本期摘要

前瞻思维社交媒体也要砸钱

苏亚塔·拉姆纳拉延（Sujata Ramnarayan）

很多人误以为，社交媒体不要钱，比如在微博上只需几分钟就可创建账户，立刻开始向全球发布消息，一分钱也不用花。实际上，企业用户要想办法吸引顾客光顾它们的页面，还要把他们的光顾转化为收入，就必然会付出成本。

1.社交媒体策略的实施需要源源不断的智力投入。要想在社交网站的喧嚣中脱颖而出，发挥作用，就要源源不断地冒出新想法，至少一天发布两次消息。虽然这样的频率看似不高，但由于各个社交网站的受众天差地别，要做到有针对性，付出的努力就会成倍增加。

2.社交媒体的泛滥需要控制。进入社交媒体门槛很低，因此大有泛滥之势，对其进行维护、监测、跟踪和管理需要付出成本。虽说微博内容不能超过140个字，但要把这140个字写好，也需要超凡的想象力和创意，需要全面了解目标市场和明确自己的理想目标。

3.必须从公司层面进行管理。公司对社交媒体的使用必须有明确的目标。从公司层面制定社交媒体策略，可以防止公司在社交媒体上漫无目的地肆意发展。

专 栏希特勒的直觉：从独具慧眼到自我毁灭

宫玉振

军事学家利德尔·哈特（Liddell Hart）曾说，希特勒常常与他的军事专家意见相左，而事实又往往证明他是对的。希特勒的直觉清单可以列上一大串，然而不幸的是，当接二连三的胜利使希特勒在世人面前大出风头的时候，当军事专家们的失策反衬出他高明的时候，希特勒也越来越迷信自己具有“天启”一般的直觉，直至毁灭。

战争史一再表明，过人的直觉会带来辉煌的胜利，但从长远来看，基于专业技能基础的精准运筹才有更高的取胜概率。而希特勒最大的弱点就在于他具有相当出色的军事天赋，却缺乏扎实的战略战术训练和能力。如果希特勒有一位富有经验和责任心的总参谋长，而他又充分信任这位总参谋长并虚心咨询，那么他的弱点至少会得到某些弥补。但是，胜利带来的狂妄，已经使希特勒无法容忍意见相悖。更要命的是，当形势发展与自己期望不一致时，他却深信自己依然具有预测和掌握事态的能力。

领导者在战略上的直觉无疑是最难得的天赋。然而从希特勒身上我们看得很清楚，过度的自信与狂妄会使领导者的直觉变成令其毁灭的陷阱。

新商业买卖宝：草根的移动电商

江 涛

买卖宝是一个非常特殊的企业，也许你没听过它的名字。它成立于2006年，是中国成立最早的移动电商之一。多年来，业绩始终保持高速增长。2013年，其营收接近20亿元。根据艾瑞咨询发布的最新报告，在2014年第2季度，买卖宝占据了移动购物市场交易份额的0.4%，在纯移动电商中，排名第一位。

买卖宝服务的不是大城市的白领，而是三线到六线地区的普通用户，包括农民工、技术工人、小企业主、学生等。如果把人群比作金字塔，这些人位于金字塔底——数量庞大又没有得到足够关注。但是，千万不要觉得他们“土”。他们其实是中国最早用手机购物的一批人。另外，虽然收入不高，但因为生活压力小等原因，其网购费用比都市白领还要高。

很多人都很好奇，一个为草根用户服务的企业，为何能成为最大的纯移动电商？本文总结了三大经验。

真正了解用户 为了解用户的消费习惯，除了在线调查和访谈，买卖宝会定期派人到工厂当“卧底”，获得用户生活形态、消费过程等一手信息。如果不是和工人同吃同住，大城市里的电商恐怕永远不会知道底层市场的这些信息。例如，工友们用的是什么手机、平时逛什么店、什么产品好卖、按照什么价格卖，等等。更重要的是，买卖宝对用户的消费理念有了清晰的认识，而这些认识很难通过问卷调查和访谈来获取。例如，对于工友们而言，鞋只分两种：一种是约会时穿的，这种鞋一定要漂亮、帅气；一种是其他场合穿的，这种鞋可以随意一些。而且，在约会时，他们更偏爱穿运动鞋——显然，这些信息对买卖宝的品类设计有重要的指导意义。

