复合式创新

周是今 李平 周静子 竺家哲

在全球化背景下，处于资源劣势的中国中小企业如何与拥有优势资源的跨国企业竞争？本文介绍的“复合战略”“复合式创新”，就是为这类企业度身定制的一条另辟蹊径的道路。

复合战略是指通过识别、获取一般性资源，并创造性地将它们整合起来，实现模仿与创新、应用与探索、成本与价值的平衡以形成自己的竞争优势，以此快速提供适应市場需求的高性价比产品或服务。复合战略往往通过复合式创新来实现。

通过分析方太集团近年来的一系列创新成果，我们以创新过程三个不同阶段为基础，在中国传统文化中识别出对应的三个重要维度，并通过分析其具体的作用机制，揭示了中国传统文化与复合式创新的关联。

（一）知己知彼

复合式创新的前提是在“知己”与“知彼”之间达到适度平衡。对中小企业而言，因为缺乏优势资源和吸引优势资源的能力，更多地依靠识别和整合来自不同渠道的丰富但一般性的资源，来弥补没有优势资源的缺陷。换言之，企业用丰富的一般性资源的宽度，来弥补缺失的优势资源的深度。企业只有在了解自己，了解客户、竞争对手、市场的基础上，才能充分利用内外部资源，构建对自身而言最优的资源整合。

方太集团在技术资源处于劣势的情况下，通过知彼——调研潜在市场需求、竞争对手优劣势以明确产品定位，并结合知己——认清自身能力，迅速在中国油烟机市场占领了一席之地，两年内一跃成为行业市场份额第三的企业。

（二）扬长避短

对于不同企业而言，因为处于不同发展阶段、不同市场环境，具有不同禀赋与基因，所以，即便拥有相似的资源，这些资源的价值也是截然不同的。在资源的布局与运用方面，拥有复合能力的企业通过扬长避短这一机制实现复合式创新。具体而言，扬长避短由一对彼此平衡的机制构成，分别是取长补短与化短为长。取长补短着重强调向优秀组织学习它们的长处与优势，以弥补自身的不足与劣势。化短为长则特别强调创造性地整合自身资源，变短板为长板，化不利为有利。

方太的供应链系统有2，000多名生产工人，大多是能工巧匠。在今天制造业强调机器换人、智能化生产的背景下，许多工厂将生产工人视为“短板”，纷纷裁员，方太却利用大量熟练工人带来的生产灵活性，创造性地将“短板”转化成了“长板”，使工人成为灵活创新的关键资源。

（三）和而不同

知己知彼使企业通过内部自省和外部学习充分了解内外因素和资源，为资源的创造性整合提供基础。扬长避短则基于一般性资源，打造自己的特别优势。然而，要想产生更具创新的整合结果，则需要依赖中国传统文化的第三个维度——和而不同。在和而不同理念的影响下，中国人对事物和观念的相似性和差异性抱有一种动态且开放的态度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求极致的标新立异，而是实现一致性和新颖性的平衡。

在方太，和而不同理念得到广泛运用。2001年，方太开创了第一款中国自主研发设计的欧式油烟机，定位为“欧式外观中国芯”，就充分阐释了和而不同理念的价值。

对于中国企业，尤其是广大中小企业而言，资源有限，但梦想无限。国际化的市场需要企业在非对称的资源条件下，与大企业甚至国际巨鳄展开竞争。如果采用和它们一样的战略，企业就会因为资源劣势而无法获得竞争优势。通过采用复合战略，创造性地整合利用自身一般性资源，企业同样能够实现复合式创新，建立自己独特的竞争优势。

周是今 李平 周静子 竺家哲

管理学者们在许多问题上各执一词，但是关于企业如何在战略竞争中获得竞争优势这一问题，似乎取得了一定的“共识”。杰伊·巴尼（Jay Barney）在20世纪90年代初提出资源基础理论，至今仍是战略管理主流理论的基石。该理论认为，企业的竞争优势来源于企业自身特有的有价值、稀缺、难以模仿、不可替代（Valuable， Rare， Inimitable and Non-substitutable， VRIN）的资源。尽力获取并充分利用这类资源，比如企业独有的知识，能为企业带来长期竞争优势。自该理论提出后，西方企业在不断追求符合这些标准的资源，人才、专利的价值进一步得到企业的重视。

