本期摘要

前瞻思维做个精明的时间投资者

采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J. McNulty）

罗伯特·波曾是个精力充沛的人，他身兼数职：哈佛商学院的高级讲师，布鲁金斯学会的高级研究员，MFS投资管理公司的执行主席，多家公司的董事。多年的修炼使得他能够同时驾驭多种角色，而不会把自己累垮。本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂日前采访了他，请他分享在提高工作效率方面的真知灼见。

身在投资领域的波曾认为，人们需要精明地投资自己的时间和精力，最重要的两点就是规律化和分清主次。规律化能节省时间。比如，波曾每天都准时起床，衣柜里可供选择的衣服不多，吃同样的早餐和午餐，因为他觉得吃什么、穿什么是不重要的决策，不应该在这些事情上浪费时间。

对于疲于奔命参加各种会议的“会虫”们，波曾的建议是，会议必须有明确的目标，参会人员一般控制在6～8人，会议时间控制在60分钟，最多90分钟。

对于想提高员工工作效率的老板，波曾的建议是以结果为导向，不要过于担心员工上班时间都在做什么。老板的任务是设计绩效考核标准，明确工作目标，提供完成工作所需的资源，然后给员工自由，让他们按照自己的方式来工作。

最后，波曾认为，在工作时间内小睡和锻炼一会儿有助于恢复精力，使大脑重新获得能量。

专 栏唯有诚信不可本土化

黄克强（Albert Wong）

经常有人问我：为什么GE从成立以来始终被认为是最受尊敬的公司？我在GE工作了14年，在多个部门和职位上干过，我的答案是：GE之所以长盛不衰，没有什么神乎其神的秘诀，只是因为它始终坚持做了一件事——践行最高的道德和合规标准。“讲诚信、守规矩”是GE的底线，也是GE价值观的核心。这是公司业务稳定及快速发展的保障。环境总是在不断改变，公司的组织架构、产品、领导甚至战略都会转变，诚信合规永远不变。

诚信合规应该成为企业的文化，根要扎得深才行，不能浅尝辄止，那种偶尔搞搞突击检查或例行培训的做法都是表面工夫。有人说合规应该也要本土化，必须根据每个国家地区的情况做适当调整，否则我们没法在当地做业务。以前很多人会说，你们GE这一套不能完全照搬到这里来，否则业务很难做好。我说我宁可不要订单，也不参与不该做的事。因恪守诚信而输掉的业务，从长远来讲，客户终究会欣赏这样的做法，他们还会回来。

专 栏施利芬计划：你没法保住一切

宫玉振

1894年，德军总参谋长施利芬制订出著名的施利芬计划。当时德国夹在俄法之间，如何才能摆脱东西两线作战的困境？施利芬认为德国可以利用时间差，先集中绝大部分兵力在短期内迅速击败西线的法军，而后将主要兵力迅速转移到东线，倾全力打败俄军。为了实现这一计划，施利芬决定将西线和东线的兵力之比布署为8：1。

在施利芬计划中，西线中的右翼是德军主力中的主力，也是德国赢得战争的关键，因此施利芬一再强调要加强右翼。这是极为大胆、极有创意的战争方案，它充分反映出施利芬过人的见识与胆略。这一计划的核心，就是兵力分配极不平均，因为只有这样，才能最终保证西线右翼的绝对优势，而这是施利芬计划的灵魂。1906年施利芬将计划交给了继任者小毛奇，然而小毛奇顾虑重重，一步步修改了施利芬计划，极大削弱了右翼兵力，大战爆发后，德军败北。集中兵力于关键方向，是军事上一条核心原则。在资源有限的情况下，要想集中于关键方向，就必须敢于承担由此带来的其他方向上的风险与损失。

专 栏 领导人要“善变”