为用户量身定制产品和服务 例如，在买卖宝购物，可以不注册——注册通常需要邮箱，但很多工友根本没有电子邮箱。下单时，只要填写姓名、地址和手机号就行。如果是老用户，只填手机号就够了。另外，用户还可以直接打电话订购。

递交订单后，客服会打电话给用户。首先，是确认购买的商品——由于对产品缺乏了解，用户很可能买错了东西。其次，是确认姓名和地址。此外，客服还要承担两个重要职责：一是告诉用户促销信息，让用户订单的价值最大化；二是推荐相关产品。例如，如果买了手机，客服就可以问问是否需要手机支架，也许可以挖掘出用户的潜在需求。另外，创始人张小玮认为，客服还可以带来更好的用户体验。

货到付款是很多电商网站的标配。不过，由于配送范围的限制，很多人还是享受不到网购的便利。而买卖宝则可以将货物送到县、乡、村。最远的一个包裹，甚至送到了南沙群岛。

抓住零售本质 张小玮认为，电子商务的本质是零售。“如果把电商比作冰山，水面上是互联网，水面下是零售。水面上的部分，其本质是信息论，即用某种工具影响消费者的认知。在消费者做出决策后，再由水面下的部分去承担。水面下的部分是所有零售企业都要干的活儿，包括品类管理、仓储物流、服务模式，等等。”

因此，买卖宝更愿意把自己定位成一家零售公司，而不是一家移动互联网企业——手机或者其他移动终端只是触达用户的方式和手段。

焦 点打造转型尖刀班——中国电信“创业家训练营”复盘

蒋跃瑛 刘雪慰

从2013年8月到2014年4月，中国电信学院实施了一项为期8个月的创新实验——“创业家训练营”，为巨变中的中国电信打造了一个具有创业家精神的领军梯队。这个项目的特殊性主要体现在五方面：一、强调信念塑造，参与者在营期间要寻找“我的梦“与“电信梦”的契合点，以此点燃创业进取的激情；二、训练主要在工作现场和社交网络中进行，而不仅是课堂；三、采用行动学习法，以课题取代课程，以教练取代教师，以提问取代讲授，每支队伍都必须破解各自业务经营中真正的难题；四、在解决问题中提升个人领导力和整支团队的合作能力；五、训练过程即选拔过程。“创业家训练营” 项目由五个模块构成。

模块一：警醒篇。为期4天，引导学员自我反省，找出差距；同时启发学员深刻认识中国电信面临的挑战，对新战略达成共识。这一阶段导入了小组行动学习命题，即经营中有待解决的实际问题。

模块二：围绕战略思维的持续行动学习。学员回到工作岗位，以小组为单位花2个月对行动学习命题进行分解、研究，制订方案及行动计划。

模块三：梦想篇。学员再次回到课堂进行为期4天的集中学习，在教练帮助下找到个人梦想与组织梦想的连接点，点燃创新和创业的激情。

模块四：围绕机制创新的持续行动学习。怀揣梦想和激情的学员又回到工作岗位，在2个月里对行动计划进行落地，并优化方案，提高复制推广性。

模块五：信心篇。学员最后一次回到课堂，汇报各小组的战果，展示个人领导力的提升，展示团队合力，并通过角色扮演的方式接受测评，参加干部梯队选拔。

除了这五个模块，学员还一直在网络社区中分享心得，碰撞思想，成为彼此的智囊。

“创业家训练营”中有几个重要角色，其一是赞助人，他们是送训单位的一把手，提供自己单位的经营难题作为本队行动学习命题。另一个是创业家（学员），由各单位和赞助人推荐，然后通过学院组织的面试才能入选训练营。第三个角色是内部教练，由前任高管担任，必须经验丰富，深具洞察力，且乐意成就他人。

入营后，学员面对的第一个挑战是纪律。学员与教练常因某项规则“有意义”还是“没意义”对峙，为此，教练布置学员观看了电视剧《士兵突击》，使他们认识到“一个自律的领导者会给组织带来强大的凝聚力，让众多追随者产生安全感”。训练营还安排了“黑暗中对话”，令学员感知环境变化的巨大威力，许多学员在这个环节中对移动互联网带给中国电信的挑战有了深刻认识。

过去培训是靠提要求来培养人，现在“创业家训练营”是用梦想引领人。在教练的带领下，学员们开始寻找“我的梦“和”电信梦“之间的关联，最后他们领悟到梦想就是在平凡岗位上做不平凡的事。除了自我反省和梦想，创业家训练营还通过创新命题汇报、领导力挑战、团队动能展示、总经理能力测评中心、电信梦论坛等带给学员信心和信念。