然而，作为战略管理理论基石的资源基础观，似乎有意无意地忽略了一个问题：那些无法获得VRIN资源的企业如何在竞争中脱颖而出？或许，这个问题在西方企业管理的环境下并不那么重要：这些资源尽管相对稀缺，但相对来说不难获取。发达国家拥有全世界绝大多数的一流大学和研究机构，有诸多前沿科技能为企业所用，各类人才也颇为丰富。但是，对于发展中国家的企业，尤其是中小企业来说，VRIN资源的获取面临两个难以逾越的障碍。首先，发展中国家的中小企业很难接触到这类资源，比如世界顶尖大学的毕业生。其次，这类企业即便接触到了这类资源，也很难有能力获取并且为组织充分利用。

那么，问题来了：在全球化背景下，处于资源劣势的发展中国家中小企业如何与拥有VRIN资源的发达国家跨国企业竞争？本文介绍的“复合战略”“复合式创新”，就是为这类企业度身定制的一条另辟蹊径的道路。

复合战略与复合式创新

复合战略是指通过识别、获取一般性资源，并创造性地将它们整合起来，实现模仿与创新、应用与探索、成本与价值的平衡以形成自己的竞争优势，以此快速提供适应市场需求的高性价比产品或服务的战略。企业的复合能力包含了企业的市场信息、组织韧性、模仿创新和创业能力，体现了组织内外部资源的整合利用逻辑，是企业利用资源的方式。不同于VRIN资源所强调的稀缺、难以模仿和不可替代，复合战略并不刻意追求特殊的或者需要大量资本才能复刻的资源，而是着眼于在一般市场上可购买、从合作伙伴公司可获取或者企业自身就具有的资源。在具体应用上，并不是简单地在某个产品上增加很多不同的功能，而是通过一系列重新设计的过程，把不同元素（价格、价值、设计、技术、产品特征、服务等）重新配置以满足市场需求。而且，这种资源的配置是企业独特的复合能力，不容易被轻易模仿。所以，复合战略强调的难以模仿，并不是资源本身，而是将一般性资源进行创造性复合的能力。

复合战略往往通过复合式创新来实现。小米电视就是一个复合式创新的典型例子，该产品包含了播放高清电影、电视、卡拉OK、照片、音乐，浏览网站等一系列功能。就单一功能而论并不需要特殊的资源，但是，识别产品复合哪些功能，并且整合所需的资源，则是企业复合能力的体现。事实上，小米的商业模式本身也创造性地整合了戴尔（Dell）的供应链模式、亚马逊（Amazon）的互联网渠道模式、社交媒体众筹模式，以及Facebook的粉丝经济模式。

仅仅从资源来看，中国企业往往在技术、品牌、产品、服务等方面都不占有优势，但是，若能动态地将这些要素创造性地整合起来，就能形成自己独特的复合性优势——比如，低成本与新产品功能的复合、标准化技术与定制化设计的复合、快速学习与模仿式创新的复合、广泛的渠道网络与中低端市场定位的复合等。所以，复合能力使受到资源限制的企业能够基于有限的战略资产（品牌、技术等），与资源更为充裕的对手展开竞争。

复合式创新“三段论”

那么，中国中小企业该如何构建复合能力？复合式创新又该如何实现？我们发现，复合能力与中国传统文化有着紧密联系。通过分析方太集团近年来的一系列创新成果，我们以创新过程三个不同阶段为基础，在中国传统文化中识别出对应的三个重要维度，并通过分析其具体的作用机制，揭示了中国传统文化与复合式创新的关联。简单来说，知己知彼对应复合式创新的第一阶段，即市场机会探索与评估阶段；扬长避短对应第二阶段，即运营资源的布局与使用阶段；和而不同对应第三阶段，即戰略目标平衡与实现阶段。

