改变成为我们最大的资产

陈春花

经过30余年的发展，新希望在农牧行业积累深厚，对市场趋势和产业发展有着较为深刻的理解和强大的资源储备。同时，新希望多年贮备的大量后备资源，也为企业的持续发展保驾护航。如今，互联网与农业融合已势不可挡，农牧食品行业面临格局调整和重新洗牌。如何在大变革时代再次寻找自己的黄金时代已经成为摆在新希望面前的一个新课题。

新希望业绩出现转折是在2012年。彼时行业景气度开始下降，行业赢利能力不断走低，走到“刘易斯拐点”的农牧行业不断面对外部环境挑战，新希望六和也无法像以往一样高歌猛进，而是与行业一样出现了下滑。面对未来的道路，究竟何去何从，新希望六和陷入了思考。正当此时，互联网春风吹开了笼罩在上空的灰霾，为新希望六和指出了一条明路。

中期战略，重回增长之路

在我看来，三年战略规划的核心是，实现新环境挑战下的突破性发展。我需要借助战略规划，让大家清晰理解机会在哪里，清晰知道未来在哪里，清晰知道需要构建的新能力是什么。

相对战略而言，我们一定要清醒地认识到：

● 新希望六和增长模式的战略环境已经发生根本改变，必须转型寻找新的战略性增长方式。

● 当前，新希望六和发展战略的根本矛盾是现有的企业资源能力主要集中在传统业务，这是困扰新希望六和发展战略和增长模式的根源。

● 新希望六和全新发展战略的基础和关键是新希望六和核心能力的转型和重新构建。

新希望六和+

互联网不仅冲击着传统农业与新希望六和，也一样冲击着我的同事们。为了让同事们能够真正理解“互联网对于新希望六和来说，是机会，不是冲击”，我设计了“新希望六和+”的选择与路径。

美好食品的同事们理解到“+”的含义，创造出一个又一個经典案例，下面介绍的是“统一方便面爱上美好火腿肠”的故事。

一次外出，美好食品公司的同事们在火车站偶然看到有顾客把方便面里的火腿肠随手丢掉了。同事们开始研究，如果把“美好”火腿肠装在方便面的盒子里，客人一打开，看到一款全新包装、大小合适的火腿肠，从而给人一种贴心的感觉，还能瞬间激起食欲。工厂研发部门马上进行研发，很快产品就做出来了。美好食品找到统一公司，并迅速达成了合作意向。自达成合作协议开始，供货周期10个月，总共达成产品销量2，589.76吨，美好产品的传播覆盖达到约2亿次——2亿人次相当于中国人口的1/7。2亿次针对目标消费群体的产品传播，让更多人接触和认识到美好产品，进一步促进了产品的推广和品牌忠诚度的建立。

经过3年的努力，新希望六和以时间换空间，逐渐加大转型升级的布局，实现了其“破茧成蝶”的华丽蜕变。2016年8月30日晚，新希望六和公布半年报，实现归属于上市公司股东的净利润达14.3亿元，增幅为23.53%；其中，扣除民生银行投资收益后，农牧业务实现归属于上市公司股东的净利润为5.78亿元，增幅达164.99%；尤其是畜禽板块利润增幅为1， 433%，屠宰与肉制品板块净利润连续3年超过两位数增长。