以安徽公司为例，“创业家训练营”的行动学习项目为公司培养出一批有创业精神的优秀干部，团队成员共同攻克业务难题，实现突破创新，这一切坚定了干部转型和变革的信念。

衡量一个行动学习项目成功与否，关键要看学员们在工作中是否不断践行行动学习法，并且将行动学习成果推广应用。目前，中国电信首期创业家训练营有两个队的成果已经应用于企业运营和经营实践中。

焦 点用行动学习发展高管领导力

高 松 陈雪频

申生集团（化名）是一家年销售额300多亿元的国有食品企业，所处市场竞争激烈，近几年随着食品电商的崛起，竞争更趋白热化。这令董事长姚景麒（化名）很头疼，因为申生集团年销售额几乎全来自传统渠道的销售，且增长速度越来越缓慢。姚景麒深知电商是大势所趋，必须用电商思维改造现有的经营思维和模式，而这首先得改变管理者的经营思维，提高创新领导能力。于是，他把提升企业高层的创新领导力作为组织变革的切入点。

培训、讲座、建立胜任力模型等一系列举措都没能帮助申生集团真正提升组织领导力，最后，姚景麒将希望寄托到“行动学习”上。公司为此成立项目小组，并请本文作者制订了一套领导力发展方案，方案分为三步走：定标准、找差距、谋发展。

首先是定标准，也就是建立领导力素质模型。项目组和高层深度会谈，明确公司使命、愿景和价值观，然后又和十二位有培养潜力的中层干部一对一访谈，研究他们在特定环境中所展现的素质，最后与同行业中成功管理者的素质比对。其次是找差距，也就是做领导力测评，通过多种测评方式相互印证，明确理想和现实之间的差距。第三步是求发展。这个环节分为三阶段，每阶段三个月。第一阶段“引发觉察”，引发学员觉察自身现状与企业战略要求的差距。第二阶段“深度反省”，聚焦领导力发展难题，在教练和团队成员的帮助下，找到改变方法。第三阶段“发展提升”，重点提升团队领导力和业务领导力，实现改变。

行动学习强调以实际问题作为切入点，首先要选择合适的实际问题，选择标准主要有两个：一是企业高层最关注的问题，二是具有一定挑战性的难题。

结合之前设定的领导力素质模型，以及通过测评找到的差距，最后作者将行动学习的主题定为“申生集团电子商务战略”。这个主题不仅与申生集团的战略目标密切相关，具有一定的前瞻性和系统性，而且也契合领导力发展的一些关键能力，比如系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、资源整合、创新发展等。

为了让参与者对电子商务有整体了解，项目组设计了第一个行动学习工作坊，请来电子商务专家介绍产业现状、主要商业模式、未来发展趋势和国家产业政策。之后，行动学习引导师向参与者抛出了三个问题：“哪些趋势将会对我们造成影响？”、“我们有哪些机会？”、“有哪些来自外部的威胁？”团队被分成三组，每个小组针对其中一个问题来研讨，并在内部达成共识。接下来又在引导师的引导下创建了组织愿景。三个月后，开始第一阶段的总结汇报，由姚景麒和四位集团副总裁、电商专家们组成的评审团对方案进行质疑和挑战，在这个过程中，参与者接受多角度的观点刺激，个人领导力得以提升。

接下来各阶段的主题都是围绕培养创新人才来展开的。为了激发大家的创新思维，项目组决定采用“世界咖啡”、“开放空间”等许多工具。

除了上述这些行动学习的模块之外，项目组还基于领导力和业务能力分别设计了两类培训课程。这些课程开拓了大家的眼界，加深了他们对问题的理解。最后是领导力成果评估。

项目结束三个月之后，项目组从申生集团得到了三个反馈。一是集团成立了电商事业部，在行动学习过程中产生的多个方案被集团采纳，进入落地执行阶段。二是根据行动学习之后的测评结果，参与者的素质能力得到明显提高，几位优秀的参与者被提拔。三是行动学习这种方法已经被用到公司例会和业绩提升研讨中。