（一）知己知彼

复合式创新的前提是在“知己”与“知彼”之间达到适度平衡。中国传统文化素来强调“知”的重要性。关于知己，孔子的“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”、荀子的“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣”，都强调要在成长过程中不断了解自己。关于知彼，《论语》指出“不患人之不己知，患不知人也”。《道德经》中的“知人者智，知己者明”强调了知己与知彼二者的重要性，孙子的名言“知己知彼，百战不殆”更是对平衡兼顾二者的价值进行了总结。事实上，知己知彼同样是企业在激烈的市场竞争中应遵循的首要准则。对企业来说，知己知彼，即了解企业自身，了解市场、客户和竞争对手，是整合资源的先决条件。

知己知彼能为清楚辨析不同资源，尤其是来自外部的多样性资源的价值提供保障。对中小企业而言，因为缺乏优势资源和吸引优势资源的能力，更多地依靠识别和整合来自不同渠道的丰富但一般性的资源，来弥补没有优势资源的缺陷。换言之，企业用丰富的一般性资源的宽度，来弥补缺失的优势资源的深度。这里所说的资源包括物质资本、人力资本和组织资本。企业只有在了解自己，了解客户、竞争对手、市场的基础上，才能充分利用内外部资源，构建对自身而言最优的资源整合。

方太的前身是从事打火机生产的飞翔集团，是一家典型的乡镇企业。与国内外历史悠久的知名品牌相比，方太在资金、技术、人才等方面均处于劣势。在决定把油烟机作为主营产品后，方太面临着来自国内250多家油烟机厂家的竞争。此时的方太将学习作为第一步。在对外了解潜在机会方面，总经理茅忠群亲自带领人员到全国各地调研，对中国油烟机市场、油烟机产品及消费者需求进行了细致的摸底。他们发现，当时市场上的油烟机基本都是仿造国外，导致这些产品并不符合中国家庭烹饪习惯，存在滴油、漏油、不美观、噪音大、吸力不强、拆洗不便等六大问题。在知彼（对外了解潜在机会）的基础上，茅忠群调动所有内部资源（知己，即对内了解潜在能力），开始独立设计以解决上述六大问题为目的的油烟机。在没有舒适设计环境和先进资源技术的条件下，茅忠群带领技术人员，从图纸草稿开始，历经开模具、样机生产等一系列过程，终于研发出第一批由国人自主设计、符合中餐烹饪习惯的油烟机：大圆弧深型机、A8人工智能机、厨后系列、飓风系列。这些产品一战成名，而方太在技术资源处于劣势的情况下，通过知彼——调研潜在市场需求、竞争对手优劣势以明确产品定位，并结合知己——认清自身能力，迅速在中国油烟机市场占领了一席之地，两年内一跃成为行业市场份额第三的企业。

知己知彼的产品研发理念，在方太之后的一系列产品创新中都产生了重要影响。2010年方太决定进入洗碗机市场，虽然当时方太已在国内厨电市场占据领先地位，但是在洗碗机市场上，它仍属于后来者。洗碗机作为舶来品，国内市场主要被国外品牌所占据，不少国内企业也试图研发洗碗机产品，但最终都折戟沉沙。为了打造一款创新的洗碗机，方太在知己与知彼两个方向上进行了深入挖掘。知彼的结果是明确了产品的定位。中怡康市场研究公司的数据显示，2015年我国洗碗机零售量仅21.2万台，零售额9.7亿元，说明国内洗碗机市场有很大潜力，而当时市场上的洗碗机并不符合中国用户的实际需求。方太研发团队对1，000多个中国用户家庭进行了深入调研，发现用户的痛点聚焦在“清洗果蔬农残”这一点上，进而产生了开发水槽洗碗机的想法。在知己方面，研发团队在结合现有技术、中国市场、用户需求的基础上不断挖潜，从失败的研发经历中找经验，终于从汽车的涡轮增压发动机获得灵感，实现资源技术的跨界应用。由此，方太研发了“开放式双泵、无管路结构”系统，设计了全球第一款水槽洗碗机。在没有优势技术资源的基础上，方太通过外部了解潜在机会和内部了解潜在能力两大机制，实现了适合中国家庭的水槽洗碗机从0到1的创新，不仅给企业带来了全新的增长点，也拉动了国内洗碗机行业的飞速发展。根据中怡康的数据，2018年我国洗碗机零售量为135.6万台，零售额59.2亿元。

