂工作，基层员工都被分到了业务上，两类人行不行都很明显，中层则是最容易产生“南郭先生”的地方。

大多时候，绩效好不好，还得看领导。把“绩效”换成“效能”，这个词同样适用。我们要相信，效能一直不好，就说明管理人员在自己的组织单元里没有经营的思路。如果在企业进行了若干带教、帮扶后依然没有改观，再给机会也是徒劳。

此时，企业浪费的不只是一个管理人员的职位，还有他管辖范畴内的所有资源投入，更有被“带垮”的人才队伍，还有错过市场红利的机会成本……其实，对于管理人员队伍的建设，企业可以更坚决一点。如同抗美援朝时，彭德怀提出的“晚打不如早打，打烂草屋建瓦房”，道理一目了然。

好企业在这方面都很坚定。华为提出：“……坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法；对13级以上的‘奋斗者，实行相对考核，特别是担任行政管理事务的人，要坚定不移地实行末位淘汰制……”

另外，在人才队伍里，不仅要淘汰，还需要做置换。在防守时（紧缩队伍）还有进攻，回马一枪，才是高手的姿势。其实，对于优秀的企业，没有寒冬不寒冬一说。寒冬时，其他企业的编制缩紧，人才市场上自由流动的“大鱼”更多了，正是调整人才结构、低位建仓的大好机会。

空间四：调整刚性薪酬结构

某种程度上，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量，此时，一定要对薪酬模式有所调整，这样才能体现公平性。但这种调整不能落地到直接给这类人员高固薪，这又会是一场灾难。

其实，企业人效控制不好的另一个重要原因，在于薪酬发得太“豪放”。不少企业已经发展得比较大了，有几十亿甚至几百亿的营收规模，但它们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开，有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……老板却完全不在意，他们的眼中没有薪酬分单元的概念。他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元，在他们的眼中，这都是技术细节，不值得他们关注。在这种豪放下，老板们还有一种趋势，即为了留住或吸引人才，将更多的薪酬单元变成了固薪，一味保障，导致企业定期都有大量刚性支出。

坦白说，对于金字塔组织里的激励设计，笔者并不主张让中基层员工承担经营风险，这种组织里把钱“发实在”更重要。但这种“实在”并不意味着发放固定薪酬。绩效没有联动KPI，奖金没有联动KPI和企业整体经营效益，其结果就是没有任何人对企业的前途上心。再平庸、再没有产出的员工，也可以理直气壮地向老板索要所谓“全额工资”。稍有不满意，还会用道德绑架老板“不担当、黑心、甩锅”。

往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。

1.调整固浮比

调整固浮比，是让更多的薪酬浮动部分和市场业绩联动。一般来说，将企业里的各层级平均下来，薪酬的固浮比应该是6∶4左右，但其实这只是“名义固浮比”。

不妨算一笔账。按理说，40%的浮动薪是通过绩效考核来核算发放的，而百分制的绩效打分可以从0分打到100分，但实际并非如此。从几十个企业的样本中，我们发现，这些企业的激励真实指数都在5%以下，即绩效得分的变动部分还没有占到总分的5%。也就是说，绩效考核里的打分都集中在一个“很有默契的区间”内。一般来说，下不了60分，高不过70分。当员工薪酬中仅有40%是浮动薪，而40%当中仅有5%在真实浮动，整个薪酬中的实际浮动范围就只是40%×5%=2%。看到了吗？大量企业有98%的薪酬都是固定发放的。

企业当然应该收缩人工成本的固定部分。请注意，这不是主张要为员工降薪，而是主张消解固定薪酬的部分，将浮动薪酬的部分“报复性拉高”。这样就能让那些真正创造市场业绩的人获得更大的好处，这也应该是企业的导向。

2.明确KPI

调整了薪酬的固浮比后，应该把增加的浮动部分真正用到激励“战略性输出”上。这意味着，要明确各组织单元的KPI。注意，是关键（K）的绩效指标（PI），而不仅仅是绩效指标（PI）。