商评案例金领遭遇40、50危机

郑兴山 李琳鋆 王婧婧

4月10日，苏永波实在不愿意面对这天，作为跨国医药集团AC的中国区副总裁，他要在这天启动中国区裁员计划。20世纪90年代初美国500强AC医药进入中国设立办事处，刚大学毕业的苏永波从AC的中国销售代表做起，乘着AC等外企在华发展的顺风一步步走上了事业的巅峰，45岁升任AC中国区副总裁。然而，由于近年中国经济增速放缓，政府逐步取消了外资企业在华的超国民待遇，加上此前爆发的GSK等外企贿赂风波把跨国药企推上了监管的风口浪尖，AC中国的业绩不断下滑，无法承担庞大的人力成本，中国区决定裁员15%。

20年前国企改革，苏永波的父辈们在四五十岁的年纪从国企下岗，成为“40、50人员”。20年后的今天，外企的下岗风波同样袭来，不同的是相比父辈，现在的40、50更高知高能。

在苏永波看来，AC要想在中国进一步发展，必须把研发、决策等战略环节前移到中国市场，不能再像现在一样，任何事情都要由美国总部决定。保守的AC董事会并不同意苏永波的建议，在他们看来，AC这样的跨国企业，必须保持全球战略的一致性。AC在欧美成熟市场的成功经验完全可以复制到中国这个新兴市场。于是，苏永波在副总裁这个位置上一待就是5年。在这5年里，总裁已经换了两轮，分别是印度人和亚裔美国人，都毫无建树，任期没到，就被董事会炒掉了。如今总裁的位置悬空，表面上苏永波是总裁的热门人选，但他知道，总裁的头衔老美是绝对不会给他的。什么是玻璃天花板？在外企，国籍基本决定了你的个人发展。

晚上10点的办公室里，苏永波接到了老板——亚太区总裁Wills的电话。Wills临近退休，步调与总部高度一致，对苏永波的诸多建议置之不理。电话中，Wills暗示苏永波，总部即将下达明年指标，如果依然无法完成指标，苏永波前途堪忧。更令苏永波吃惊的是，总部决定将AC高端产品引入中国，Wills任命苏永波的下属Richard负责该产品，直接向Wills汇报，变相分了苏永波的权。

苏永波对AC逐渐失望，生起了跳槽民企华科的念头，并与华科老总高天林见了面。华科是民营医药企业中不可多得的潜力企业，抓住了中国医药市场的快速成长机遇，专注于现代生物医药健康产业。目前华科的营销网络遍及全国20多个省市和地区，产品从中端向高端快速推进，与AC的产品在销售渠道上有很多交集，但在品牌经营和市场开拓方面存在短板，而这正是苏永波最擅长的领域。加盟华科，福利自然不能与AC这样的跨国企业同日而语。不过，从职业发展来看，华科的平台更大。

另一方面，苏永波十分欣赏华科的当家人高天林，高天林虽然年近半百，但思路清晰，高瞻远瞩，前几年不仅大刀阔斧地铲除了企业的股东裙带关系，而且摒弃了企业一言堂的决策机制。高天林还多次在公开场合表示，过去的成功经验已经不适用于现在的华科，要想发展，必须引进优秀的管理人才和理念。

在苏永波女儿的生日宴会上，好友廖一凡提醒他外企跳槽民企的高管存活概率非常低，并将朋友在华科不得志的遭遇告诉了苏永波。苏永波心生摇摆。

谁料此时，华科的老总高天林不请自到，让习惯了公私分明外企文化的苏永波感到不适，不过也足见高天林对苏永波的器重。高天林没有与苏永波聊工作，而是忘情地吟诵起曹操的《短歌行》，求才若渴展露无遗。“月明星稀，乌鹊南飞。绕树三匝，何枝可依？”苏永波在心中不断重复着这几句话，到底哪根枝头才是他的归宿呢？

请看三位专家及五位网友的点评。

专 题如何让企业品牌长青

约翰 ？ 巴尔默（John M.T. Balmer）

一个企业的品牌是一个或多个实体所拥有的独特身份标志。它的背后是企业与利益相关者之间的非正式合约——企业品牌“契约”。这个契约不仅仅是关于顾客和其他利益相关者对企业产品和服务质量的期望，也是对企业品牌名称、企业价值观及风气的期望。

虽然企业品牌在法律上归公司所有，但在情感上归顾客和其他利益相关者所有。企业品牌契约是长期形成的，实际上代表了企业最重要的身份特征。有了品牌契约的指引，利益相关者就能更全面地识别一个品牌代表着什么，更乐于去欣赏一个品牌的不同之处。

