数字化转型2.0来了

迪迪埃·博内 乔治·韦斯特曼

物联网、人工智能、VR/AR（虚拟现实/增强现实）和5G技术等众多新技术的发展，已经给企业开辟了创造价值的崭新途径。更重要的是，企业领导者现已认识到，他们需要、也有可能在真正意义上改变企业的基本经营方式。他们必须从孤立的技术实验过渡到更具系统性的战略和执行方法。具体来说，他们需要打造五类转型的15项要素，从而确保企业在数字化转型新浪潮中立于不败之地。

客户体验转型 对于企业而言，站在客户角度由外而内地观察自身业务，无论在今天还是数字化转型的初始阶段都同样重要而且必要。不过，尽管“以客户为中心”的方针基本不变，但是创造引人入胜的客户体验所需的要素却已发生了变化。今天，改造客户体验的三大要素分别是：体验设计、客户情报、情感参与。

运营转型 无论任何时候，出色的运营管理对于将收入转化为利润都至关重要，但是今天这一领域数字化转型的重点正悄然发生变化。随着传感器、云技术、机器学习和物联网技术的突飞猛进，身处各行各业的任何一家公司都拥有了实现运营转型的能力。此外，企业领导者们还看到，卓越的运营如何超乎办公效率层面发挥作用，令企业得以实现竞争对手无法仿效的引人入胜的客户体验和商业模式。上述运营转型具体体现在数字能力的三个要素中，它们是：核心流程自动化、互联的动态运营，以及数据驱动的决策。

员工体验转型 如果说我们从过去十年的数字化转型中学到了什么的话，那就是，员工既有可能成为数字化转型的最大阻碍，也可以是成功转型的最大助推力。有鉴于此，业内公司纷纷开始关注员工体验，其重视程度不亚于关注客户体验。员工体验转型的三大要素近年日益清楚地凸显出来，它们是：增进员工能力，为未来做好准备，打造敏捷的人才供应体系。

商业模式转型 回首数字化转型的第一阶段，尽管当时业界都在大谈特谈商业模式转型，但只有7%的公司使用数字计划来启动新业务，15%的公司采用数字技术创建新的商业模式。现今时代变了，各行各业的高管都比以往更加密切地关注如何凭借高超的数字能力结出商业模式创新之果。只要不纠结于“一切都被打亂了”的迷思，就能明白看到，商业模式转型的范围正在扩大。商业模式转型的三个基本要素包括：数字增强功能、基于信息的服务扩展，以及多边平台。

数字平台转型 一个干净、结构合理的数字平台是企业实现数字化转型的基础——它承载着推动公司业务流程运转的技术、应用程序和数据。如果没有这样一个平台，其他任何数字化转型要素都无法充分实现其承诺的功能。数字平台有三个相互关联却又截然不同的要素，它们协同作用，为公司运转提供动力。它们是：核心平台、面向外部的敏捷平台、数据平台。

在以上五类转型中，本文分享了实际案例，旨在帮助高管们认清和把握机遇，提升整个企业的数字能力。这种数字能力，以及领导者洞察先机、推动组织变革的能力，乃是应对当前挑战的关键因素。

迪迪埃·博内 乔治·韦斯特曼

2014年，我们在《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）发表了《数字化转型九大要素》（The Nine Elements of Digital Transformation）一文，自那以来，业界高管已经普遍认识到，数字技术能为企业带来生生不息、常变常新的强大竞争优势。但是说到如何将这种认知具体付诸行动，却始终是一件充满挑战的任务。

这要求企业变身成为“数字化大师”。为此要培育两方面的能力：一是数字能力，即运用创新技术提升业务要素的能力；二是预见并以系统化的、有利可图的方式推动组织变革的领导能力。企业将这两种能力合而并用，就能将数字技术成功转化为业务优势。

