成为高层，要学会做职场教练

李一诺

我在麦肯锡的一个表面成果，就是特别能说，可以滔滔不绝。项目投标、进展、结束都靠PPT展示，靠说。似乎领导位置越高，就越能说。

但是，我发现有一些让我仰望的领导给人的感觉非常不一样，他们话不多，但很会听。似乎听你说完，他们就知道你深层的问题是什么。他们还特别会问问题，有时候提一个问题，就能让思考方向大不一樣。

这是什么能力？后来我知道了，这是教练的能力。

做教练，是更高阶的领导力。

很多人对教练有误解，觉得就是教别人做事。其实职场教练并不教你怎么做，也不告诉你答案，而是看到了你看不到的东西，通过问问题，做你的镜子，让你自己找到答案。

能做到听的前提，是处于“敞开”的状态。我们总在不停地输出观点，其实内心底层的状态常常不是防御就是攻击，是证明“我懂、我对”的状态。而能看到真正的底层问题并聚焦于此，做有效的讨论和决定，需要人处于“敞开”的状态。

“敞开”不是“松散”，这种状态和防御状态最大的不同，就是承认有些事自己不懂、不知道，而不是说“我什么都想到了”，成竹在胸，有问必答。

但这种状态很难在咨询业立足，因为客户付给我们咨询费，就是要答案、要方案的。你似乎要把答案给得滴水不漏，把方案做得无可挑剔，才“值”这不菲的咨询费，怎么敢说“我不懂”“我不会”呢？所以在这种情形下要“敞开”，或者说认怂，是很需要修为和勇气的。这里的“认怂”不是推责，而是在做了足够多的功课和思考之后，坦陈自己当下认知的边界在哪里。

我们常常以为，做更高层的领导需要的是“我很厉害，我能解决外面的问题”。但其实，做领导更需要的是内功。做“教练”就不仅是自己做内功，还可以支持周围的同事做内功。

职场人，非常在乎别人对自己的评价和态度。不管别人说什么话，我们都会代入，也往往会有很大的情绪波动，甚至就像海绵一样对这些评价照单全收，吸到自己身上，最后自身变得越来越沉重。

一个重要的成长标志，就是意识到别人说的话都只是他们内心的投射而已，和你并没有关系。我们需要做的，不是见什么吸什么的海绵，而是一面镜子，将投给你的评判反射回去。

做镜子的这个转变也是成为“教练”的核心能力。一方面需要我们自己内心清明，可以关注周围人的底层心理状态；另一方面是相信对方可以凭借自身力量去他应该去的地方。要做到这一点，可以借助一个重要工具——不是给答案，而是问问题。我在麦肯锡成长关键期的心态转变，其实都是被领导问了好问题的结果。

如何问？

第一，多问“为什么”。我最近这几年一直在倡导要问“5次为什么”，一层层问，问5次，往往就可以找到真实的问题所在。

第二，保持真正的好奇心，不要想当然。因为很多事背后的真正缘由常常不是我们想当然的那样。

第三，警惕脑海中常出现的一个词：应该。

怎么在一场“教练式对话”中做到这3点呢？给大家举个例子： 我想换一个岗位。

哦，为什么？

因为很多工作完不成，我觉得自己不能胜任这个工作。

哦，为什么不能胜任呢？

因为我能力不够吧。

你为什么这样想呢？

因为同事们好像都能比较轻松地完成工作。

你真的了解他们的状态吗？

……并不了解全貌。

你为什么觉得是自己的能力问题呢？

我在这方面没经验。

没经验是最要命的问题吗？

也不是吧，我可以学。

那你觉得你最大的挑战是什么呢？

不知道怎么开始学、找谁学。

周围有你觉得可以学习的对象吗？

有啊，但是我不能问那个人。

为什么？

我觉得我没资格。

为什么没资格呢？

她这么忙，我问的问题有时候是很初级的。

如果你去问了她，你觉得最差的后果是什么？

她会觉得我是在浪费她的时间吧。

这个后果差到不可接受吗？

也不是。

好，那你要不要试一试？

这段对话可能会有不同的结果，对方可以是想到了其他求助路径，也可以是有了勇气去沟通，但核心是在一团乱麻的压抑状态里弄清楚困扰其内心的障碍究竟是什么。比如，我们从这段对话中可以看到，这位员工遇到问题不去问别人的核心障碍是不自信，而不是对方忙，解决方案也并不困难。

在这里有两个原则：一是带着善意，停止评判，以无限可能的眼光看待眼前的人；二是不要急于给出自己的方法和答案，要相信每个人只要愿意向内看，都有能力找到前进的路径，你只需做一个能与对方展开对话的伙伴。

（摘自《力量从哪里来：面对每一个不敢》）