前面提到過，对于利润中心的考核相对明确，但也要根据每类业务的发展阶段来确定KPI。对于成本中心和费用中心的考核几乎是个“千古难题”。

对于成本中心，核算其运作资源的效能，基于效能发放浮动薪酬。举例来说，采购应该核算“性价比”，研发应该核算通过节点（gate）的时间和效果，生产应该核算“出成率”等。

对于费用中心（即后台职能部门），分为两类部门：一类是基础保障部门，这类部门只要控制其规模就可以减少支出，或者锁死一个薪酬包，他们会自动减少人员编制；另一类是人力、财务等掌控大资源的部门，一定要将其浮动薪酬与大效能相联动。当然，这必然会为这类部门带来压力，但问问现在，有几个想明白的企业不让人力资源部门对人效负责？

当企业想要往这个方向走时，就会再次发现自己的绩效评估系统如此脆弱，员工的贡献根本无法衡量。此时，千万要防止病急乱投医，盲目引入阿米巴式的内部上下游核算，这只会形成另一种内部博弈，因为上下游之间永远不可能把账算清楚。

除了部门层面的KPI确认，还要继续向下分解，量化出个人的产出。此时，用OKR（目标与关键结果）等简洁方式是相对有效的。分析OKR这一工具就会发现，它就是一个主动式的目标管理（MBO），并没有太多的管理创新。但这一工具的流行对于推进绩效管理是个利好，借用这种风潮，我们可以尝试往员工个人层面量化绩效。

3.跟进激励包

划出了一大块浮动薪，量化了组织单元和个人层面的KPI，我们就可以进行一种模拟市场机制的“平台化激励”，让员工成为自己的CEO。

这种激励机制一般针对有明确经济收益的项目团队以及提供直接支持的组织单元。在设计上有三个要素，即笔者提出的“激励三线”。

一是分红起算线。老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很简单，存量的部分已经用工资覆盖了，凭什么要多拿出来分？但如果员工能够制造出增量，即使老板在增量中多出让一些比例给员工，最终的结果还是自己的蛋糕变大了。这条线是界定增量的起算，增量也叫“超利”。

二是分红封顶线。超利的计算应该没有上限吗？有时是的，这个部分是员工和企业一起做出来的；但有时也不是，这个部分应该封顶，封顶之上的部分更可能是一种客观推动的自然增长。例如，有的员工开发了大客，但大客后续的买单却不是由员工推动的，而是由大客的经营情况决定的。有时，大客接了一个国际订单，可能就会向企业增加采购。如果让员工经历这种“躺赢”，那显然不公平。这条线就是计量哪些是员工形成的增量，哪些是其他因素形成的增量，不一定精准，但一般来说必须有这样一条线。

三是分红比例线。对于超利，究竟应该给员工分享多少？应该是统一的比例，还是分业绩段设置“跳点”？应该做提成加速（比例线上行）还是减速（比例线下行）？这些都决定了激励机制的吸引力与公平性。

把握住三条线，这种平台化激励机制的设计就不会出大问题；反之，缺了任何一条线，这个激励机制就必然存在极大风险，反映的是设计者没有搞懂这种“游戏”。

当然，这类“平台化激励”应该针对关键价值创造的角色，其余一般岗位上的螺丝钉式员工，还是用传统的绩效考核模式。另外，要获得这类激励，还必须用一定程度的对赌或跟投投入获得超利分享的资格，显示与公司“共同劣后”。

空间五：提升人才培养效率

人才培养问题一向被认为是固本强基，是为企业的未来做准备，但这个观点过时了。好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势，差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。

优秀的人才培养体系，应该具备五大要素，即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。简言之，就是通过人才培养“项目设计”和“通关设计”搭建平台，将“讲师”和“课程”这两类内容资源与“学员”这类培养对象连接起来。（参见副栏“人才培养体系解析”）

1.内容资源

好的人才培养体系需要持续迭代、源源不绝的内容资源。这就需要企业进行知识管理，即将企业发展过程中的经验萃取为知识，这些知识包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有这类习惯的企业更“聪明”，能够更快地学习，能够更快地把成本降下来，将品质提上去。而这种习惯，也是培养人才最大的底气。

