卓越供应链的六个维度

史蒂文·梅尔内克+爱德华·戴维斯+罗伯特·斯派克曼+约瑟夫·桑多尔

传统供应链的目标是为客户提供三方面的好处：成本降低、交货速度加快、质量提升。这些好处固然必要，但有时还不够。一种更为复杂的供应链新范式正在出现——它可以在各种绩效目标之下培育和保持竞争优势。

这种供应链的设计和管理以价值为驱动，着眼于实现以下六种基本结果中的一个或多个：“成本”、响应度、安全性、可持续性、复原力和创新性。

高效的供应链往往是上述结果的某种混合体，将六种结果以不同的方式组合在一起。事实上，斯坦福大学商学院的李效良教授经过广泛研究得出结论说，供应链如果只关注六种结果当中的一种结果，将是一种致命的缺陷，因为这样的供应链无法在竞争中培育和保持可持续优势。特别是，他发现仅能做到低成本的供应链对于意外的供需变化缺乏足够的反应能力。

供应链设计的目标是寻求一种能让自己的供应链区别于竞争对手的混合方式，而且这种混合结果要让关键客户感到有吸引力并愿意为之掏钱。

混合结果意味着做出取舍 当一条供应链展现出多种结果时，就不可能在任何一个结果上超越另一条更聚焦于该结果的供应链。这是为了打造供应链的适应性而付出的代价，它有助于公司在市场上营造自身的差异化形象。另一方面，当市场环境发生变化时，较高的混合度也能让你的供应链更快地适应变化。

在混合结果中，至少应突出其中一个结果 供应链的建造者常会追求“面面俱到”，却没有一个结果能做到出类拔萃。这种做法的问题在于，公司可能遭遇“平庸之咒”，竞争力减弱。

混合结果更注重供应链内部各种激励手段的协调性 在追求不同结果时，采取激励手段可能截然不同。比如，着眼于降低成本的激励手段可能跟旨在提高响应度和弹性的激励手段形成冲突。

混合结果令绩效衡量流程更加复杂化 在混合多个结果时，绩效的衡量势必变得更加复杂。譬如，可能需要降低一个维度的绩效，以提升另一维度的绩效。此外，仔细选择绩效衡量手段也很重要。假设你的目标是开发一个能提高响应度和可持续性的供应链，那么关注成本方面的衡量指标和激励手段就可能引发混乱，挫伤士气。

在某些情况下，混合结果可以在实践和资源上相互借力 有些结果组合具有互补性。例如，注重成本的供应链强调减少和控制浪费，它很容易转变为注重可持续性的供应链，因为二者有许多基本工具和流程是相同的。

不同路径可能达成相同或类似的结果 不同公司用以实现自身供应链目标的方法形形色色。例如，一家公司打算专攻价格不敏感的高端群体来收回创新成本，另一家公司则倾向于采取渗透战略，通过降低利润率来扩大市场份额，二者最终达成的结果可能是大体相同的。

尽管一些结果可以有效地混合，另一些结果却可能永远都不应混合。比如，创新和成本这两方面结果之间就存在抵触（特别是在采用精益系统及其他去库存方法来追求低成本时）。在这种情况下，追求一个结果的行动将不利于供应链达成另一个结果。在成本导向型供应链中，资源冗余被视为一种浪费，必须大力消除或减少。然而创新却需要资源有所余裕才能取得成功。

未來的供应链必须首先根据终端用户的需求量体打造。在当今世界，低成本方法通常很容易被复制，因此不可能凭借这种方法形成长远竞争优势。供应链管理者只有理解关键客户的需求，并努力使供应链设计与客户不断变化的需求和愿望保持一致，才有可能获得成功。套用达尔文的一句名言：这个世界的规则是“适者生存”，而非“强者生存”。