在管理实践中，知己知彼这一价值观通过平衡“外部了解潜在机会”和“内部了解潜在能力”的机制来实现。一方面，企業如果只专注于内部了解潜在能力，会过度依赖自身过去的经验，从而屏蔽外部信息和有价值的资源。成熟企业由于长期在现有技术、流程和商业模式的范式中运作，很容易患上“短视症”，忽视创新机会。这种“成功陷阱”或“短视症”解释了很多成熟企业的失败，如柯达、雅虎。另一方面，如果企业只关注外部了解潜在机会，一味追求标新立异，未能将创新成果转化为市场绩效，就可能错失积累沉淀自己核心竞争力和独特文化的机会。此外，知己知彼还需要在了解成功经验的同时，钻研失败案例带来的教训。成功经验能告诉企业什么可行，而失败教训能提示企业此路不通。知己知彼也印证了《中庸》“君子尊德性而道问学，致广大而尽精微，极高明而道中庸。温故而知新”的理念，为企业打造复合能力奠定了知识基础。

（二）扬长避短

《楚辞》有云：“尺有所短，寸有所长。”对于不同企业而言，因为处于不同发展阶段、不同市场环境，具有不同禀赋与基因，所以，即便拥有相似的资源，这些资源的价值也是截然不同的。早在两千年前《中庸》就指出，即便资源禀赋不如他人，只要努力学习（“博学之，审问之，慎思之，明辨之”），辅以切实的执行过程（“笃行之”），通过不断试错、迭代（“人一能之，己百之；人十能之，己千之”），就能实现强弱转换（“果能此道矣，虽愚必明，虽柔必强”）。《孟子·滕文公上》的“今滕绝长补短，将五十里也，犹可以为善国”也指出，即便是相对不利的条件，经过管理者精心策划，也能产生一流成果。

在资源的布局与运用方面，拥有复合能力的企业通过扬长避短这一机制实现复合式创新。具体而言，扬长避短由一对彼此平衡的机制构成，分别是取长补短与化短为长。其中，取长补短对应外部学习，强调企业间合作和知识转移，化短为长则对应内部自省，强调企业内优化和知识创造。

取长补短着重强调向优秀组织学习它们的长处与优势，以弥补自身的不足与劣势。对于取长补短，有效方法包括模仿学习（比如模仿学习发达国家企业的先进技术与运营流程）、联盟合作（比如成为发达国家企业的OEM供应商，向发达国家供应商采购核心零配件）等。在取长补短过程中，如何将别人的长处尽可能多地吸收，与企业自身的吸收能力密切相关，而企业吸收能力又基于企业现有的知识储备。研究显示，吸收能力可以通过三种方式提高：增加研发投入、进行生产（而不是委外加工）、对员工进行培训教育。

化短为长则特别强调创造性地整合自身资源，变短板为长板，化不利为有利。方太推出新品往往很慢，比如水槽洗碗机问世经历了5年时间，采用NSP膜色谱双效净水技术的净水机投入了8年时间研发。通过知己知彼的内外学习，这些产品问世取得了“不鸣则已，一鸣惊人”的效果。但是，方太产品问世后的升级迭代速度，却又快得不可思议。以水槽洗碗机为例，2015年推出第一代产品后，方太就马不停蹄地开始升级迭代产品。在短短2年时间里，水槽洗碗机推出了3代，进行了6次主要升级，还有多次改款。首代产品的收官之作Q3于2016年3月推出，在前两个型号的基础上通过改动操作面板的位置，获得了最大化的洗碗空间。3个月后，新一代水槽洗碗机Q6引入了独立果蔬净化槽和透气烘干技术，再次提升了使用体验。2017年推出的Q7，除了新增能根据餐具蔬果脏污程度，进行预判并自动调整清洗模式的功能外，还对产品细节进一步打磨，内部导角都由手工打造，整体外观赏心悦目。