当前技术革命大浪淘沙，企业一旦落伍便面临生存危机，为此，数字化相关能力的精进就显得格外重要。笔者在十年的研究生涯中，目睹了数字化转型日趋复杂的发展历程：不断涌现的新技术及其带来的竞争机遇有如连绵巨浪，许多企业还来不及充分消化前一波创新技术，后一个浪头已然呼啸而至。我们开始涉足这个研究领域时，大多数大型传统企业正着手运用数字技术对部分业务进行渐进性的改造，这可以视为企业数字化转型行动的初始阶段；自那以来，这一初始阶段已然让位于后续的新阶段。物联网、人工智能、VR/AR（虚拟现实/增强现实）和5G技术等众多新技术的发展，已经给企业开辟了创造价值的崭新途径。更重要的是，企业领导者现已认识到，他们需要，也有可能在真正意义上改变其企业的基本经营方式。他们必须从孤立的技术实验过渡到更具系统性的战略和执行方法。

一些企业已经成功完成第一阶段的数字化转型，并按部就班地转入第二阶段，但有不少企业仍在困境中挣扎。2018年，我们对来自750多个全球性组织的1，300多位高管进行了调查，只有38%的受访者表示，他们的公司具备成为“数字化大师”所需的数字能力，至于领导能力，拥有率仅为 35%。时至今日，这种情况变得比以往任何时候都更令人担忧：随着新冠疫情促使社会活动加快转向数字化，“数字化大师”与其竞争对手之间的能力差距正越拉越大。

上述状况催动我们重新审视2014年提出的数字化转型要素。尽管强大的领导能力在今天比以往任何时候都更重要，但这种能力的核心要素（眼光、热忱和治理方式）并未发生实质性变化，只不过在创新环境中完成了知识更新。另一方面，数字能力的核心要素却已随着近年来技术的突飞猛进发生了深刻变化。

因此，我们重新审视了构成数字能力的各项要素，以期反映新兴数字技术所带来的机遇和影响。其中一些既有要素相对保持不变，另一些要素则经过重构，还出现了几个新增要素。（参见副栏“数字能力的新要素”）一些着眼于提升客户体验及改善公司内部运作的要素依然占据重要地位。而“员工体验”则从原来的单项要素扩展为多项要素，因为员工直接推动着公司业务运转，对流程中的缺陷拥有第一手体察。此外，鉴于多渠道业务平台方兴未艾，阿里巴巴、亚马逊（Amazon）和谷歌（Google）等全球平台参与者日益占据主导地位，我们也相应扩充了“商业模式创新”项下所包含的要素。最后，我们突出强调了公司内部为其他各项要素提供支持的数字平台的重要性。

客户体验转型

对于企业而言，站在客户角度由外而内地观察自身业务，无论在今天还是数字化转型的初始阶段都同样重要而且必要。不过，尽管“以客户为中心”的方针基本不变，但是创造引人入胜的客户体验所需的要素却已发生了变化。今天，改造客户体验的三大要素分别是：体验设计、客户情报、情感参与。

体验设计 客户体验现已成为众多公司和品牌角逐厮杀的终极战场。引人入胜的体验固然易于识别，却难以设计和交付。这是因为，这项工作需要具备同样高超的共情式创新能力和相关技术能力。前者要求运用客户旅程地图、诸如“客户日常生活中的一天”等人种志研究手段和客户画像等工具，并辅以设计思维实践。我们可以运用上述工具和实践，细致入微地了解人类行为，并可通过仔细观察、有技巧地聆听和不断试验，形成敏锐的客户洞察力。后者则基于对客户体验进行数字化再造的能力——譬如，通过对前台技术和流程与后台运营基础架构进行集成，即时提供不间断的服务体验。

例如，化妆品试样和购买是两个长期困扰客户的痛点，而丝芙兰公司（Sephora）创新性地将这两个痛点转变为令人眼前一亮的数字化客户体验。该公司运用AI技术将客户肤色与最适合的产品相匹配，并使用VR技术进行产品采样，从而创造了一种便捷的居家购物体验，其个性化程度足以与店内体验相媲美。丝芙兰将这套方法嵌入App中，于2016年到2018年吸引了850万客户访问量，并在店内体验受到时疫严重干扰的情况下，助力该公司渡过难关。