林光明

过去几十年，全球商业环境经历了比以往数百年都要多的变化。对于中国当代的企业领导者来说，面临的一个新课题就是，如何持续调整领导方式，引领不同年龄段的追随者，激发他们的斗志来应对迅速变化的市场环境。

生活在这样一个动态、不确定、模糊的环境下，领导者要有效施展领导力，就需要拥有机敏应变的“身手”，即领导力敏锐度。它包含了三层意思：一是领导者需要有适应变化的思维和能力。如今这个时代要求领导者像高空走钢丝一样，不断挑战重心，达成新的平衡，同时又坚定地向着长远的目标愿景迈进。二是在动态环境中持续创新。今天，创新比以往任何时候都更加频繁而普遍地被提起，并已经成为几乎每一位领导者的优先工作，因为他们深知：要么创新，要么早晚会被踢出局。三是依靠自己的影响力整合各方资源，推动变革。领导者在创新和变革中的核心角色不只是提出新的想法，更在于创造一种积极参与的文化来激励大家共同推动变革和创新。

最佳实践阿尔曼食品：信任的味道

刘雪慰

初夏的阿勒泰，天还没亮，哈萨克妇女库佳迪拉就起床了，她要赶在阿尔曼公司拉奶车来之前，将10头牛的奶挤完。挤奶前，库佳迪拉总要让母牛先喂一会儿小牛，她说这样母牛才高兴，产的奶才有营养。每天早上全村的奶户都会把鲜奶送到库佳迪拉家集中，初检合格后拉到10公里外的阿尔曼奶站，在那儿经过复检和冷却，再运往40公里外的阿尔曼乳粉厂，再经过更为严格的检测、过磅、浓缩、脱水、杀菌、喷雾、干燥等工序，最后变成奶粉。

这是阿尔曼公司产业链上游的一个环节。除了奶粉，这家企业还生产营养粉；另外它还种核桃、鹰嘴豆和巴旦木，生产糖果和糕点，开超市连锁，做物流配送，并且开始大举进军快餐连锁业。这个庞大的食品餐饮帝国是如何管理的？靠什么来保证产品和服务质量？如何保证每个环节的食品安全？在轻资产模式广受青睐、外包盛行的今天，它为什么要做全产业链垂直整合？它如何与各利益相关方建立牢固关系？又如何来凝聚和激励产业链上不同民族的10万用工？

读完本文讲述的八个“阿尔曼版”的《一千零一夜》故事，也许你会找到答案。这个答案就是“信任”，是信任产生的引力带来了更好的合作。那么阿尔曼是如何赢得信任的？按照史蒂芬·柯维的说法，想要获得信任，首先要为自己建立信用，要在诚信、动机、能力、成果四个方面证明自己，阿尔曼公司做到了。

首先，诚信对于穆斯林居多的阿尔曼公司是每个人自愿“遵从”的信仰和价值观，而不是被动“服从”的规章制度。他们本着《古兰经》教义，自觉做到言行一致、重诺守约、以诚待客、公平交易。

其次是动机，即目的、方案和行为。那些最能建立信用和激发信任的动机，往往都以“关心”为目的，在规划方案时寻求共同价值，在采取行动时处处照顾他人利益。阿尔曼创始人热迪力说，他做企业的梦想（目的）就是让人们吃得健康安全，有活儿干，能赚钱养活家人。为了实现这个梦想，阿尔曼实行了纵向一体化全产业链战略：在上游，采取企业带基地、基地连农户的形式，建立绿色原料生产基地，从食品源头严格把关，同时带动了当地经济发展；在中游，注重公司内部生产、技术和管理水平的提升，提高生产率；在下游，加强连锁渠道建设和产品市场推广，同时向餐饮服务转型，重构产品市场。这一模式保证了食品从田间到餐桌每个环节的安全和质量，也带动了产业链各环节的就业，对当地社会稳定带来巨大贡献。

