本期摘要

前瞻思维执行胜过创新？

采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（ Eric J. McNulty）

职业经理人往往过度强调创新，而忽视了执行。其实，只有当企业能够很好地将一系列创新理念付诸实施，这些创新理念才是有价值的。比如，施乐虽然是图形用户界面的首创者，但它没能将其商业化，错失了发展良机。哈佛商学院工商管理教授戴维·加文教授在接受本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂的采访时特别强调了执行的重要性。

在加文教授看来，有效的执行就是在既定的时间和预算内，按照质量要求，尽可能控制变数直到完成计划。即使面临无法预测的情形也要兑现承诺，因为没有一个计划能够考虑到所有突发情况。优秀的执行者总是能够想办法完成任务，他们随机应变，不断调整，向前推进。

强执行力并不是从天而降的，需要经过策划和培养才能获得。高管们需要让员工看清楚前方的道路，明白自己需要做哪些改变才能实现目标;同时还必须将所有员工团结在一起，使他们朝着同一个方向努力。

同样，当前企业也热衷于制定战略而忽视了执行，因为战略规划充满了刺激，相比之下执行工作就显得枯燥乏味。但是如果对执行重视不够，那么再好的战略也是空谈。企业高管们需要认识到，战略的制定和执行同样都是有创造性的活动，只是属于创造力的不同类型。

前瞻思维为营销ROI纠偏

戴维·克拉伊切克（David Krajicek）

随着营销渠道和营销支出的成倍增长，企业非常希望能够清楚地界定营销工作的投资回报率（ROI）。毕竟，市场营销的本分不就是让收款机忙碌起来吗？

在传统的“媒体组合优化”世界中，营销支出渠道就是你特别关注的焦点。而现在，你用来宣传品牌、吸引拥趸的所有渠道都很重要——就连那些你没有投过一毛钱来打广告和做宣传的渠道也是如此。我们需要继续了解和改进那些在过去被认为是次要的活动：顾客的参与（engagement）和倡导（advocacy）。它们的长尾比较长，但是可能会带来更大回报。

要让所有的营销工作产生切实的效果，就必须把品牌建设和顾客体验这两个方面融合起来。顾客不会孤立地看待营销活动或宣传推广。相反，这些宣传跟顾客在该品牌上获得的其他体验结合起来。从顾客的角度来看，体验即品牌，因而我们把所有能够创建接触点的机会都视为一种投资——比如，网站改版，呼叫中心投入更多资源，等等。

“整体客户体验”意味着企业要考虑整体ROI。无论是顾客体验团队，还是呼叫中心的领导，大家都不能只关心自己部门的预算，而是要与整体品牌战略保持一致，思考如何在整体客户体验中让投入的资金发挥最大效果。

专 栏皮克特式冲锋：Zune败于iPod的背后

宫玉振

葛底斯堡战役是美国南北战争中著名的一役。在作战中，李将军率领南军在两天前未能突破北军防线，遂命令刚刚赶到战场的生力军皮克特师，加上另外的两个师，向北军阵地发起正面进攻。但这场被后人称为“皮克特式冲锋”的进攻，很快就变成了一场灾难，南军伤亡惨重并很快被全歼。葛底斯堡战役由此也就成为美国南北战争史上的转折点。

在军事上，向对手设防坚固的阵地发起正面攻击，向来是兵家大忌。然而，当战场上的将军们都已经明白，除非迫不得已才会向强大的对手发起正面进攻的时候，在商场上，类似皮克特式冲锋这样的故事，却总是一再发生。

2006年10月，微软推出数字音乐播放器Zune，向苹果的iPod发起了猛烈挑战。微软高层声称，微软已经做好了几年内不赢利、用钱砸市场的准备。然而，四年半下来，这场Zune与iPod的战争，最终以微软的悄然败北而告终。Zune从一开始就像李将军的进攻部队一样，处于极其不利的进攻地形，要命的是微软偏偏又犯了与李将军同样的错误。皮克特式冲锋早已告诉我们，不管你有多么大的雄心，不管你准备砸下多少钞票，这样的进攻都是代价极高而胜算甚微的。

管理评析你不知道的“胖东来风波”