之所以能有这么快的迭代升级速度，很大原因在于方太内部供应链在生产过程中能充分化短为长。方太的供应链系统有2，000多位生产工人，他们很多人跟随方太多年，虽然没有华丽的教育背景，却都是具备工匠精神、精益求精的能工巧匠。在今天制造业强调机器换人、智能化生产的背景下，许多工厂认为生产工人属于“短板”，纷纷大幅裁员，方太却有着不同的思路。在管理上，为了让工人专注于生产高质量产品，方太将传统的计件制工资逐步转换为计时制工资。对工人进行长期培养，也为方太快速升级产品提供了重要支撑。在采用大量机器人的全标准化自动工厂，要修改优化产品的细节，哪怕改动一两个螺丝孔的位置，就意味着对整条产线进行调整。而在方太“人机结合”的情境下，大量熟练工人提供了非常充裕的生产灵活性，新产品的改进升级可以与上一代产品无缝衔接。这就意味着用竞争对手升级一次产品所需的时间，方太可以完成多次产品优化。现代制造业中被视为“短板”的工人，在方太创造性地被转化成了“长板”，成为方太灵活创新的关键资源之一。

化短为长是企业复合式创新的关键机制，也是企业对自身已有知识进行二次创造的过程。知识管理之父野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）的SECI模型认为，企业知识创造要经历潜移默化（ Socialization）、外部明示（Externalization）、汇总组合（Combination）和内部升华（Internalization）四个阶段，并且不断循环。实现这一过程需要员工们在企业情境中不断进行集体互动与个体反思：集体互动可以增加组织知识的宽度，个体反思则能在更广阔的知识基础上增加深度。例如，日本企业习惯于把研发人员轮岗到市场和制造部门工作，通过这种方法，既创造了员工之间的知识重叠，也加强了个体背景知识的多样性。方太水槽洗碗机的关键技术也是知识宽度带来的知识创造案例。水槽洗碗机研发负责人徐慧曾在汽车行业工作，正是因为这一背景，她创造性地把发动机涡轮增压系统的原理应用到水槽洗碗机中，大大提高了水流的冲力和洗碗机的洗净效果。

“尺有所短，寸有所长”，企业资源的优劣与否，很大程度上与企业所处环境紧密相关。对于中国企业，尤其是中小企业而言，VRIN资源很难获得。相比之下，复合能力强调的是找到相对优势资源，并创造性地整合利用。从制造业角度来讲，相比标准化智能化的机器人生产线，人员密集的生产方式被认为是劣势，但是，当外部环境存在充裕的产业工人时，如果善加利用，不仅能为企业提供产品升级改进的灵活性，还能实现许多纯机器生产无法达到的要求。方太基于扬长避短的理念，通过创造性地利用自身的一般性资源，打造出了自己的特别优势。

（三）和而不同

知己知彼使企业通过内部自省和外部学习充分了解内外因素和资源，为资源的创造性整合提供基础。扬长避短则基于一般性资源，打造自己的特别优势。然而，要想产生更具创新的整合结果，则需要依赖中国传统文化的第三个维度——和而不同。和而不同是儒家经典哲学理念，在它的影响下，中国人对事物和观念的相似性和差异性抱有一种动态且开放的态度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求极致的标新立异。和而不同也是阴阳平衡思维寻找“合理点”的又一诠释——既不完全一致，也不完全颠覆，而是在寻求相似性的基础上承认不能相融的部分，取一个能够相互兼容的最佳合理点。因此，通过对相融性和独特性的复合，企业能够对产品、服务和管理实现一致性和新颖性的平衡。

在方太，和而不同理念得到广泛运用。2001年，方太开创了第一款中国自主研发设计的欧式油烟机，定位为“欧式外观中国芯”，充分阐释了和而不同理念的价值。此前，茅忠群在欧洲参观展览会时发现，欧洲的油烟机普遍比中国市场上的油烟机更美观，与现代厨房装修也更搭配，但欧式机的油烟吸附力比较弱，并不符合中国用户对油烟机的需求。如果方太一味追求标新立异，采用完全中式的产品外观，虽然能吸引眼球，但与国内流行的室内装饰风格不协调，很可能产生“叫好不叫座”的结果。如果方太照搬欧式机的外观和尺寸，由于原有欧式机的烟道相对狭窄，无法容纳大体积的电机，就会造成油烟机整体吸力不足，无法应对中国家庭日常烹饪中产生的大量油烟。基于和而不同理念研发的“欧式外观中国芯”油烟机，既符合中国现代家庭对美学的需求，也满足中式烹饪对油烟机的功能需求，推出后迅速打开了市场，引领了“欧式油烟机”这一品类的潮流。