拥有诚信和良好动机，并不一定就能建立信用。在现今经济环境中，要想维持信用，必须不断学习，更新自己的能力，并且取得成绩。阿尔曼在向餐饮连锁服务转型的过程中，注重打造自己在新领域的能力，成果显著。

与产业链上利益相关方一起创造共享价值，让阿尔曼收获了信任红利，同时也对各族员工产生了极大激励，激发出他们爱岗敬业的热情，也加深了他们之间的理解和友情。

当食品餐饮业陷入从未有过的漫长寒冬，如何让国内更多消费者认识并接受安全卫生标准极为严苛的清真食品？这是阿尔曼转型过程中面临的一个机遇和挑战。

其次，阿尔曼想依托“各民族嵌入式发展”政策，加快进军内地的步伐，让更多少数民族年轻人就业，促进民族融合；然而，面对内地部分汉族群众甚至官员的误解和偏见，如何重建信任？这个挑战不是热迪力一人和阿尔曼一家企业能克服的，还要有来自政府、社会组织和媒体的支持和信任。

管理评析到底要不要分拆人力资源部——评查兰与尤里奇之争

穆 胜

老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出要“分拆人力资源部”，让行政人力资源（HR-A， Human Resource for Administration）负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；让领导力与组织人力资源（HR-LO， Human Resource for Leadership and Organization）关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇公开反对查兰的建议，他愿意改良人力资源部，但不愿意分拆人力资源部。

作者认为，查兰和尤里奇的视角不同，必然会产生分歧。查兰是老板视角。老板们厌倦了HR，他们以流程为导向，而非以商业需求为导向。商业逻辑迭代飞快，这种人力资源管理流程显然不够灵活。而业务出身的HR的管理实践都是业务导向，没有既定流程的负担和教条。因此，他们可以轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。

尤里奇是人力资源管理界的泰斗，他认为20%的顶尖HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。具备组织能力的企业，组织绩效是可以预期的，从而确保企业基业长青。人力资源管理对于组织能力的塑造才是更大的目标，“查兰的建议假定HR只能在‘人才领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间”。企业可以预设组织模式和跟进配套机制来打造组织能力，这是人力资源部的工作。因此，人力资源管理的作用太大，需要科班出身的HR以专业化分工的形式来运作。

查兰与尤里奇的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。分歧在于，查兰认为人力资源管理作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。尤里奇认为人力资源管理的作用很大且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。

尤里奇的解决方案正在成为趋势：人力资源专业知识中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”；共享服务中心（SSC）处理事务性工作，负责“走程序”；人力资源业务合作伙伴（HRBP）为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。

作者赞成尤里奇的观点，短期来看，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。查兰的前提假设是，要更好地管理人才，了解人才应该怎样“做业务”更重要。但对于大企业的复杂任务，很难找到一个业务全才，HR可能更要懂得制度设计的原理而非业务本身。另外，查兰把激励机制的设计和其他分开，不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。

然而，随着无边界组织的兴起，人力资源部的存在变得多余。长期来看，“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。简单来说，在无边界组织中，人们可以去承接任何自己能承接的任务，自动获得相应的激励和支持。这是1980年代韦尔奇在通用电气的杰作，当时落地“无边界组织”理念的正是尤里奇，而查兰也已经成为韦尔奇的顾问十余年了。所以彼时他们对于无边界组织的理解应该是高度契合的。

讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义，他们只是洞见了人力资源管理和人力资源部不同阶段的未来。

焦 点跳出选择之惑

希娜 ？ 艾扬格（Sheena Iyengar）

在当今生活的各个领域，我们都拥有前所未有的丰富选择。尽管有选择余地是件好事，但如果选择过多，也会令人难以招架。由于迟迟不能做决定，有些人索性放弃选择，于是也放弃了从选择中获益的机会。