丛龙峰

“胖东来风波”已慢慢平息，现在回看此次风波期间在网络上传得沸沸扬扬的对胖东来的各种败因分析——“入不敷出说”、“电商冲击说”、“文化失灵说”，甚至“政商失和说”等——都是无端臆测。胖东来从未倒掉，它在许昌的7家门店一直平稳运营，此前唯一关停的劳动店正在装修，预计明年新年期间重新开业。

如果我们让这件事就这么过去，那么此次胖东来风波或许除了娱乐性，就别无价值了。我们应该去探究：这件事到底是怎么发生的？那么多人说好的胖东来到底遇到了什么问题？唯有如此，我们才能从中吸取经验和教训，领悟一个企业发展的规律。

这次的胖东来风波在某种程度上首先表现为一次媒体事件，其间充斥着大量传言、猜测，而真相寥寥，或者说模糊不清。整个事件具有大众传播领域的几个特点：一、事件的递进性。在网上传言胖东来倒掉之前，这家企业在一个多月的时间里，始终保持着舆论热度。二、事件的反常性。我们看到，几乎所有的网文都会以相似的方式开头：被誉为“中国最好的店”、四线城市最牛百货的胖东来，再陷关店风波困扰。这不能不令人困惑：最牛的店都要面临关店？赢利还要关店？对员工这么好还出问题？三、话题的参与性。整个事件的演进过程几乎都处在微博直播的状态下，这是很少见的。

不过，在此次风波中，胖东来作为一家企业，始终处于正常运营状态，商场里每天依旧人流如织。所以我们说，那些导致胖东来成功的因素，并不是致使胖东来风波发生的原因。胖东来的一些做法，甚至创始人于东来的一些精神，仍然值得学习。

胖东来最值得学习的有两点：一是以极强的专业精神对待工作，二是坚决相信员工满意度能够带来顾客满意度，发自内心地对员工好。其实胖东来最难能可贵的一点在于，它证明了一种存在：一个白手起家的本土民营企业，没有什么背景，老板没有太多文化，就踏踏实实地钻研业务，老老实实地做好一个行业，坚持10年，坚持不懈地抓顾客满意度和员工满意度，就能得到人们的认可，就能把事业做成。

然而，成功并不是一位引领未来的好向导。凡事都得有个度。胖东来风波也给企业家们一些警醒：首先，管理大企业不能完美主义。管理者可以以最高标准要求自己，但不应以最高标准要求所有人，就像于东来想要做成一个完美的产品，一个有点带有乌托邦性质的企业，而这可能会在现实中碰壁。其次，管理大企业需要战略层面的长程规划和公司治理层面的权力制衡。好的领导者不是领导他人，而是管理自己，最起码要沉得住气。情绪和行为的波动、不可预测性与不稳定性，是一个人不成熟的表现，不成熟的人当了领导，会让下属缺乏安全感。最后，管理者需要坚持自我批判，不断实现自我超越，才能避免“企业家封顶”。在一定程度上，企业家的高度决定企业的高度，许多企业做着做着就做不下去了，往往是因为顶层空间不够了，企业家的能力和心态成为了企业进一步发展的障碍。

胖东来和于东来现在遇到的麻烦，绝非孤案，而是许多民营企业在成长过程中或许都要面对的规律性问题。批评胖东来和于东来，并不是否定他们的优点，而是希望我们能从胖东来风波中学到些什么，否则就真应了那句老话：“后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”

新商业链家：房产中介的自我革命

江 涛

很多行业都在利用信息不对称赚钱，房产中介可能是其中的“佼佼者”。但是，通过打造O2O，链家不但改变了自己，也推动了行业的发展。2013年，链家的成交额超过1，700亿元，佣金收入为50亿元。其中，来自链家网的业绩已经占到24%。

打破信息黑箱 和新房不同，二手房有很多隐含信息。从2010年起，链家在线上进行了一系列变革，打破了信息黑箱。它解决了重复房源和虚假房源的问题。对房屋的瑕疵也进行了说明。例如，房子附近有没有嫌恶设施。还公布了已售房屋的真实成交价，从而供业主参考。此外，在看房的过程中，链家可以让客户不断了解房源的动态，从而方便做出决策。例如，在链家网或APP注册后，你可以关注某个房源。这个房源如果调价或者出售，你都会收到通知。还能知道在你看过房后，还有多少人看过，从而了解房子受欢迎的程度。另外，链家还把经纪人放到了网上。客户可以了解经纪人熟悉哪些小区、从业年限、交易记录、客户评价等，从而选择合适的经纪人。