客户情报 在数字化转型的初始阶段，客户情报工作就是跨越信息孤岛集成客户数据并了解客户行为，这些实践早已成为打造客户体验的普通招法。时至今日，随着机器学习已开始兑现其最初承诺的功用，企业有能力依据实时客户情报实现与客户的高度个性化互动，并能主动提供具有准确针对性的客户服务——譬如，精确提出“下一个最佳报价”。

以在线造型服务商Stitch Fix为例，该公司的主营业务是为订阅客户提供个性化的服装、鞋子、配饰系列搭配。其个性化搭配方案基于广泛的客户风格调查，再通过退货数据、偏好数据及其独特的“风格洗牌”功能（Style Shuffle，即邀请用户为每天的造型圖片打分）所得数据实现改进和个性化。在Stitch Fix的众多造型师背后，有一支由大约120位数据科学家组成的支持团队。这家公司自2011年成立至今，年销售额已增长到16亿美元，净收入达到3，700万美元。

情感参与 与技术手段一样，跟客户建立情感纽带对于打造引人入胜的客户体验至关重要。一项研究显示，有情感投入的客户比对产品高度满意的客户价值高出52%。正因如此，众多公司纷纷运用数字技术，想方设法在整个价值链的各个环节上寻求并实现客户参与，包括研发和产品开发环节（如星巴克的MyStarbucksidea.com）、内容创建环节（领英的简介页面）、物流环节（UPS的MyChoice服务）和服务环节（iStockphoto的“检查官”功能）等等。

例如，Giffgaff是西班牙电信（Telefonica）设在英国的一家虚拟移动运营商，其运营模式以自身会员（客户）社群为动力。这家公司的员工总数不足250人，不设呼叫中心，也没有客服部门。实质上，它的客服业务已经外包给了该公司的300多万名会员来完成，而且这个方法卓有成效。

运营转型

无论什么时候，出色的运营管理对于将收入转化为利润都至关重要，但是今天这一领域数字化转型的重点正悄然发生变化。随着传感器、云技术、机器学习和物联网技术的突飞猛进，身处各行各业的任何一家公司都拥有了实现运营转型的能力。此外，企业领导者们还看到，卓越的运营如何超乎办公效率层面发挥作用，令企业得以实现竞争对手无法仿效的引人入胜的客户体验和商业模式。上述运营转型具体体现在数字能力的三个要素中：核心流程自动化、互联的动态运营，以及数据驱动的决策。

核心流程自动化 虽说一些公司仍在沿用传统的自动化方法，如企业资源规划（ERP）、制造执行和产品生命周期管理系统，但另一批公司已经后来居上，率先以数字方式重塑运营。例如，亚马逊配送中心主动将仓储货品运送到工人手上，而不是派遣工人前去取货。澳大利亚矿业公司力拓（Rio Tinto）采用自动驾驶的卡车、火车和钻探设备，从而将员工转到危险性较低的岗位，有效提高了生产率和安全性。

通过对核心流程自动化的再思考，我们发现先进技术对此固然有用，但并非先决条件。例如，亚洲涂料公司（Asian Paints）是一家涂料制造商，其业务起初局限在印度国内的13个地区，完成转型后，公司业务领域扩展到涂料生产、涂装服务、设计服务和家装翻新等多个领域，覆盖17个国家和地区。该公司实现转型的第一步，就是在ERP系统下打造了数字化流程的共同核心，为后续行动奠定了基础，同时为生成洞见提供了干净的数据源。继而，该公司将机器学习、机器人、AR及更多技术集成到这一流程中，从而实现了数字化扩展。

互联的动态运营 由于廉价传感器、云基础设施和机器学习技术的可用性不断增长，已经使得工业4.0、数字线程、数字孪生等诸多概念真正地走进现实。以数字线程连接机器、模型和流程，提供了单一真确的数据源，用于管理、优化和增强从需求定义到维护的整个流程。例如，雷神科技公司（Raytheon Technologies）的工程师们在切削面上进行机床建模，可以一次性获得符合预定公差、曲面特征和缺陷率要求的零部件设计方案。一些建筑公司综合分析无人机观测结果与建筑蓝图，从而得以及时识别并纠正存在的问题，避免代价昂贵的返工。