要改变这种情况，人们首先需改变对选择的态度，认识到选择并非多多益善。其次，应采取措施克服认知能力和资源的限制，以最小代价取得最佳效果。

认识到选择的局限性 心理学研究一致表明，人们很难对7件以上不同事物的特点进行比较。一个人能够处理的信息量是有限的。选择的时候，我们需要注意所有选项，比较并分清差异，记住我们的评价，然后利用评价来排序。由于思维能力的限制，随着选择项的增加，接下来的每一步都会变得愈加沉重。

对资产管理公司先锋集团的研究显示，当公司退休储蓄计划只提供两种基金时，有75%的员工参与；而当计划提供了59种基金，参与率就下降到61%。

缩小范围 减少向客户提供的选择可以让不少公司受益。越来越多的证据表明，如果人们得到的选项数量适当（4～6项）而不是过多（20～30项），他们就更可能做出选择，对自己的决定更有信心，对所选的东西也更满意。如果你要费很多功夫向客户甚至员工解释不同品种的差异，或许就该考虑做出精简了。当宝洁公司把26种海飞丝去屑洗发水精简为15种，砍掉了销量最低的品种，得到的结果就是销售额提升了10%。

发展专长 国际象棋每一步都有很多种下法，象棋大师不会去逐一考虑每一种可能，而是排除大部分走法，集中分析胜算最大的几步。专家的长处就在于他们能够借助研究和实践，对多种模式进行简化、排序、分类和辨认，从而在表面的混沌中创造秩序。在面临众多选择的情况下，最好的消费者就是最专业的消费者，他们能准确地知道自己想要什么。

在这方面，企业能够发挥作用，例如为消费者提供了解专家评价和推荐的便捷渠道，帮助他们做出更加有根据的推测分析，并建立对选择的信心。

整理选项 尽管如此，发展专长也需要一定的成本，而且没人能够在任何事情上都成为专家。因此，还需要一些其他做法，帮助我们合理地组织选项。例如，你可以采用贴标签的方法把众多选项分门别类，引导顾客选择。在线零售商则会利用自动推荐系统告诉你“购买本商品的顾客也购买了……”。这就对海量选项进行了排序，可供顾客参考。

由少到多，选项渐增 研究显示，如果人们先从少量选择开始，逐步接触更多选择，并不断积累技能和信心，就能顺利处理大量选项。从少量选择开始不仅能帮助消费者热身，还有助于他们弄清自己的偏好，改善选择体验。假以时日，这种方法就可以使消费者逐渐成熟，让他们有能力应对不断增加的复杂性。

所有这些措施的目的并不是操纵消费者做出不合适的选择，而是与他们合作，使双方都受益。企业应当设计出更有帮助的选择形式。这不仅适用于你的客户，也适用于你的员工。只有经理人给员工适度的选择权，员工才会认为自己的上司最称职。

最后，做出良好选择的能力在很大程度上取决于我们的自知之明。我们必须面对这样的事实：我们永远都不会有足够的空间、金钱或时间去享受所有选择。因此，我们势必要做出一些让步，而每一次让步都会有心理成本。但这就是真正领导力的必备素质：面对真实的自己，认清自己可能不愿知道的事实，并以此塑造更长远的未来。

焦 点别把决策树画歪了

拉斐尔 ？ 德圣地亚哥（Rafael de Santiago）

有人说，决策是一门艺术，也有人说决策是一门科学。实际情形或许介于两者之间。科学的决策流程，辅之以不带偏见的判断，往往能产生出优秀的决策。

简单的情况下或许不需要什么特别的决策工具。不过，在情况复杂时，如果不借助战略性管理工具，直观地显示问题的结构可能相当困难。

“决策树”是一种简单实用的决策工具，它以树形图的方式表明，一旦你做出了某种选择，后面可能发生的一系列情形。它能帮助你厘清问题的本质，评估风险对最终结果可能造成的影响。