让线上改变线下 当信息变得越来越对称，线下的服务就不得不变得越来越规范、越来越透明。为了让经纪人适应新要求，从2010年起，链家逐渐建立了完善的培训体系。此外，在招收新人时，链家也逐渐提高了学历门槛。

最近几年，链家又推出了一些重磅的服务举措，与链家网倡导的透明化一脉相承。例如，2013年4月，链家推出了“签约风险告知”。同年11月份，链家推出了“四大安心”服务承诺，针对客户最担心的四个问题（买到凶宅、买到周边存在超标电磁辐射的房屋等），链家承诺将由自己承担损失或者最高按原价回购处理。

两种文化和一种价值观 链家的互联网转型之所以成功，重要的原因之一是，它能让两种文化共存：作为核心的经纪业务，强调规范和标准化，而链家网则更强调快速迭代和创新。在链家，链家网的级别由最初的部门上升为中心，和它对接的部门或中心也越来越多。但是，相对而言，它一直是个独立的体系。今年10月份，链家网从链家总部搬到了互联网公司云集的西二旗，拥有了更加自由的发展环境。

但是，链家和链家网也有共同点，那就是拥有共同的价值观：以客户为本。在创业之初，创始人左晖便定下规矩，不能发印有钓鱼房源的宣传单。2004年，链家率先提出“签三方约，不吃差价”。两年后，链家又在业内率先推出“第三方资金监管”——类似于支付宝，用来保障买方的资金安全。

为了保护客户的利益，链家采取了很多方法。例如，经纪人所有的业务行为都要记录在销售系统中，公司会以电话回访的方式进行监督。此外，链家还拥有“红黄线”制度。一旦触犯“红线”，永不录用。触犯“黄线”，则会遭到严厉处罚，而且“两黄变一红”。但是，仅仅靠制度约束是不够的。根本上，还是要靠价值观和文化。为了保持价值观和文化的纯粹，在2011年，链家推出了一项让外界不可思议的规定——不招同业——从普通员工到高层都是如此。

链家预计，在2014年，其成交额将达到2，000亿元，这和万科的年销售额基本相当。但是，链家还有更大的目标——成为房产交易第一平台。

新商业一张信用卡的跨界逆袭

葛伟炜

如今，互联网、移动互联网、跨界这些新兴概念对传统银行的冲击越来越大，这迫使一些传统银行开启了“触网”之旅，主动拥抱互联网。其中，有一家商业银行值得我们特别关注，那就是已经同互联网三大巨头BAT开展全面合作的中信银行。

今年3月11日，中信银行在一天之内发布了两条消息：分别联合支付宝、腾讯等机构发布网络数字信用卡。3月14日，中信银行信用卡中心又与百度贴吧举行战略框架协议签约仪式，联合推出国内首个金融机构粉丝互动贴吧——章鱼卡吧。尽管与阿里、腾讯合作发布的是虚拟信用卡，却仍旧属于银行业务，尚能被人理解，然而与百度贴吧的合作就有些让人摸不着头脑了——传统银行业务与社群、话题、粉丝、娱乐有何关联？中信银行信用卡中心经营贴吧，用意何在？

几年前，中信卡中心就推出了手机客户端App和微信服务平台，但是它们都无法与用户进行互动。这意味着卡中心无法与现有的2，300万信用卡持卡人以及潜在用户实现真正的联结，也无法将他们转变成铁杆粉丝。为此，卡中心决定成立粉丝团，取名“章鱼粉丝团”。按照卡中心的设想，章鱼粉丝团的运作是线上通过社区平台打造粉丝亲密度和黏性;线下通过组织粉丝体验商户产品或活动，建立社交圈子，并逐步扩大粉丝规模;与此同时再到线上营造口碑传播。也就是说，充分利用事件、话题营销、主题活动、病毒传播等打通线上线下，形成完整的O2O闭环。要实现这一运作模式，卡中心需要解决以下三大问题：

社区平台的选择 卡中心2，300万用户以及潜在办卡人之间并不是相互知晓的熟人，这就意味着卡中心所要建立的粉丝社群应该是一个联结陌生人的开放性关系链。于是，章鱼粉丝团项目组选择在百度贴吧开设章鱼粉丝团的官方互动吧，取名“章鱼卡吧”。