通过研究，作者发现企业品牌管理有三大必备要素。

1.监护：保证将企业品牌作为高层战略管理问题对待要实现企业品牌监护这个重要任务，高管们必须对企业品牌进行细致入微的经营和管理。高管们必须奉行“永远忠诚”的理念，忠诚尽职地对待企业品牌。由于企业品牌具有重要的战略意义，它必须在企业的战略规划中占有一席之地。

纵观商业发展的历史，许多企业品牌的成功或多或少要归功于它们的CEO对企业品牌和身份的关注。正如被誉为品牌专家的道格拉斯·海德（Douglas Hyde）所说：“公司形象和产品形象是一回事，CEO应担任品牌管理者的角色，这一点非常重要。”

2.信誉：保证企业品牌契约的真实性 确保企业品牌契约对顾客和其他利益相关者有意义是高管的职责。当然，企业品牌也应该有利于企业实现其商业目标。因此，高管必须保证企业品牌定位是可接受的、可信的、持久的、有收益的，并且是负责任的。

就企业本身而言，要维护信誉必须“践行品牌承诺”。我们所倡导的企业品牌承诺应该真实地反映企业的宗旨、活动、产品和服务，以及文化。要实现这一目的，企业员工需要理解、支持并向其他利益相关者展现对企业品牌价值观的坚守。

3.校准：保证企业品牌契约与企业身份动态匹配 企业品牌校准对高管而言非常重要，因为这是维护企业品牌信誉的有效方法。品牌信誉不仅体现在企业品牌契约与企业的目标和宗旨一致，而且还要在更广的层面与顾客和其他利益相关者的诉求、需要、期望甚至情感相一致。

因此，企业品牌校准不仅需要从现在的角度，还需要从未来的角度来评价企业品牌契约。在这种时间视角下，作者利用AC4ID测试框架构建了三个不同版本的企业品牌星座——现在时星座、将来时星座和桥接星座。该框架的核心目的就是要对企业品牌的契约身份和构成品牌星座的其他六个身份进行积极有效的校准。AC4ID这个名称是由七种身份类型的首字母构成的，即实际身份（Actual）、宣传身份（Communicated）、认知身份（Conceived）、契约身份（Covenanted）、文化身份（Cultural）、理想身份（Ideal）、向往身份（Desired）。最理想的是将三个不同版本结合在一起，从而获得一个企业品牌星座的三维图。

作者最后列举了四个知名企业品牌——可口可乐、希尔顿、英国合作银行和英国王室——发生严重错位的案例。错位不仅会在不同的身份类型之间发生，而且也会在不同时间框架之间发生（如将来时星座和桥接星座）。大多数情况下，企业品牌星座的各种身份都应该与企业品牌的契约身份校准。然而有些时候，企业品牌身份也需要改变，从而更真实地反映企业战略和高管们的愿景。掌握好上述三个要素，高管们就能对企业品牌进行成功的战略管理。

专 题创造数字化优势

安迪 ？ 罗塞尔-琼斯（Andy Rowsell-Jones）

如今，虽然许多公司感觉自己已经走向了数字化，它们使用了CRM软件、遥感技术、网络通信、社交媒体等多种数字手段，但谈到如何利用数字技术来创造新的价值和收入，它们仍是新手。

任何一家公司，无论大小，都能创造数字化优势，但前提是它们需要以新的方式来思考实体和数字资源之间的关系。数字化优势不只是源自数字资源对实体资源的替代，而且需要以创新的方式来组合实体资源与数字资源，从而带来价值和收入，并创造新竞争对手难以复制的新商业模式和机会。

要创造数字化优势，首先必须认清自己期望取得什么样的顾客或者流程导向型结果，然后再确定若以增值的方式获得这个结果需要具备哪些能力。这个过程迫使你去评估实体资源和数字资源的关系以及它们之间流动的资源。

实体资源包括组织内的人员，他们使用的设备和通信装置，工作设施，存货和原材料，以及他们提供的产品和服务。数字资源可以是内置芯片或通过技术实现的任何东西，比如与顾客历史、动机、体验和偏好有关的信息，还包括遥感勘测、社会洞察、逻辑分析、设计等智力成果。