转型所带来的效果远不止于制造流程。迅达公司（Schindler）主营电梯、自动扶梯等运载系统制造，以前该公司对各类产品的管理相对独立，因此难以实时了解和管理总体流量。然而，通过连接产品并增加分析功能，该公司得以在整幢办公楼或整个园区范围内优化交通动线管理——预测人流在哪个时间点上从某个位置流向另一位置，从而相应地改变设备运行速度和路線，并提前处理好机械问题，以免造成交通中断。

数据驱动的决策 近年来，人们越来越多地基于实时数据而非回顾性报告制定经营决策。今天，互联的设备、新型机器学习算法、智能测试和海量数据为企业管理者提供了更多信息源，从而有能力做出更明智的决策。这种能力也正在扩展到战略和营销决策领域。数字化大师们正以全新而有力的方式整合自身运营和战略决策，以期充分利用这一优势。

Flex公司是一家全球制造和供应链服务商，该公司创建的Flex Pulse工具为客户提供了基于分析的供应链管理功能。Flex Pulse对该公司一千多家企业客户的库存使用情况和供应链状态进行跟踪、优化，同时每位客户都可以在App上查看自身供应链信息。当供应链发生中断或者世界某个地方出现风险时（火山喷发、政局动荡或疫情暴发等），Flex可对供应链流程做出相应调整。这个工具还为Flex公司提供了基于数据的深入洞察力，帮助公司以更广阔的视野洞悉地缘、行业和供应链趋势，从而更好地选择和管理采购合作伙伴，并在谈判中把握先机。

员工体验转型

如果说我们从过去十年的数字化转型中学到了什么的话，那就是，员工既有可能成为数字化转型的最大阻碍，也可以是成功转型的最大助推力。有鉴于此，业内公司纷纷开始关注员工体验，其重视程度不亚于关注客户体验。

我们看到，员工体验转型的三大要素近年日益清楚地凸显出来，它们是：增进员工能力，为未来做好准备，打造敏捷的人才供应体系。

增进员工能力 关于“机器人即将取代人类”的警告已经被更细致和富有成果的讨论所取代。当下业内公司所考虑的是，机器人技术和其他数字技术能以何种方式增进员工的生产率和绩效——提高其工作速度、智能化水平和安全性。

以亨廷顿英格尔斯工业公司（Huntington Ingalls Industries）设在美国弗吉尼亚州纽波特纽斯（Newport News， Virginia）的造船厂为例：那里的工人们借助AR技术来建造工艺复杂的巨型船舶，如航空母舰和潜艇。运用这种技术，他们能“看到”布线或管道的位置，或在墙上钻孔之前“透视”墙体。此类系统大大简缩了图纸和文书材料的获取、传递过程，能对轮班交接进行有效管理，并让员工对自身工作在整个项目中所处的环节了然于心，从而提高了团队绩效和员工满意度。

为未来做好准备 当今竞争环境的发展态势，迫切需要为员工提供紧跟变革步伐所需的技能。在过去几年中，由此催生出了若干管理组织内部学习和发展的新模式，其领导者是一种新型的首席学习官，我们称之为“促变型首席学习官”。作为促变者，首席学习官通过三方面的努力重塑公司的能力和企业文化：（一）调整学习目标，帮助员工养成在当前工作中取得良好表现及顺应未来发展所需的心态和能力；（二）调整学习方法，打造更加细致化、数字化和个性化的学习体验；（三）调整学习部门，使之变得更精干、敏捷，更有战略性。通过促进组织学习和发展职能的转型，可以确保员工具备充分能力拥抱数字技术、推动业务转型。