大量的企业都欠缺这种习惯，因此，它们在人才培养上永远慢人一步。这“一步”非常致命，直接导致了缺乏方法的员工盲目低效行动，而且，企业还得为这些行动买单。举例来说，一个企业的某业务领导无能，没有去健全SOP（标准作业程序），导致服务水平低下，这就需要企业投入更多的人力资源和其他资源，以期补齐与竞对的差距。人效自然低下，迟早还得被人家击败。好多企业在被这个“时间差”耽误后依然不明所以，一句“我们缺人才呀”，就实现了完美甩锅。

正确的方法是，一定要在公司层面养成知识管理的习惯，要以体系化的方式推动这项工作。具体来说，HR们应该组建由企业内大V（优秀人才）组成的讲师团队，并推动这些大V成为“知识捕手”，用框架方法推动他们快速上传自己所在领域的最佳实践，将其编码成为可传播的知识，方便组织内的员工随需调用。

对于这类优秀人才，既要让他们“做”，还要让他们“写”（编内容），更要让他们“说”（做教学）。这类优秀人才一旦进入公司，就应该被知识管理体系卷入，自觉进行输出。说狠点，光是做事，做得再辛苦，再有业绩，也不算本事。如果一个管理人员或技术骨干在几年时间里，没有沉淀下一些被人使用的知识体系，没有带教出几个接班人，要么是“有意”，要么是“无能”。表面上，他们是在鞠躬尽瘁，实际上，他们是在耽误公司。

其实，这不仅仅是培训领域的转型。面对高价从外部引入的领军人才和中坚人才，通过这种形式将其身上的知识萃取出来，沉淀为组织财富，不仅是验证其能力的方法，也是保护企业“人才投资”的手段。在这个方向上，做得到的企业只是凤毛麟角。过去，土豪企业们大可大手大脚，现在好了，寒冬会帮它们下决心。

2.培养对象

前面已经提醒过，千万不能妄想对人才队伍进行全面提升，企业应该有明确的人才建仓思路。确定思路后，还应该针对每类人才仓建立筛选和培养标准，这种标准具体表现为人才的素质模型。依然要强调的是，这些模型一定要基于企业的战略导向和人才理念进行定制。

这也意味着，对于每一类人才仓里的人才，都需要对应的培养措施。这里，为了方便一般的理解，笔者把一个企业的“人才仓”分为三个。

第一类是“领军人才”，这类人才是各个战略领域的大牛，他们拥有卓越的能力和强大的意愿，他们回答“做什么，做得对不对”的问题。有他们在，就是能找到解决问题的方向，把事情做得不一样。某种程度上，他们是绩效的根本驱动因素。这种人是可遇不可求的，培训对于这类人的作用是“长波”范围内实现的。

第二類是“中坚人才”，这类人才是各个业务领域的中坚力量，他们拥有业务领域的专业能力，在价值观上也充分融入了企业，他们回答“做了还是没做”的问题。这类人才是支持企业业务运作的关键，他们将战略层面的构想在业务领域进行了落地执行。培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。

针对领军人才和中坚人才，都是难以通过短期的培训来改变的，因为他们长期以来的职场历练形成了特有的思维模型，不是谁都能随便改变。如果要有改变，从培训的导入到他们行为模式的改变，就应该是一个漫长的过程。而且，越是高端的人才，越有此类特点，他们的思维模型越“坚固”，没有太大的塑造空间。对于这两类人才，能用就能用，不能用就不能用。所以，笔者不建议在寒冬期对此类人才进行大量培训。

但在寒冬之下，倒有更大的机会招入高端人才，所以，企业应该用“打猎”的心态伺机建仓。极端点说，针对领军人才，如果企业做好了准备，真的需要这类人才（好多企业连自己需要什么都没有想清楚），应该用“疯狂的姿势”抢夺人才，见一个，抢一个。而对于中坚人才，则可以稳健一点，应该“掐尖”招入。