社区平台的运营 项目组在以百度贴吧为入口、中信卡中心为后台的基础上，引进内容提供方湖南广电集团。通过湖南广电的策划、炒作以及明星阵容，持续不断地在章鱼卡吧以及线下活动中制造热门话题，聚拢粉丝。借鉴贴吧的经验，形成了由总舵主、小吧主以及志愿者组成的组织架构。并且在卡吧开发了福袋系统，即便卡吧上的粉丝没有办理中信信用卡，也可以提前享受到中信的专属权益。

线下活动的运作和管理 在线下，项目组决定在各中信信用卡分中心所在地成立同城会，负责搭建及维护所在地区的O2O平台。并且联合百度贴吧发行了联名卡，从而能够真正将章鱼卡吧上的粉丝、商户以及卡中心的员工联结在一起。

中信信用卡中心在章鱼卡吧所做的一切，按照传统金融领域的理解就是互联网金融思维了，许多业内人士都惊叹于卡中心的大胆与前瞻。然而按照卡中心的规划，他们还要在互联网金融思维下跨两个界——一是搭建好支付平台后发行联名卡和兴趣卡，跨电商的界;二是拟发行明星卡，跨娱乐明星和粉丝的界。

从章鱼卡吧到同城会，从认同卡、兴趣卡到未来的明星卡，中信银行布局互联网金融的蓝图远不止这些。如果真要从中信银行互联网布局与跨界中吸收经验，恐怕开放的心态、前瞻的思想以及大胆的尝试是传统银行企业最该认真学习借鉴的。尤其是在移动互联网大潮的冲击下，众多企业与其陷入深深的焦虑，不如放开心、迈开腿，在路上大步前行。

前沿访谈移动互联时代需要怎样的组织学习——专访GE公司首席学习官拉古·克里希纳穆尔蒂

采访整理：刘雪慰

移动互联网时代，组织学习将发生哪些变化？管理者应该具备哪些新领导力？与过去相比，公司更需要哪种人才？如何招募到这些人才？另外，在员工培训和选拔机制上应该怎么做？GE公司首席学习官拉古·克里希纳穆尔蒂在本篇专访中将一一作答。

首先，拉古认为，移动互联网时代的领导力模式，要从自上而下、指挥命令转变为在全球范围随时随地的联结。而且新领导需要具备一些新的特质，以GE为例，领导者首先必备的特质就是学习意愿和能力，其他还包括：诚信、客户思维、渴望赢、有责任感、自我改进以及共享和协作精神。

为了培养这些特质，GE为所有员工提供学习机会，确保个人和组织的学习能力不断提升。与之前相比，现在的GE不仅培训员工，还通过学习让他们建立联系。比如喷气式发动机业务的员工可以通过学习机会与医疗、家电，或者金融服务领域的同事建立联系，学习成为组织为员工发展而提供的一个非常重要的价值主张。

拉古认为，人们坐在教室里，学习的只是某一事物或主题的理论部分。只有开始应用某一概念时，真正的学习才开始。组织希望员工能够掌控自己的工作，并有机会在工作中展示学习成果，所以在GE的组织学习活动中，许多教师本身就是公司领导，他们不仅分享理论，还能真正分享经验。

在这个快速变化的时代，环境对人才的要求往往是“即兴的”，很多时候要求探索尝新的胆识，而不是经验;或者要求智谋，而不是资源，因而组织的内部选拔机制也要发生变化。GE开始关注一些不是“显而易见的人才”的候选人，将他们纳入培养梯队，确保有一个充满活力的人才库。

与过去相比，GE现在对员工的个人培训也有所变化，无论是培训内容还是方式都不一样了。培训内容更加与时俱进，比如公司会培训员工如何集中精力，因为这个世界运行得如此之快，到处都是碎片化的信息，所以如何集中精力就变得非常重要。在培训方式上，也有效利用了当今的互联网技术，促使人们随时随地学习来补充课堂学习。比如某员工想提高自己在与高层领导交流中的能力。他的老板和他交谈之后，对他说：“你需要提高你的展示能力。这也是你的考核或绩效系统的一部分。”和老板谈完话后他会收到一份电子邮件，上面写着：“你好，通过与你的老板交流，你的老板认为你需要提高你在高层领导交流中的展示能力。有三篇文章你可以阅读一下。你可以参加三个课程，阅读这三本书。或者听听这个网络直播。”两周后，他又会收到一封电子邮件，上面说你已经完成了ABC部分，现在有一篇新的文章对能力提升非常有用，你要读一下吗？你可以自定义学习计划，并利用移动技术自定义学习时间。

