永辉为什么比人人乐更赚钱

王德伦 刘燕妮 魏炜 王栋

永辉与人人乐是国内为数不多的跨区域、跨省发展的超市上市公司。2012年数据显示，永辉毛利率19.6%，净利率2.0%，ROE和ROA分别为11.8%和7.6%；人人乐毛利率20.3%，净利率-0.7%，ROE和ROA仅为-2.7%和-1.5%。

二者为什么会存在如此大的差异？鉴于两家公司都是多品类经营，为了更好地对比，本文从生鲜业务入手一探究竟。

根据魏朱六要素商业模式模型，永辉与人人乐的生鲜业务在商业模式上存在很大不同。

定位 永辉自营超市，自建物流，在生鲜业务上以赢利为目的；人人乐采取联营或外包以赚取固定租金的方式来经营生鲜，主要用生鲜来吸引消费者。

业务系统 在永辉的生鲜自营模式中，产品采购、仓储管理、上架陈列、营销销售等供应链的各个环节，都由永辉直接管理和掌控。人人乐生鲜产品的采购、仓储、物流、销售环节，全部交由供应商负责，自己只负责后台管理等。

关键资源能力 永辉需要全程参与生鲜产品的整条供应链，整个经营团队练就了一身适应、满足生鲜自营的能力，并且积累了大量的关键资源。人人乐采用外包联营或场地外租模式，最重要的能力是供应商的招商能力和组织能力。

赢利模式 永辉采用买断式经营模式，赢利来源是进销差价，同时承担卖不出去、商品损耗等一系列风险。人人乐采用联营模式，赢利来源主要是中间费用，不承担存货风险。

现金流结构 永辉依靠商品销售完成现金流的回收，需要向上游即时支付；人人乐随商品销售流入现金流，对上游供应商有一定的应付账期。

企业价值 永辉2013年营业收入305亿元，净利润7.21亿元，市值210亿元。人人乐2013年营业收入127亿元，净利润0.23亿元，市值38亿元。

对比两家超市生鲜业务所在共生体的财务指标可以发现永辉所在的共生体创造的价值空间更大，价值创造能力更强。由于共生体的交易价值=销售商品×单价，所以价值创造能力的大小取决于定价能力及销售能力的大小。在永辉的价差模式中，这两种能力都掌握在企业自己手中，但在人人乐的租金加分成模式中，这两种能力都分布在其他利益相关方手中。

对比永辉和人人乐的关键绩效指标，又可以看出二者生鲜业务赢利能力差异主要源于采购效率、租赁效率、销售效率，永辉在这三个指标上优于人人乐，使得其赢利能力也明显强于人人乐。

从企业自身和内外部利益相关方的效率贡献来看，永辉自身的效率高于人人乐，而就利益相关方而言，在后台管理和运营方面，永辉方与人人乐方的效率贡献基本一致；在物流和广告宣传方面，人人乐方的效率贡献略高于永辉方；在物业供应方面，永辉方的效率贡献高于人人乐方；永辉内部销售的效率贡献大于人人乐的外部销售。此外，永辉的农户和生鲜采购运营团队的效率贡献非常大，远高于人人乐的外部生鲜供应商，而这一点正是二者商业模式最主要的不同点。

对于两家企业来说，要想继续提升各自的商业模式效率，可以通过提升能力、改变战略、设计模式三个层面提升自身的效率，同时还可以通过优化外部利益相关方的资源能力，引入新的利益相关方，以及扩大内部利益相关方的能力，提升利益相关方的效率贡献。