第三类是“工兵人才”，这类人才是企业内最微观的细胞，他们不承担管理职责，而是从事具体的业务，他们回答“做得好不好”的问题。这类人才可替代性强，但由于规模巨大且覆盖了基层，其整体水平关系到企业的运作效率。他们身上的知识和技能并不复杂，可以进行快速萃取、编码、复制。培训对这类人有作用，而且作用是“短波”范围内的。寒冬时期，强化此类培训可能是一个提升人效的有效手段。

3.平台设计

当我们夯实了内容资源，确定了培养对象，就需要搭建平台。HR们能够提供和控制的最主要平台，就是培训项目。对于大多数企业来说，这在最大程度上决定了人才培养的效率。我们也可以说，如果一个企业没有几个拿得出手的“人才培养王牌项目”，其组织能力的延续是没有保障的。笔者建议，将培训项目分为以下三类，用以匹配不同的需求场景。

● 计划——短期存在，有明确的开始与结束，计划终止需达成目标。这种项目通常用在人才发展的一些特殊时期。例如，某企业针对目标校招高校的顶尖学子，打造了“优才计划”，其目的在于前置性地用企业文化影响学子的就业选择，同时也进行一些上岗前的技能培训，在这一过程中也筛选人才。

● 营——人才池长期存在，课程持续迭代，有更加强烈的群体感。这类人才相对聚焦，而其培养通常又是体系化的，需要从不同维度进行打造。例如，某企业筛选出了即将进入管理岗位的高潜人才，定制开发了“青年将官培养营”。随着这群人才陆续进入管理岗位，“青年将官培养营”又升级为“骨干将官培养营”，人员基本保持不变，但课程进行了升级。

● 课——课程长期存在，培训对象持续迭代，有更加强烈的内容导向。例如，某企业异常重视研发，并认为研发人员的提升重在打开视野，于是，专门开设了“技術前沿课程”，定期引入内外部“研发大神”来宣讲技术趋势。

“项目设计”是针对“事”，说明项目什么时候可以启动，以什么方式进行，什么时候可以结案。“项目设计”决定了内容资源能否以最合理的方式出现，以支持培养对象成长，重要性无需多言。但我们也要避免一种误区，即项目风风火火地启动，又风风火火地结束，但最后并不能为企业留下几个人才。这是大量企业正在犯的错误，HR们很坚持，老板们很尴尬。HR们的坚持在于，如果不通过这种形式来增强存在感，本来就不受重视的人才培养工作更会被架空。而老板们的尴尬在于，他们一定会出席这类项目的启动和结案仪式，因为没有人会否认人才培养的重要性，但他们并不认为这些项目真正有价值，因为没有足够的证据表明这类项目真正培养了人才。其实，HR们可能过于重视“项目设计”，而忽略了“通关设计”。

“通关设计”是针对“人”，说明什么人可以入池，他们达到了什么样的标准（如学时累积、知识测试、行为达标等）后可以出池。显然，如果没有明确的通关设计，所有培训对象都会以随意的心态来参与项目。这一个环节特别重要，也很能甄别人才培养体系的成色。真正强大的人才培养体系，往往有多重标准，只有这些精心打磨的标准，才能合理地甄别人才的成长效果。有的企业还将通关设计延续到了“人才推送”的环节，即在人才在池之后，能无缝衔接，被配置到适合的新岗位。

最后不妨想象一下，如果企业在上述五个方向上发展到极致，会走向什么状态？

这样的企业：没有过度分工，处处扁平化决策，流程极度简洁，组织构型精简到极致；每个组织单元都以人效为标准来决定资源投入，以“投入期”为由浪费资源的现象最大程度被清理；不符合人才标准的企业会被迅速挤出，失去混日子的生存空间；薪酬最大程度回归员工的价值贡献，实现极度的市场化激励，体现能者多劳，劳者多分；依靠优秀的人才培养体系，打造出优质的人才供应链，源源不绝地为各类组织单元输送优质人才。

上述五个方向，都可以认为是某种程度上的平台化管理，而平台化管理的极致，就是平台型组织。这才是互联网时代人力资源专业的终极追求。