在招募和吸引人才方面，面对逐渐成为职场中坚的80后和90后，GE公司搜集到的反馈是：“不要试图挽留我们，而应激励我们留下来。” 这使公司更明确公开地把组织的目的和员工使命感联系起来。

在拉古看来，移动互联时代的组织学习是没有边界的，学习可以是一个非常好的与客户保持联系的手段。基于共同成长的理念，GE每年都会为客户和合作伙伴提供很多学习机会，因为他们坚信自己不仅要谋求公司的发展，还要谋求客户和合作伙伴的发展，谋求社区的成长。在GE，学习就是财富，就是差异化优势，就是增值的法宝。

最佳实践不花钱做精益

王苏娜 葛伟炜

2002年，中集集团总裁麦伯良在中央电视台《对话》栏目中说：“给我十五年，还你一个世界级企业。”然而，无论是中集集团还是其他中国企业，想要成为真正的世界级企业，就必须在战略、领导力、文化等诸多方面全面提升。对此，中集集团的想法是，世界级的企业就必须要有世界级的管理模式。

经过几年的准备，麦伯良带领手下的管理团队系统构思了一个被称为“ONE”的精益管理模式，并于2007年开始，挑出12家试点单位组成了ONE试点的协同组织，以安全管理作为切入点，一个一个模块边实践，边总结，边落地，进而转化成可复制的成果。经过7年时间，中集已经在集团各企业内搭建起了ONE模式的基本框架，甚至通过一些合作项目将ONE模式推向社会，以实践证明了其普适性。

为了探究中集的精益之旅究竟走得如何，本刊编辑专程到中集集团下属子公司——中集宝伟，也是试点ONE模式的协同组织之一，进行了实地考察。

加入集团的协同组织后，跟随集团的进度，中集宝伟的精益变革首先从安全管理做起。为了从根本上构建起员工安全生产的保障，宝伟人给自己挑了一个最艰巨的任务——取消叉车、行车。从2008年开始试验，到2013年上半年，中集宝伟成功地实现了“叉车不进车间”的目标，行车仅有2台在役。同行慕名而来参观，往往视之为一项了不起的举措。

随后，中集宝伟又导入了“全员生产保全”（Total Productive Maintenance， TPM）精益模块。TPM最能体现“小批量、多频次”原则——一线工人在岗位上发现小问题，进行自主改善。这些改善有一个共同特点——不花钱、少花钱，往往只是增设一个小机关，便轻松解决问题，大大提高生产效率。

自2008年加入集团精益协同组织以来，经过6年的精益实践，截至2013年底，中集宝伟的安全指标一片绿色：工亡事故、重伤事故、火灾爆炸事故、职业病、厂内外交通事故均为0。通过TPM，自主改善设备、工装、流水线，宝伟取消了原有的所有叉车，省掉行车12台，减少人员49人，腾出3，000平方米的工厂面积。

中集宝伟所拥有的是全集团面积最小的车间，在这个小地方因地制宜，利用有限的资源做改善，更符合精益生产中杜绝浪费的理念。这里融合了宝伟人的智慧，让宝伟成为“不花钱、少花钱”的典范。

宝伟之所以能取得如此成绩，正是因为ONE模式所建立的基础——“以人为本”，其最终目的是要让员工“走正路，过上幸福、体面的生活”。在具体实施的过程中，中集集团巧妙发挥了高层、主推高管以及骨干先锋的积极作用。首先是企业总经理牵头，然后便是以生产副总为主导的改善，而骨干先锋所发挥的则是实实在在的专业落地和理念践行。与此同时，还要发动群众的智慧。

事实上，中集集团的12家精益协同组织在推进ONE模式的过程中，都因各自的不同特点而走出了风景各不相同的精益之路。中集宝伟只是其中的典型代表之一，然而他们的“不花钱、少花钱”或许能够为正在推行精益的企业带去一些启示：环顾中国制造产业，不花钱却能顺利推行精益的企业少之又少，而那些得到高层大笔投资的精益企业则往往形式大于内容。如何在有限的资源条件下让精益思想春风化雨般深入每位员工的内心？