和而不同意味着企业和产品既要与主流产品保持一致性，又要有自己的新颖性。一方面，追求一致性让企业能提供与现有社会规范和主流客户期待相吻合的产品和服务。另一方面，追求新颖性能为企业突破现有规范和束缚进行创新提供支持。在和而不同理念的引导下，企业能够同时追求新颖性和一致性，在单纯模仿与激进创新之间找到平衡。这种中国文化所鼓励的创新与西方个人主义价值观所倡导的仅追求新颖性有很大不同。追求和而不同的核心机制，在于平衡“奇”与“正”，达到《孙子兵法》中所谓“以正合，以奇胜”的目的。所谓“正”，既是指企业拥有的与竞争对手相近似的能力，也包括现有的存量市场、基本盘。所谓“奇”，则是指企业拥有而竞争对手不具备的“独门绝学”，是企业竞争优势的来源，更是企业拓展增量市场的保障。

詹姆斯·马奇（James March）提出了企业的两种创新方式：一种是利用式，即通过提炼现有的能力、科技和模式，获得近期、渐进、可预测的回报；一种是探索式，指通过开拓全新的产品，获得长远、根本性、不确定的回报。一个能够获得长期成功的企业，善于同时进行这两种不同形式的创新。渐进性、改进式创新体现的是“和”的理念，是在原有产品、技术、资源基础上的发展创造，体现了一致性；“不同”则表现在探索式创新的开创突破精神，体现了新颖性。

和而不同理念下产生的复合式创新产品，能够兼顾性能与价格两方面的因素，既能避免过高的学习采纳成本，也会因为拥有部分创新功能，在与同类产品竞争中能够迅速取得优势。而且，和而不同理念让企业在产品定位时能够不局限于高端用户，而是面向更广大的受众群体——既能在存量市场中通过提供主流消费者普遍接受的产品巩固既有市场占有率，也能在其所处环境与自身禀赋中，找到独特、相对的优势并充分发挥其效用，化短为长，出奇制胜。

值得指出的是，企业应该从和而不同的视角去理解客户心中的性价比。即便是追求性价比的主流客户，在性能与价格两个维度上都有着个人的阈值——购买商品的预算是客户心中的价格阈值上限，而对于产品质量和功能的追求，则是客户对性能要求的阈值下限。对于客户而言，产品性能再好，要大幅突破原有预算也较为困难，产品再便宜，如果关键性能无法满足要求，也不会考虑购买。和而不同的理念能够帮助企业在这两个阈值所限定的区间内，通过复合式创新找到差异化竞争的蓝海。

对于中国企业，尤其是广大中小企业而言，资源有限，但梦想无限。国际化的市场需要企业在非对称的资源条件下，与大企业甚至国际巨鳄展开竞争。如果采用和它们一样的战略，企业就会因为资源劣势而无法获得竞争优势——没有王炸，怎么把一手牌打好？要想采用复合战略，通过创造性地利用自身一般性资源来实现复合式创新，需要有一套完整方法论来指导。

我们通过研究成功采用复合战略的企业，从中国传统价值观中提炼出知己知彼、扬长避短与和而不同三个机制。知己知彼能帮助企业充分了解信息，识别外部潜在机会与内部潜在能力；扬长避短有助于企業创造性地挖掘利用现有资源形成竞争优势；和而不同能帮助企业实现创新目标。

《道德经》有云：反者，道之动。在复合式创新的每一个维度下，都有一对互补的作用机制，在实施过程中不可偏废。三个维度和六个机制形成了两条路径：外部学习能帮助企业在能力与资源上取长补短，最终达到以正合的结果；内部自省能帮助企业在能力与资源上化短为长，最终实现以奇胜的目标。