嘉吉公司（Cargill）企业学习与发展全球负责人朱莉·德文（Julie Dervin）表示：“我们过去那一套做法，在无意间创造了一种学习文化，其中只有少数精锐员工才有机会获得高质量培训……如今我们已经从根本上改变了设计、提供和塑造这些学习经验的方式，从而以高影响力的学习方式加倍吸引更多人投入学习。”这家主营食品和农业生产的公司正在改变其学习内容，纳入更多数字体验而非亲身体验——即使对高管人员也不例外——事实证明，这种变革深受学习者的欢迎。该公司还引入了新的学习机会，比如“应用挑战”：在这种模式下，员工们接受短期培训之后，马上学以致用，并即时获得同侪反馈。

打造敏捷的人才供应体系 面对快节奏的数字时代所带来的机遇和威胁，企业还需要建设具有敏捷性的人才供应体系。过去十年间，外包为应对上述挑战提供了部分解决方案，但结果喜忧参半。此外，合作伙伴生态系统也被用于按需提供人才，但是管理此类生态系统需要投入大量资源和精力。而今天我们看到，一些公司正在寻求以新的方式打造敏捷的人才供应体系。

随着自动化和AI应用程序接管了众多原本靠人执行的工作岗位，一些公司便转而注重培养具备多重技能的员工，以加强组织的敏捷性。例如，一些石油和天然气公司在地质、地球物理学、油藏工程和地球化学等领域开展强化的多技能培训，拓宽旗下地质科学家们的职业能力范畴，从而培养出一支具有敏捷性的专家队伍。

另一些公司使用临时工来补充员工队伍的不足，在这种方式下企业用工成本是可变的，目前临时工占到美国劳动力总数的40%。部分公司（包括UPS和Target在内）通过鼓励前雇员和退休人员临时重返工作岗位，以填补重要技能缺口，从而建立自己的应急临时人才储备库。

商业模式转型

回首2014年，尽管当时业界都在大谈特谈商业模式转型，但我们发现只有7%的公司使用数字计划来启动新业务，只有15%的公司采用数字技术创建新的商业模式。现今时代变了，各行各业的高管都比以往更加密切地关注如何凭借高超的数字能力结出商业模式创新之果。只要不纠结于“一切都被打乱了”的迷思，就能明白看到，商业模式转型的范围正在扩大。我们观察总结了商业模式转型的三个基本要素：数字增强功能、基于信息的服务扩展，以及多边平台。

数字增强功能 商业模式转型并非一律要彻底颠覆原有的公司或行业经营模式。越来越多的公司正在寻找方法，以数字手段强化其现有商业模式，而无需对业务进行根本变革。例如，英国近80%的传统零售商如今都开辟了网上订购、线下取货的服务，将数字渠道和实体渠道结合在一起。

另一些公司则从产品销售转向提供服务。例如，建筑施工工具和产品供应商Hilti面向施工企业客户创建了一套按需选择的工具服务程序。其重点不在于出售工具，而是以订阅服务（包括维修和定制服务在内）的形式为客户提供各种工具。

基于信息的服务扩展 越来越多的公司正努力用基于信息的服务扩展原本基于产品的商业模式，把传感器、通信网络、应用程序和分析技术结合到其中，为客户创造价值，并为自身创造新的收入来源。要做到这一点，企业必须具备先进的分析能力和端到端的服务设计，并有能力实现客户设备与自身业务流程的紧密集成。

例如，全球知名轮胎制造商米其林（Michelin）利用轮胎上的嵌入传感器将产品联入网络，收集并上传关于产品使用、行驶里程和维护需求的宝贵数据。该公司现又推出“车队解决方案”（Fleet Solutions）业务，为客户提供全面、便捷的轮胎管理服务，可实现更好的成本控制，降低故障率，并减少事务性工作。实质上，该公司已经完成了商业模式转型，转为成果导向，它所销售的不再是轮胎而是无故障行驶公里数。如今各行各业都兴起了这类“产品即服务”（as-a-service offering）模式，越是大型昂贵的产品（如涡轮机和飞机发动机），其吸引力越是巨大。