商评案例 这支销售队伍怎么管

庄贵军 李 美

金旗公司生产、经营的主要产品为铁合金。经过二十余年的发展，公司已经发展成为年销售额达3亿多元，集研发、生产为一体的企业集团。然而受市场环境影响，公司已经连续3年销售额和利润额都在下降。面对市场竞争的加剧，公司一直在探索如何适时调整经营策略及营销模式。在这个过程中，公司总经理任长宽发现了销售队伍的管理问题，一方面优秀的销售人才流失严重，另一方面新入职的销售人员缺乏经验，销售业绩不能让人满意。更为严重的是，那些离职的销售人员或者加入竞争企业，或者开办自己的公司，常常带走一部分重要的客户，最后成为对金旗威胁最大的竞争对手。这些问题直接导致公司销售队伍的人员数量、质量都不能满足公司战略调整的需要。

春节刚过不久，大客户恒宾集团邀请任长宽和销售经理严敏参加答谢晚宴。在路上，严敏向他反映销售新人之所以业绩不好的原因是培训体系不给力。一般新入职员工在经过一两次课堂培训后就直接上岗了。有时连产品都说不全，更不知道产品怎样使用，合同怎样签订，客户异议怎样处理。悟性好的能够快速成长起来，悟性差的几个月都不知道该干什么。

新销售主要依靠“师傅带徒弟”的方式培养。这样做的问题是，如果老销售开拓力不强，带出的徒弟就会畏缩不前。另外，考核里带徒弟的劳动得不到体现，即使在初期老销售还有些热情，但是积极性会慢慢消失。有时还会有“带好徒弟，饿死师傅”的疑虑。销售部领导一直试图对销售队伍进行整顿，但由于缺乏人才梯队，想裁人却不敢动手。

一番对话下来，任长宽突然意识到，公司业绩好的时候自己根本没在意销售队伍的管理，结果造成了现在一团糟的状况，他这个总经理太失职了。

更让任长宽烦恼的是，他在宴会上看到了昔日的创业伙伴陶涛。几年前，陶涛带着手下的一批人离开金旗，创办了博钢。不过这些年陶涛都故意避免与金旗发生冲突，也相安无事。谁料，在如此艰难的市场环境下，他终于按捺不住，开始来跟金旗抢夺客户订单了。

宴会第二天，任长宽经历整夜失眠后补了个回笼觉，谁知刚睡醒就收到了人力资源部经理刘蓉的微信，告诉他销售总监王海辞职了，而且传说跳槽去了金旗最强劲的竞争对手金鑫公司。王海是去年通过猎头招聘过来的销售总监，这是不是意味着一批客户也会随他而去呢？昨晚陶涛抢单的麻烦还没解决，这会儿王海又来恼人。而且刘蓉还反映说一些销售员工觉得绩效制度设计不合理，因为销售业绩与销售能力不直接相关，甚至出现业绩与能力倒挂现象。谁的运气好分到需求大、利润好的客户，谁的业绩就好。而且销售们普遍认为薪酬体系对销售整体重视不够。尽管也有收入很高的，但是大多数人的收入比其他部门员工高不了多少……

乱成一锅粥的销售部，让任长宽倍感无力，刘蓉也没有有效的改进办法，提议请外脑来帮忙。于是任长宽将自己的几个EMBA老师和同学约在学校附近的咖啡馆见面，请他们出谋划策。飘摇的公司销售队伍怎样才能变得稳定？有什么办法能保证即使员工离职也不能带走公司的客户资源呢？ 他期待着金旗销售部的问题能早些解决。

金旗公司怎样才能走出当前的困局呢？请看三位专家和六位网友的点评。

实战解盘 永辉为什么比人人乐更赚钱

王德伦 刘燕妮 魏 炜 王 栋

永辉与人人乐是国内为数不多的跨区域、跨省发展的超市上市公司。2012年数据显示，永辉毛利率19.6%，净利率2.0%，ROE和ROA分别为11.8%和7.6%;人人乐毛利率20.3%，净利率-0.7%，ROE和ROA仅为-2.7%和-1.5%。