要建立数字化能力，需要先从实体资源中提取静态信息和动态信息，接着再注入数字信息和资源，这会带来新的创新，然后又回到源头数据，继续新一轮的提取和注入。数字化优势就是在这一过程中渐渐形成的。

发展数字化优势需要将价值的定义扩展到成本或价格的讨论之外。公司高管有时会质疑数字资源：“给我看它能带来多少钱！”然而，他们需要换一种方式来看待技术，要利用技术来提高效率，利用新信息来创造收益，并创造一种新体验来改善公司的收入模式。

实体资源与数字资源的组合模式有以下五种。

自动 自动模式运用数字技术来提升实体资源的能力。典型的例子包括客户关系管理（CRM）和网上交易处理等企业应用软件。

应用 在应用模式中，数字资源置换、改变或替代实体资源和资本需求。自主流程或作业技术以及遥感都是应用模式的主要例子。

伴随 在伴随模式中，数字资源在各渠道支持和改进实体资源，从而提高效率和改善绩效，并达到全新的服务和体验水平。在这种模式中，你可以看到各式各样的逻辑分析、网络通信和社交媒体。

增强 在增强模式中，数字资源增强了实体资源的性能，为取得全新的客户体验和成果提供了基础。移动和数字设备就是利用数字资源增强人员和组织能力与绩效的例子。

抽象 抽象模式依赖数字信息之间的互动，创造出了衍生信息和间接收入来源。Facebook就是这个模式：它提取个人的数字数据，将其整合为更有价值的数字信息。

每种模式在战略规划、客户、运营或财务影响上的重心不同，需要组合在一起使用。公司应当根据自己的战略目标和需求，选择最合适的模式。

正确的数字化流程应该是从外向内开始，先确定自己想要取得的结果，为了实现这个结果又需要培养怎样的数字化能力和环境，再由内向外建设这样的能力，将数字资源和实体资源有效配置在一起，如此循环往复。当公司已经具备足够的数字化能力来取得整体成果时，就是该停下的时候了。那个时候，你会知道自己已拥有显著的数字化优势。

专 题创造力自信哪里找

汤姆 ？ 凯利（Tom Kelley） 戴维 ？ 凯利（David Kelley）

听到“创造力”这个词，你会联想到什么？是不是雕刻、绘画、音乐、舞蹈等艺术活动？你或许会认为，建筑师和设计师应该具有创造性思维，因为他们靠此谋生，而CEO、律师、医生则不然。你也可能认为创造力与生俱来——人要么天生拥有创造力基因，要么就没有。

IDEO公司的汤姆·凯利和戴维·凯利兄弟俩在创新领域共同进行了30年的研究，他们认为上述观念是对创造力的误解。他们在最新专著Creative Confidence中提出了“创造力自信”的概念，其核心思想就是人人都具有创造力。

本文中，作者重点介绍了两项策略，以帮助读者提高创新能力，建立创造力自信。

策略一：像旅行者一样思考 人们常说，旅行能开阔眼界。的确，在异域所见的事物由于不同寻常而格外吸引眼球。因此，我们能够注意到每个细节，从路标到邮箱，乃至餐厅结账的方式。我们在旅行时收获颇丰，并不是因为我们在旅途中变得更聪明，而是在于我们专注观察。旅行的时候，我们化身为福尔摩斯，充满热情地打量周遭的环境，不断尝试，试图弄清一个全然陌生的新世界。而在日常生活中，我们囿于常规的思维方式，对身边的事物熟视无睹。因此，留意“摩擦点”以及改进的机会，将有助于我们以全新的眼光看世界。创造力充沛的人会打开自己所有的接收器，全方位接收外界信息。我们也应该这样，在每天所做所见的事情中，如通勤、吃晚餐、筹备会议时，都采取一种“新人思维”，尝试以全新的洞察力观察寻常事物，把这当成一趟寻宝之旅。利用旅行者的眼光和新人的思维，你能注意到许多平常被忽视的细节。

每天接触的新鲜想法越多，洞察力也就越出色。上课，阅读另类杂志或博客，聆听新的音乐类型，走不一样的路线上班，与能带给你新知识的朋友或同事喝咖啡，等等，都会给你带来新的灵感。寻找灵感的另一个方式是从不同的文化或组织中寻找新创意。对于已在同一职位上工作了较长时间的人来说，部门、公司和行业间的“异花授粉”特别有用。