在决策树中，你需要画出每个需要选择行动方案的节点，即决策节点，以及你无法控制的不确定情形的节点，即事件节点。事件节点的每一分支都代表一种可能情形。一个事件节点应该包含所有可能的情形，这些情形必须相互排斥，这样才能保证如果其中一种情形出现，其他所有情形都不会出现。你可以判断每种可能情形的发生概率和预期价值，权衡之后选择期望值最高的那种情形。

然而，不要被这看似完美的“科学”流程所误导，决策图并不能保证万无一失。无论决策图有多美妙，在很大程度上，它还要依赖人类的判断，而人类的判断会受到各种偏见的影响。以下是三种最常见的人类偏见。

锚定效应 所谓“锚定”，指的是人们在估测的时候过于受到初始值的影响。最著名的实验就是一群人被要求给数件产品定一个他们愿意支付的最高价码，在说出这个价码之前，他们要报上自己社保号的最后两位数字。最无厘头的事情发生了，社保号最后两位数字最大（80～99）的参与者给出的价格最高，而社保号最后两位数字最小（01～20）的参与者给出的价格最低，尽管社保号与产品价格之间毫无关联。

框架效应 所谓“框架效应”，指的是你呈现信息的方式可能会对最终决策或最终结果产生重大影响。个体面对得益的不确定性和损失的不确定性时，态度迥异。因此，分析时是以损失还是得益来表述，会导致人们做出不同的决策。通常来说，人们在得益方面是风险厌恶型的，而在损失方面是风险偏好型的。

投入升级效应 人们不愿意接受或承认一项必然的损失。相反，他们会冒险止损，但是同时也面临着损失加重的可能性。这就是所谓的“投入升级效应”。很多公司之所以倒掉，比如巴林银行、法国兴业银行，原因就在于此。

意识到这些偏见的存在，我们才能设计出某种方案消除或者尽量弱化它们的影响，让公司能够更有效地评估它所面临的选择。比如，我们可以在决策团队中让风险厌恶型、风险中立型和风险偏好型的人都得到广泛代表；随着形势变化，重新评估方案，停止无效项目；避免当场做出重要决策，建立系统，监督项目以及项目背后决策的演变；学会应对糟糕的结果，分析这些结果是在获得充分信息、对风险进行了缜密计算后发生的，还是因不良的决策习惯而导致的；在预测未来时给出一个上下波动范围，而不是精准数字，这样可以避免“假精确”，增强可信度。

我们在做判断时，还应当警惕过度自信的倾向，要学会从错误中学习。一项决策的好坏，不能光看结果，而且要看决策者的判断，及其审慎评估相关风险的努力。如果遵循了缜密的决策流程，摈弃了个人偏见，那么决策者就可以心安了，因为他已经做了一个优秀决策者应该做的一切。

商评案例谁勒住了游学业务的脖子

赵向阳 旷世敏

先锋国际的两位合伙人又因为选“游”还是选“学”的问题杠上了！

Jeff是总经理兼第一大股东，他一手创办了这家为在校师生提供海外游学服务的公司。Nancy和William姐弟俩以合伙人身份加入公司，Nancy负责海外市场开拓，William负责人事管理。在公司里，Jeff占股45%，Nancy和William分别占35%及20%。

公司自从上马了Nancy带来的SWT（大学生暑期赴美带薪实习）项目后，业务开始蒸蒸日上。SWT项目由美国政府提供名额，美国企业提供岗位，让学生带薪实习3～4个月。该项目一经推出就受到热捧，并助力公司成为该领域的领导者。可随着美国经济转冷，政府大幅削减了项目名额，公司的业务增长遇到了天花板。

产品研发经理凌厉认为SWT项目有三大缺陷。首先，限于语言和工作能力，学生只能从事一些简单的体力工作，这对于知名高校或富裕家庭缺乏吸引力。其次，项目的招生数量掌握在美国人手里，束缚了公司发展。再者，项目基本是一次性消费，很难黏住客户。其实，公司一直没有停止过产品开发的脚步，可新项目始终乏人问津，这也成了Jeff和Nancy意见分歧的直接导火索。