二者为什么会存在如此大的差异？鉴于两家公司都是多品类经营，为了更好地对比，本文从生鲜业务入手一探究竟。

根据魏朱六要素商业模式模型，永辉与人人乐的生鲜业务在商业模式上存在很大不同。

定位 永辉自营超市，自建物流，在生鲜业务上以赢利为目的;人人乐采取联营或外包以赚取固定租金的方式来经营生鲜，主要用生鲜来吸引消费者。

业务系统 在永辉的生鲜自营模式中，产品采购、仓储管理、上架陈列、营销销售等供应链的各个环节，都由永辉直接管理和掌控。人人乐生鲜产品的采购、仓储、物流、销售环节，全部交由供应商负责，自己只负责后台管理等。

关键资源能力 永辉需要全程参与生鲜产品的整条供应链，整个经营团队练就了一身适应、满足生鲜自营的能力，并且积累了大量的关键资源。人人乐采用外包联营或场地外租模式，最重要的能力是供应商的招商能力和组织能力。

赢利模式 永辉采用买断式经营模式，赢利来源是进销差价，同时承担卖不出去、商品损耗等一系列风险。人人乐采用联营模式，赢利来源主要是中间费用，不承担存货风险。

现金流结构 永辉依靠商品销售完成现金流的回收，需要向上游即时支付;人人乐随商品销售流入现金流，对上游供应商有一定的应付账期。

企业价值 永辉2013年营业收入305亿元，净利润7.21亿元，市值210亿元。人人乐2013年营业收入127亿元，净利润0.23亿元，市值38亿元。

对比两家超市生鲜业务所在共生体的财务指标可以发现永辉所在的共生体创造的价值空间更大，价值创造能力更强。由于共生体的交易价值=销售商品×单价，所以价值创造能力的大小取决于定价能力及销售能力的大小。在永辉的价差模式中，这两种能力都掌握在企业自己手中，但在人人乐的租金加分成模式中，这两种能力都分布在其他利益相关方手中。

对比永辉和人人乐的关键绩效指标，又可以看出二者生鲜业务赢利能力差异主要源于采购效率、租赁效率、销售效率，永辉在这三个指标上优于人人乐，使得其赢利能力也明显强于人人乐。

从企业自身和内外部利益相关方的效率贡献来看，永辉自身的效率高于人人乐，而就利益相关方而言，在后台管理和运营方面，永辉方与人人乐方的效率贡献基本一致;在物流和广告宣传方面，人人乐方的效率贡献略高于永辉方;在物业供应方面，永辉方的效率贡献高于人人乐方;永辉内部销售的效率贡献大于人人乐的外部销售。此外，永辉的农户和生鲜采购运营团队的效率贡献非常大，远高于人人乐的外部生鲜供应商，而这一点正是二者商业模式最主要的不同点。

对于两家企业来说，要想继续提升各自的商业模式效率，可以通过提升能力、改变战略、设计模式三个层面提升自身的效率，同时还可以通过优化外部利益相关方的资源能力，引入新的利益相关方，以及扩大内部利益相关方的能力，提升利益相关方的效率贡献。

实战支招 人事任命，怎样不伤老员工的心

我们公司有一个部门，虽然产值不是所有部门中最高的，但职能地位非常重要。之前因为一直没有理想的人选，该部门的经理一职就由我这个总经理兼任，副经理孟小羽主持工作。孟小羽人很机灵，与我私交也不错，但是从部门经理的理想标准来看，她还有较大的差距，所以一直没有扶正。

半年前孟小羽生孩子休产假，在她休假前一个多月公司聘用了吴越，通过试用，管理层一致认为他可以作为部门经理人选进行培养。在孟小羽休假期间，该部门另一名员工也怀孕了，于是，我提议任命吴越临时主持部门工作，其他人予以配合，并希望他尽快上手该部门的管理工作。虽然该部门对外打交道非常多，吴越不可能在短短半年时间全面上手，但我们管理团队对他的评价总体不错。现在，孟小羽产假结束回到工作岗位，但仍处在哺乳期，不能完全投入工作。

我打算任命吴越为部门经理，但又怕伤及孟小羽的感情，毕竟她来公司五年了。虽然她是我亲自带出来的，但她的成长也受到了个人主观因素和客观因素的制约。她比较独立，家境较好，虽然也有上进心，但缺乏行动。我个人的看法是：她只求一份收入不错的工作，谈不上有事业心。吴越三十出头，是两个孩子的爸爸，对事业有强烈的追求，从主观和客观来讲，他的成长性会更大。

我该怎么权衡呢？

请看李长麟、黄志方、梁忠文、黄铁鹰等专家的点评和支招。