策略二：站在最终用户的角度思考策略 在面向大众

消费者的行业中，很容易对顾客产生刻板印象，或对顾客去个性化。顾客被简化成一串串数字，一笔笔交易，曲线上的数据点，或基于市场细分数据的综合特征。虽然这种捷径看似有助于理解数据，但在为真实人群而设计产品或服务时，这种方法效果不佳。

在许多公司，同理心和以人为本的概念尚未广泛付诸实践。商界人士很少逛自己公司的网站或观察人们如何在真实世界使用其产品。在创造力和创新领域，你需要进入现场，实时观察人们是如何使用产品或服务的，与最终用户建立同理心，而放下内心一些自以为是的想法。所谓“同理心”就是一种能力，即透过他人的视角观察一种体验，认识人们行为背后的原因。

弄清用户的真实需要，能够激发出最有意义的创新。换言之，要获得深刻的洞察力，就需要从建立同理心开始，这会让你的观点或方法独具特点，脱颖而出。在项目开始时，可实地使用这种人类学研究方法汲取灵感，验证设计过程中产生的概念和原型，并在创意或精力陷入低潮时重新迸发能量。

发挥创造力自信，你就能发现改善现状的新方式。创造力自信的核心就是相信自己有能力改变周围的世界，确信你能够取得期望的结果。这种对自己创造力的信念，正是创新的精髓所在。

实战支招总经理离职，系统问题还是人的问题

C公司成立快10年，从事外贸出口制造。公司成立2年后便在业内崭露头角，业务发展迅速。近年来国际市场日趋萎缩，公司在总经理K的管理与规划下开始扩张业务版图，涉足国内市场及房地产行业，为公司多元化发展开创了新局面。这些与K高超的宏观调控能力、优秀的管理变革经验是分不开的。

公司员工平均文化水平与素质不高，中层管理干部多为内部培养，管理水平很难突破。同时，经过近10年的迅速成长，各项管理制度、流程已经不能满足业务需要，管理提升、流程优化等转型需求迫在眉睫。为此，公司一直在招募高级管理人员，希望以此带动流程变革与管理提升，同时分担K的管理压力，使他能有更多时间和精力用于公司的宏观规划与产业布局。

短期内，外贸出口仍是公司的主要赢利点，也是各新建项目的资金命脉。而国际环境带来的激烈竞争，以及连年居高不下的原材料和人工成本，无不影响着公司的市场份额与利润空间。一年半前，公司发生了有史以来第一次严重的交期延误，在专题会上董事长第一次厉声质问了相关部门的中高层管理人员。虽然大家倾力合作，挽回了局面，时任常务副总的K却第一次提出了离职。从职业素养、管理能力、经营魄力、宏观视野来看，K都是不可多得的人才，更是总经理的不二人选。危机过后，董事长对自己处理问题的方式与态度进行了检讨，并正式任命K为总经理。

公司还开始了所有权与经营权的分离。历经6个月的分析、制订、修改，又经过2个月的多方咨询论证，终于在任命总经理后的第11个月，董事长签署了正式授权书，将基层与部分中层的人事权、一定预算外额度的财权正式授予总经理。虽然K对授权方案出台时间过长略有微词，但对董事长能够迈出这一步深感宽慰。

授权书签署4个月后，类似上一次的危机再次出现，而且形势更为严峻，进度延误在研发环节就已开始。虽然董事长一直监管研发，但危机的爆发点产生于后续的供应链环节，加之前期未能收到相关部门的有效预警，给后续供应链各环节造成了巨大的压力和难以弥补的影响。公司运营再度面临危机，董事长再次震怒。采取一系列应急方案后，K第二次提出离职，理由是：在公司5年了，身心倍感疲惫。自己工作只有两个诉求，一是成就，二是尊重。成就，我有了；尊重，我看不到。

公司期待董事长再次释放足够的诚意慰留K，但董事长认为：同样的问题，两次提出离职，他毕竟是个高管，还能留吗？因此他决定，逐步启动总经理交接程序，将运营管理交给另一位副总。公司人力总监则认为：危机与离职的再次出现，是管理系统问题，而非人的问题。虽然运营管理由副总接手，而且这位副总也是数一数二的运营管理人才，但公司内部管理提升的持续进程、业务规模的扩张速度，都会因K的离开而受到重创。

作为董事长和人力总监，应该如何抉择？

请看石雷、陈征胜、冯凯、高世德、黄志方、杨文博等专家的点评和支招。