对于未来的发展规划，Jeff偏向“学”，即以产品和客户为中心，做一个提供深度内容的教育公司。他希望紧紧围绕学生的潜在需求，开发有核心价值的教育产品。以学为重不仅出于Jeff的个人理想，也来自客户的实际诉求。在公司定期举办的交流会中，他了解到海外游学给学生们带来了交流能力和思辨能力的有效提升，家长们也希望这样的学习能伴随孩子的成长。如果公司能围绕学生成长的不同阶段推出有针对性的产品，就能增加客户对公司的黏性。为此，他更加坚定了走教育之路的想法。目前的困境表明，产品还未充分契合客户的需求点，公司还应在需求挖掘方面多下功夫，他坚信自己能带领公司走出困境。

而合伙人Nancy则更倾向于“游”，即公司应进一步扩大游学目的地和线路，向旅游公司去发展。她认为客户需求固然重要，但没有资源都是空谈。公司应该基于资源去开拓业务，在海外能拿到什么样的资源就做什么，力求快速变现。再者，即使自己没法儿做，也可以外包给其他公司。她的一位从事欧洲高端旅游业的朋友也向她建议，公司要做大，就要横向发展，并表达了合作的意愿。在这一信息的引导下，Nancy迅速将自己手头的欧洲院校和企业的资料梳理了一遍，可她的精心准备在Jeff这里碰了钉子。Jeff认为她提供的内容相较美国游学业务开发的名校、名企标准还差一大截，仓促上阵会影响公司的品牌形象。而且就目前情况来看，启动欧洲项目为时尚早，公司更应该在美国市场深耕。Nancy忿忿不平，暗自考虑是否要联合William强行说服Jeff。

自从业务遭遇瓶颈后，公司里人心惶惶，原先的四个高管只剩下了一个。Jeff和Nancy意见不合的事让不安定因素无限扩大，员工们开始就站队问题议论纷纷，William为军心难稳心烦不已。

三人踌躇不定，如果今后公司偏重于“游”，就要集中精力开拓海外资源，但此举即使成功也不免会陷入与资深旅行社的混战中；如果公司想在“学”上深耕，就要竭尽全力开发对客户有价值的教育产品，但新产品能否得到认可也是个未知数。如果要双管齐下，又人手不足。公司的战略定位到底应该偏向“游”，还是偏向“学”？请看三位专家及四位网友的点评。

专 题民营企业如何成功多元化

孙 毅

民营企业要发展壮大，不外乎两种路径：专业化和多元化。在核心业务行业发展饱和，或增长趋势出现较大不确定性的情况下，多元化发展往往更为常见。对于实力较为雄厚的大型民营企业来说，多元化目标行业的选择范围十分广阔，可以考虑多目标行业、多行业发展阶段的中长期发展组合。而中小型民营企业由于自身资源的限制，多元化发展的选择范围比较窄，不太可能同时兼顾一个以上的目标行业，或不同发展阶段的行业机会。但无论是大型民营企业，还是中小型民营企业，在多元化发展过程中，普遍存在盲目选择多元化目标行业、投机心理太强、缺乏整体资源布局等问题，不仅没有能够壮大企业，甚至严重危及原有主业。

对于民营企业来说，在真正面临多元化发展机遇时，需要“谋定而后动”。所谓“谋定”，就是除了借助领导人或管理团队的洞察力，还要依靠一个系统的多元化发展战略框架做出判断和选择。产业多元化发展战略框架应该包括三个主要步骤：首先，企业应明确多元化发展愿景和目标；其次，根据愿景和目标进行多元化行业梳理和选择；最后，根据一系列多维度准则，确定目标行业的业务方案和资源布局。前两步指明了企业产业多元化发展的大方向，第三步则确保了多元化发展的顺利落地和成功实施。