多邊平台 多边平台的兴起颠覆了出租车、酒店和零售等一系列传统行业的格局，其影响力正在向更大范围扩散。例如，2018年，德国钢铁和金属分销商Kl ckner推出了自营在线销售平台XOM，进而又邀请多家竞争对手进驻，使该平台定位为：可供任何用户进行钢铁、金属及其他工业产品交易的独立数字市场。XOM平台独立于Kl ckner公司的核心业务运行，以确保交易公平性和透明度。

要想打造成功的多边平台生态系统，使之达到赢利规模，需要特定的经济条件、大量的投资和足够的运气。因此，不是每家公司都应尝试成为本行业的平台领导者。不过，无力创建自有多边平台的公司仍可运用平台经济学，部分改造自身商业模式，或在他人提供的平台上找到适合自己的、具有经济可行性的角色。例如，凯卓（Kenzo）、博柏利（Burberry）和范思哲（Versace）等一批全球知名品牌纷纷加入阿里巴巴旗下天猫商城（Tmall.com）的奢侈品频道Luxury Pavilion，借此路径以较低的风险和成本打入利润丰厚的中国奢侈品市场，而不是尝试建立自己的平台生态系统。

数字平台转型

一个干净、结构合理的数字平台是企业实现数字化转型的基础——它承载着推动公司业务流程运转的技术、应用程序和数据。如果没有这样一个平台，其他任何数字化转型要素都无法充分实现其承诺的功能。

近年来，随着技术和方法论的进步，打造坚实的数字平台变得更加容易，与此同时，这项工作的挑战性也大大增加了。云计算、敏捷开发方法、外部代码库和一些易于使用的开发工具让开发者得以快速构建新功能，但也可能导致不一致性增多，以及众多技术问题复杂缠结的情况。另一方面，Agile、GitHub、DevOps，以及容器和微服务等工具的涌现，让开发者有能力轻松协调变更，并能快速、安全、敏捷地进行创新，避免重复开发做无用功。

数字平台有三个相互关联却又截然不同的要素，它们协同作用，为公司运转提供动力。

第一项要素是核心平台。该平台支撑着为公司关键流程提供动力的运营和交易系统（后台系统、记录系统等），是这一切的坚实基础。作为组织的技术主干，这个核心平台应当结构合理、管理良好，其复杂程度无须太高，只要能切实满足所需即可。

第二个要素是面向外部的敏捷平台，它为连接到客户和生态系统合作伙伴的网站、应用程序和其他流程提供支持。這个平台不仅仅是一个漂亮的前端。它需要与核心平台合作，以执行关键交易（如付款）；并作为一个具有吸引力和敏捷性的平台，开展面向客户的实验，为客户提供个性化体验。

第三个要素是数据平台，它可以在不扰乱公司运营系统的前提下，提供强力分析、构建及测试算法等能力。近年来，运用文本、图像和语音等非结构化数据来改善客户体验或内部运营的算法大幅增长，从而使数据平台成为数字创新的关键组成部分。

除了上述技术和架构要素之外，我们还看到，业界逐渐认识到IT部门对于数字化转型的重要作用，这一点认知可谓来之不易。许多公司在第一波数字化转型中并未将IT部门纳为合作伙伴，结果以失败告终。如今在一些公司里，IT领导者正充当着推动数字化转型的主力。在另一些公司，IT部门与数字部门、业务部门的领导者越加紧密合作，推动着数字化转型比以往更快、更全面、更有效、更具创新力地向前发展。

自从2014年以来，数字化转型在公司议程中的地位大为提升，而面对新冠疫情的巨大冲击，各家公司极力保持业务正常运转，更令这方面工作成为当务之急。然而，即便业界不得不迅速采取行动应对疫情全球大流行的现实，企业领导者仍然需要拿出长远眼光。他们不仅需要考虑如何运用数字技术完善自身产品和流程，更要借此重塑公司的业务。本文分享了一些实际案例，旨在帮助高管们认清和把握机遇，提升整个企业的数字能力。这种数字能力，以及领导者洞察先机、推动组织变革的能力，乃是应对当前挑战的关键因素。