飞贷：世界级难题的中国式解答

刘雪慰

2016年9月，在美国硅谷举行的第六届全球高科技创新创业高峰会上，来自中国的飞贷金融科技公司凭借全球首款手机贷款App引起众多风险投资人以及《华尔街日报》等200多家美国媒体的关注。

注册、申请、提现、还款全在手机里完成；通过飞贷App，无抵押，不见面，用户用3分钟最高可借款30万元，而且向全体中国公民开放，这些产品特性令云集在硅谷的人们难以置信。因为，在面对面的非互联环境中，信贷风控已非易事；在虚拟的互联网环境中，借贷者与放贷者互不相识，少了“社会关系”约束，失信成本降低，风控岂不难上加难？而且互联网信贷风控在美国等相对成熟的金融环境下，强如“创新之王”马斯克都未能革命成功，遑论尚处于“信用社会”初级阶段、征信体系欠完善、征信数据源相互割裂的中国。因此，人们不禁要问：飞贷是如何解决移动互联网信贷风控这一世界金融难题的？

答案是：创新。飞贷以创新出名，创业6年，这家公司从未停止创新的脚步，无论是技术，还是商业模式，抑或是管理流程，都有自己独特的玩法。飞贷持续创新的动力是什么？无数“创新”烧完钱后化为灰烬，为什么飞贷却能将创新变成创收？飞贷创新的模式是怎样的？飞贷创新的催化剂又是什么？

飞贷创始于2010年。当时，创始人唐侠及其团队看到中国市场对微金融巨大而又尚未得到满足的需求，以及现有银行体系在微金融服务领域的缺失，就想利用他们在银行业的积累和创新构想共同做一件事，来满足特殊人群对微小融资的特殊需求。他们认识到要做成这件事，管理资产的能力，也就是风控能力很重要，为此团队将工厂流程化管理理念引入金融流程，做了个信贷工厂，使得风控变得更加高效严密。接下来是后续资金保障，飞贷团队想出了一个“多方共赢”的新模式，他们争取到一些大型银行的资金支持，用信贷工厂来帮助银行完成小微客户的融资需求，即：为金融机构助贷，做持牌金融机构与借款人的连接者。这种合作开创了金融机构、个人客户以及金融科技服务三方共赢独特模式。2013年，微金融行业开始入冬，飞贷迈出转型的第一步——拥抱互联网，他们开发出第一代“飞贷”营销PC网站，继而自主开发的App“飞贷”正式上线，攻入移动互联网这个决战生死的阵地，与此同时，展开了一场营销模式的创新，停建地面网点，将1， 400名销售人员缩减到200名，同时招募了十多万“飞侠”，帮飞贷获客。此举使得飞贷的业务量在同行中遥遥领先，被飞贷搅得寝食难安的同行都以为他们这下可以歇息一两年了。谁知唐侠去了以色列？？

唐侠在以色列参访期间，处处感受到犹太人的危机感，他意识到正是危机意识给予以色列人无穷无尽的创新源泉。回国后，他急不可待地将这种危机感传达给了团队。

飞贷的创新机制催生出了大量创意，许多创意转化为创新成果，它们为飞贷带来超出業界同行的收益，也赢得了许多荣誉和掌声，比如获颁政府的各种金融创新奖，还被授予微金融领域唯一的国家级高新技术企业。但是当创业到了第三个年头的时候，唐侠开始怀疑飞贷也许并没有找到创新背后的真正逻辑，而是创了一些“假新”。

在北大定位中心的指导下，唐侠明白了企业的一切动作都应围绕战略定位展开，而他们引以为傲的许多创新显然都是以自我为中心。在与君智专家的交流中，唐侠弄明白了一个道理：为顾客创造的独一无二的价值在哪里，哪里就是风口，顾客选择你的价值，这个风口就会创造出一种力量；顾客不选择你而选对手，它就是一种冷暴力。

2015年春节后飞贷管理团队集体去云南开外出闭门会，在那次会上，团队正式确定了新产品的思想方针和战略方向，那就是：外部思维，急顾客之所急。从云南回到深圳，飞贷团队通过大量市场调研，发现真正的客户是城市里公司白领、小型创业者和从事商业贸易的人。他们对流动资金的需求很迫切，其信贷特征主要表现为时间短、额度小、频次多、需求急，他们将为飞贷带来一个更有前景的市场。

通过对用户痛点的分析，飞贷确立了“随时随

地，随借随还的手机App贷款”这一定位。接下来又在两方面打造自己的核心资源能力，第一是大数据驱动的风控模式，第二是移动互联网的科技服务平台。

飞贷总裁曾旭晖谈到飞贷转型成功的三个因素：危机感、方法论和组织能力。此外，还有一点很重要——飞贷的共赢共生理念。采取创新的合作方式，为各方（无论是银行还是用户）创造最大的共享价值。

管理之父德鲁克在《下一个社会的管理》中提出一个警示——金融服务不创新就灭亡。两年前，飞贷走向了真正的创新，如今业务数据发生了天翻地覆的变化，让世人再次看到创新带来的威力。