第一步，制定愿景和目标 民营企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。愿景和目标的成功确立关乎企业的多元化发展，能对新业务行业选择和产业组合提供清晰指导，并且提高多元化决策的纪律性，防止机会诱惑带来的随意性。在制定发展愿景和目标时，民营企业首先应认识到愿景和目标是企业对其发展前景做出的设想和定义；然后仔细思考一系列战略问题，包括现在的主业与核心能力、希望进入的领域、客户未来的需求、利益相关者对企业的期盼、未来的竞争对手、供应商或合作伙伴等；最后根据结构化框架确定愿景和目标，即设立量化目标或定性目标，明确市场范围、业务范围、业务模式、目标客户等。

第二步，梳理和选择目标行业 大型企业可配置的资源相对充分，对多元化发展的推动往往是“主动型”——围绕自身的核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。它们可选择的多元化行业的范围较为广阔，可关注的行业发展阶段和周期也更为全面。对此，大型企业应遵循“审时度势、有所取舍”的自外而内原则去选择多元化发展的目标行业。而对于中小型企业来说，可配置的资源较少，对多元化发展的推动往往是“被动型”或“机会主义型”——由自身核心能力的相关性触发一些行业发展的机遇。由于多元化发展方向选择面较窄，而且行业选择的相对机会成本和风险远大于大型企业，因此，中小型企业采用“机会可及、顺应趋势、符合特点、注重落地”的自内而外与自外而内相结合的原则比较合适。

第三步，确定业务方案和资源布局 完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。

企业整体资源布局是整个战略框架的最后一步，也是关键一步，集中体现了民营企业领导人和管理层的洞察力、预判能力和商业智慧。尽管不同规模的民营企业在资源调动和配置方面能力迥异，但资源布局设计的最终目的都是希望通过组合配置来达到高效的资源运用效率，并实现企业短期的经营目标和长期愿景。

专 题中国企业转型方法论

许 正

彼得·德鲁克说过，我们要洞悉那些正在发生的重要但是可能看起来微小的事件，这些事件未来可能会极大影响产业和企业经营。他将此称为“正在发生的未来”。对中国企业的转型变革来说，正在发生的未来有四个不可忽视的重大趋势：一、全球产业要素的重新布局。二、产品思维到商业模式思维的转变。三、移动互联网对产业的重新整合。四、创新中群体智慧的崛起。

企业需要根据行业和市场的变化，完成对自身商业模式和运营模式的重塑。商业模式和运营模式回答了企业经营中的两个最根本问题：如何进行价值创造？如何进行高效率的价值创造？然而，我们的问卷调查结果显示，中国企业并没有为转型做好充分准备。企业之所以要转型，从根本上说是为了创造新的客户需求，满足客户的需求。因此，必须先重新界定企业价值主张，在此有三种基本设计方法可以使用：寻找价值缝隙，蓝海战略的思维，跨界逆袭。绿山咖啡、新辣道火锅、阿里巴巴的支付宝和余额宝都是这方面的典型案例。

重塑客户价值主张之后，需要设计新的商业模式，这时企业要把视野从单纯的产品拓展到整个价值链中价值要素的分布，在价值链乃至价值网络中找到自己的定位。设计新的商业模式，涉及四个关键部分——客户选择、赢利模式、战略控制以及产品服务，这四个关键要素相互关联、相互支持、相互影响，组合出六种商业模式转型：客户模式转型、渠道模式转型、赢利模式转型、价值系统转型、产品模式转型和服务模式转型。这六个模式的案例分别有：邀请客户共创价值的红领集团、线上线下一体化的V&D公司、采用他方收费模式的四川航空、建立行业标准的科沃斯机器人、构建价值链系统的仅一包装、通过供应链金融强化收益和供应商协同、向大健康产品模式转型的天士力集团、转型车联网服务模式的陕重汽。新商业模式的设计必须搭载在更优化的运营模式之上。这样的运营模式必须具备四个条件：一、一个能创造价值的高效流程，帮助新商业模式胜出；二、一个扁平的组织结构，支撑上述价值流程；三、一套人才发展体系，匹配新商业模式和运营模式；四、一套绩效管理体系，对整个运营系统进行目标管理。在此，小米手机、GE公司、澳洋顺昌都做出了典范。

企业在思考转型路径时，首先需要明确自身是准备进行商业模式的创新，还是在既定的商业模式下进行运营模式的优化或者再造。如果身处激烈变革的行业，或者既有模式的瓶颈已经凸显的行业，进行商业模式的创新可能是不二之选。因为如果不主动创造新的商业模式以图新的发展，就会被别人颠覆。

不过，企业在进行商业模式创新的时候，要清楚地知道自己关注的转型重点是什么。虽然在商业模式创新中有六种模式，而且六种模式在任何一个企业的转型实践中往往是混合运用的，但是，一定要有一个统领性的模式。比如我们最关注的是客户模式的转型，就要以这个关键作为牵引，在这一个点上形成突破和优势，其他要素的转型，是对这个转型模式的支撑和促进。

对于运营模式转型的四种方式而言，通常是在给定商业模式下的新设计。对于很多习惯于甚至擅长于模仿别人的商业模式并进行效率提升的企业而言，最大的挑战恰恰在于如何把握变化的节奏，在实施跟进策略的时候，不至于被变化了的新模式彻底抛在后面。

实战支招朋友合伙创业，咋就这么难

孙芳刚毕业就进入一家国企从事会计工作，并很快从一名普通会计成长为分公司的财务经理。由于性格开朗，喜欢做富有挑战性的工作，当电子商务快速发展时，她果断辞职，和以前同事的妻子林红一起，开始了团购网站的创业。

刚起步时负责日常运营的只有她们两个，要做的工作却一大堆，比如公司注册，委托制作网站，购买服务器，财务记账，商品图片设计，寻找合作商家，等等。林红是销售出身，没有领导经验，所以成立之初，由孙芳担任董事长兼总经理。

孙芳以前的职业使她养成了做事谨慎的习惯。在很多事情上由于对林红的工作质量不放心，孙芳喜欢亲力亲为。而且，公司就她们两人，没有必要再分经理和下属，有事就一起做。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干精神，总是把事情想得很好，实际操作上却没有什么具体想法，往往半途而废。

时间一久，孙芳开始看不上林红，觉得她干不了什么实际工作，每天都是废话一堆。林红则觉得孙芳什么都不让自己做，还认为林红说什么都是错的。一来二去矛盾就产生了。

终于有一天，孙芳提出，把林红的股份按照现有资产折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合、不计得失的，而林红在工作中总说自己太累了，工资又低，抱怨不停。林红的这种情绪往往让孙芳一整天都高兴不起来，做事越来越没劲。与其这样，还不如分手，重新雇员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红得知孙芳的想法后很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立这个公司，现在要她退出肯定舍不得。更重要的是，林红退出后将面临失业。

林红决定搬走的那天，孙芳请她吃饭，毕竟两人在一起半年多，经历了很多事情，合伙不成仁义在。两人在餐桌上交换了意见和看法，发现她们之间存在的主要问题竟然是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅，是很让人吃惊的。

原来，孙芳认为林红对一些事情的看法和价值观应该和自己一样，所以有些事情不跟林红商量，自己就做了决定。林红则觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量。两人经过深入细致的交谈，发现彼此有共同的目标，就是具体操作的手段和方法有分歧。既然还有合作的可能，于是两人决定继续合作，有事一定互相商量。然而，在此后的合作中还是经常出现看法不一致的情况，导致两人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置，或者绕道而行，实在过不去的就采取折中，但最后的结果往往两人都不满意。她俩应该怎么办？

请看黄铁鹰、朱伟、薄落村人、施敏、王志涛等专家的点评和支招。